Министерство экономического развития и торговли российской федерации

Вид материала

Отчет

Содержание ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Процесс управления изменениями при решении задач развития 1.1 Процесс управления изменениями Фиксация симптомов Постановка задачи Поиск решения Описание и реализация решения Рисунок 1. Этапы подготовки и реализации управления изменений 1.2 Инструменты управления изменениями Рисунок 2. Структурно-логическая схема организации процесса управления изменениями Рисунок 3. Структура социально информационно-технологической архитектуры предприятия Матрица оптимизации

Подобный материал:

• Министерство экономического развития и торговли российской федерации государственный, 5459.19kb.
• Министерство экономического развития и торговли российской федерации государственный, 5460.46kb.
• Министерство экономического развития и торговли российской федерации государственный, 5458.65kb.
• Министерство экономического развития и торговли российской федерации государственный, 5753.09kb.
• Российской Федерации Министерство образования и науки Российской Федерации Государственный, 343.55kb.
• Правительство Российской Федерации, а после утверждения направляется в Федеральное, 11.35kb.
• Приказ «о едином учёте преступлений», 767.93kb.
• 1. 10. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации, 198.8kb.
• Государственная программа Российской Федерации «Доступная среда» на 2011 2015 годы, 1560.95kb.
• Министерство экономического развития и торговли российской федерации, 153.92kb.

ВВЕДЕНИЕ

Для исследования и дальнейшего определения основных движущих факторов воздействующих на построение электронного государства, а также специфику влияния внешней и внутренней среды на развитие архитектуры электронного государства необходимо учитывать специфику и особенности формирования электронного государства в Российской Федерации. Главным фактором формирования «электронного государства» является обеспечение нового качества государственного управления в федеральных и региональных органах государственной власти за счет широкого использования возможностей ИКТ. Создание «электронного государства» позволяет обеспечить взаимоувязанное развитие и взаимодействие государственных информационных систем, предоставить доступ к содержащимся в них данных населению и организациям, а также обеспечить оказание услуг с использованием электронных форм коммуникаций.

Для комплексного решения задачи по обеспечению координации процессов и действий в проектах внедрения информационных технологий в органах государственной власти РФ и созданию «электронного государства» и разработана архитектура электронного государства. Использование АЭГ обеспечивает ясное видение и четкое формирование приоритетов при создании информационных систем государства, минимизацию рисков при реализации ИКТ - проектов государственного масштаба, а также осуществление оптимального выбора, планирование и управление проектами создания «электронного государства» в целом.

Направление и цели развития «электронного государства» во многом жестко связаны с основными целями и приоритетами развития государства в целом, и в первую очередь с задачами модернизации органов исполнительной власти России.

В одной из последних своих книг П. Друкер писал: «Новая информационная революция уже идет. Началась она в бизнесе, и началась с информации, необходимой бизнесу. Но она, несомненно, затронет все общественные институты. Она радикально изменит смысл, который вкладывают в понятие информации предприятия и отдельные работники. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, механике, компьютерных программах или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях».
^

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Процесс управления изменениями при решении задач развития

Методология управления устойчивым развитием направлена на формирование возможностей по обеспечению управляемости и устойчивости процесса изменений в социальных системах, позволяющего сочетать в ходе единого процесса планирование и оптимизацию целей изменений, контроль процесса и эффективности изменений, регулирование и анализ отклонений для реализации корректировочных действий, направленных как на обеспечение устойчивости и повышения эффективности процесса изменений, так и на совершенствование процесса управления изменениями.

^ 1.1 Процесс управления изменениями

Отсутствие плана действий или наличие нарастающих трендов по отклонению от его реализации является основой для начала деятельности по поиску путей коррекции ситуации и внесения изменений в структуру и механизм управления. Его реализация и контроль осуществляются с помощью процесса управления изменениями. В процессе управления изменениями выделяются две роли. Роль Заказчика изменений – человека или группы лиц, сформулировавшего проблему и заинтересованного в ее решении – и Исполнителя – команды, планирующей и осуществляющей изменения.

