Как разработать бизнес-план 3 Общие вопросы регистрации малого предприятия 3 Как и где взять кредит

Вид материала

Бизнес-план

Содержание Кадровое обеспечение бизнес-инкубирования Обеспечение компетентными кадрами инфраструктуры поддержки предпринимательства, в том числе и самих бизнес-инкубаторов (админист Обучение предпринимателей и кадровое обеспечение малых предприятий Компетентность государственных служащих Дистанционное обучение: как это сделать лучше? Концепция обучающейся организации Заключение трудового договора Форма трудового договора Реформа предприятия и переподготовка кадров Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала

Подобный материал:

• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 99.28kb.
• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 95.22kb.
• План риска как составная часть бизнес-плана полиграфического предприятия. План маркетинга, 43.39kb.
• Практическое руководство по составлению Бизнес-плана Введение. Для чего нужен Бизнес-план, 380.35kb.
• Бизнес-план проекта коммерциализации технологий Как разработать бизнес-план проекта, 855.65kb.
• Задание к курсовой работе по курсу «Корпоративные информационные системы», 30.38kb.
• Бизнес-план или технико-экономическое обоснование предприятия Что такое бизнес-план, 214.58kb.
• Домашнее задание для студентов факультета, 641.45kb.
• Методические рекомендации по написанию курсовой работы на тему: "Планирование на предприятии, 466.55kb.
• Как написать бизнес план Встатье рассказывается как писать бизнес план. Приведена структура, 58.64kb.

^ Кадровое обеспечение бизнес-инкубирования

Стартовый период в предпринимательстве - самый тяжелый. Человек, знающий технологию производства, сталкивается с проблемами управления предприятием. Все начинающие предприниматели задумываются о проблемах сертификации, правильной постановке бухучета, взаимоотношениях с налоговым и иным законодательством России. Существуют "болезни детского возраста" предприятия, которые зачастую большинство предпринимателей самостоятельно преодолеть не может. Часто оказывается, что к концу первого года существования легче закрыть предприятие, чем продолжать работать в рамках этого юридического лица дальше. Для того чтобы это не происходило, необходимо направить деятельность по созданию нового бизнеса по пути наименьших ошибок. Оказалось, что одной из самых действенных мер поддержки предприятий в стартовый период является бизнес-инкубирование.

Более традиционно мы определяем бизнес-инкубатор как организацию, которая предоставляет начинающим малым предприятиям в аренду на льготных условиях помещения, средства связи, оргтехнику, необходимое оборудование. Кроме того, бизнес-инкубатор оказывает предприятию (предпринимателю) целый спектр услуг - секретарских, бухгалтерских, юридических, консалтинговых. А также в ряде случаев помогает получению оборудования в лизинг, кредита на развитие дела и выходу на местный рынок. Таким образом, предприниматель сосредоточен на одной задаче - начать выпуск продукции (услуги) и выйти на рынок, все остальные проблемы ему помогает решать команда (администрация, эксперты, консультанты) бизнес-инкубатора.

Формулу успеха бизнес-инкубатора обеспечивает наличие:

1. оптимальной площади (не менее 1500 кв.м);
   
2. ресурсов (стартового капитала, оборудования);
   
3. компетентности административной команды и экспертов;
   
4. компетентности предпринимателей, строгого отбора проектов (из большого их количества) на размещение в бизнес-инкубаторе;
   
5. стабильности внешней среды.
   

Наполнение каждого элемента формулы успеха реальным содержанием зависит от квалификации людей, которые будут заниматься этой работой.

Кадровое обеспечение бизнес-инкубирования малых предприятий предполагает несколько составляющих:

• обеспечение компетентными кадрами самих бизнес-инкубаторов (администрация, эксперты, консультанты);
  
• кадровое обеспечение инкубируемых малых предприятий и обучение предпринимателей;
  
• повышение компетентности государственных служащих и сотрудников организаций, поддерживающих предпринимательство.
  

^ Обеспечение компетентными кадрами инфраструктуры поддержки предпринимательства, в том числе и