В общем виде процесс состоит из следующих шагов:

1. ^ Фиксация симптомов
   

Формулируется проблема, которую необходимо преодолеть в рамках процесса изменения. Ответственный за первичную постановку задачи определяется как заказчик изменений (внутренний или внешний клиент).

2. ^ Постановка задачи
   
   1. Вместе с клиентом уточняется задача и, если это необходимо, она формулируется иначе, гармонично оперируя с расширенными и суженными ее трактовками. В итоге составляется документ, описывающий цели проекта или возврат на предыдущий шаг.
      
   2. Для фиксации текущего состояния системы в целом или необходимых частей, используется Социально Информационно-Технологическая Архитектура Предприятия (СИТАП) для получения и хранения информации об организации, необходимой для поиска решения проблемы. При необходимости осуществляется моделирование процессов в состоянии «как есть».
      
3. ^ Поиск решения
   
   1. Исследуются (моделируются) множество вариантов состояний, обеспечивающих решение проблемы или ее частей. На основе матрицы оптимизации отбирается несколько вариантов, которые оказываются предпочтительными по совокупности последствий. Совместно с клиентом исследуются полученные варианты на предмет определения состояния «как должно быть», в которых поставленные клиентом проблемы будут сняты, с точки зрения исследователей. Клиент, в процессе обсуждения вариантов решения определяет свое отношение к предполагаемому результату. В случае если сходимости между исследователями и клиентом не наступает, происходит возвращение к предыдущему шагу. Протоколирование производится с использованием СИТАП.
      
   2. Совместно с клиентом выбирается оптимальный вариант «как надо». Итоговое состояние фиксируется в СИТАП и моделируется критические процессы. При выборе оптимального решения также может применяться матрица оптимизации.
      
4. ^ Описание и реализация решения
   
   1. Разрабатывается несколько вариантов перехода от начальной модели «как есть» к конечной «как должно быть» зафиксированные в СИТАП. Исследование вариантов осуществляется с фиксацией трех ключевых параметров социальной системы: структуры, функций, мотивации.
      
   2. Применяя матрицу оптимизации к предполагаемым вариантам перехода, определяется оптимальный вариант перехода. Он описывается в виде программы мер (действий). В зависимости от сложности процесса перехода, роли и возможностей Заказчика, других факторов - определяется возможность передачи процесса управления изменениями от группы реализации проекта к Заказчику или его представителям.
      

В процессе осуществления изменений необходимо обеспечить мониторинг проблем и произвести модификацию проекта в случае, если цели изменения существенно сместятся. В этом случае осуществляется моделирование новой целевой и текущей ситуаций (если это необходимо) и далее по циклу.

В виде диаграммы процесс работы может быть представлен так:



^ Рисунок 1. Этапы подготовки и реализации управления изменений


Цветом отмечены этапы, на которых применяются инструменты управления изменениями, описанные ниже. Прямоугольниками с волнистой нижней гранью отмечены документы, получаемые в результате работы над проектом и передаваемые клиенту.


^ 1.2 Инструменты управления изменениями

В зависимости от масштаба проекта может степень подробности, с которой описывается материал проекта, может быть менее или более детальным.

Общая логика использования инструментов управления изменениями представлена следующей схемой:



^ Рисунок 2. Структурно-логическая схема организации процесса управления изменениями

1. Поиск противоречий
   

Поиск противоречий организуется исходя из общепризнанных законов мышления: отрицание отрицания и единство и борьба противоположностей. Это позволяет обеспечить высокую эффективность и, что еще более важно, выявление скрытых проблем и иллюзий. Форма проведения исследования должна выбираться исходя из того, что в процессе должны принимать участие (или моделироваться их реакции) важнейшие заинтересованные стороны. С помощью инструмента осуществляется критический анализ проблемы, поставленной заказчиком, расширение или сужение ее до необходимых масштабов.

В ряде случаев опыт аналитика может заменить проведение исследования. В этом случае в процессе реализации решения может возникнуть необходимость пояснения происходящих процессов заинтересованным сторонам. Что может привести к замедлению или даже остановке процесса изменений. Альтернативный путь предполагает сокрытие истинных причин и целей изменений. Несмотря на то, что его применение в отдельных случаях может принести пользу, следует обратить внимание на то, что утраченное доверие не оставляет возможности для дальнейшего сотрудничества. Поэтому манипулирование сознанием можно рекомендовать только для крайних случаев и при условии того, что все остальные стороны будут поставлены в известность о происходящих событиях. Последнее не относится к работе систем управления, в особенности государственного. Вся ответственность за последствия манипулирования в виде возникновения социальных конфликтов в полной мере ложится, в этом случае, именно на них.

2. СИТАП
   

С точки зрения исследования социальных организаций можно  выделить социальные и производственные модели предприятия (организации). При этом существует множественные комбинации описаний, как первой, так и второй модели. Упорядочивание этих описаний приводит к необходимости привести их к единой классификации. Но, так как, в общем случае, классификаций может быть великое множество, возникает необходимость определить наиболее адекватные и универсальные классификации.

Универсальность классификации напрямую зависит от возможности решать с ее помощью как можно большее количество задач как можно большему количеству заинтересованных лиц. Возможность решать задачи, как правило, прямо пропорционально зависит от степени упорядоченности и адекватности классификации. Широта круга заинтересованных лиц определяется широтой охвата классификации (напр. строительные классификации).  Таким образом, наиболее востребованной будет самая систематизированная классификация, в которой иерархически представлены объекты моделирования, используемые соответствующими группами заинтересованных лиц. Назовем такой тип классификации Архитектурой.

Соответственно, в применении к двум моделям предприятия мы получим Социальную и Производственную Архитектуру Предприятия. Выбор, на данном этапе развития, из всего множества моделей предприятия именно этих двух, обусловлен тем, что социальная модель является базовой для описания социальных систем, а информационно-технологическая описывает каналы и средства социальной коммуникации при передаче информации. В современном мире подавляющая часть производственных социальных взаимодействий (за исключением прямых физических воздействий) осуществляется посредством информации, передаваемой и обрабатываемой информационно-технологическими средствами.

Информации о наличии общеизвестной методики решения задачи по разработке Архитектуры Предприятия (Социальной, Информационно-Технологической и пр.), которая позволяет составить адекватное и полное описание предприятия, неизвестно. Несмотря на большое количество различных методов и рекомендаций, разработанных в различных науках, включая теорию управления, информации о формализованном решении такой задачи нет. В этой связи, опуская здесь фундаментальное обоснование, которое лежит в основе представления о высокой степени адекватности выдвинутых гипотез, лежащих в основе предлагаемой архитектуры, приведем непосредственно к описанию ее структуры.

Социальная Архитектура Предприятия состоит из семи иерархически взаимосвязанных слоев:

- модель эффективности

- модель функций

- модель механизмов взаимодействия (схемы деятельности) социальных элементов

- модель навыков социальных элементов

- модель специализаций социальных элементов

- модель социальных свойств элементов

- модель безопасности

Информационно-технологическая Архитектура Предприятия (ИТАП)

- модель эффективности

- модель бизнес-процессов

- модель данных

- модель системных компонент

- техническая модель

- модель безопасности

С помощью иллюстрации общую классификацию можно представить так:



^ Рисунок 3. Структура социально информационно-технологической архитектуры предприятия


Отдельно выделяются слои, имеющие отношение к информационным решениям и компоненте социальных взаимоотношений. Такое построение позволяет добиваться оптимального соотношения сложности и качества представления информации.

3. ^ Матрица оптимизации
   

Матрица оптимизации является средством, позволяющим исследовать рассматриваемые решения с точки зрения их сбалансированности для обеспечения устойчивости за счет снижения рисков. При ее формировании использовалась методология количественно-качественного перехода. Альтернативой формой описания количественно-качественного перехода является модель жизненного цикла. Один из вариантов описания сути модели и возможности ее использования рассмотрен ниже.

Управления развитием может позволить возродить организацию (программу) и вернуть на одну из стадий развития. Применение конкретных моделей диагностики зависит от конкретной ситуации и потребностей в выявлении и решении проблем организации. Использование СИТАП в механизме Управления развитием может значительно облегчить возрождение организации (программы) на любой стадии (старения) Жизненного Цикла (ЖЦ).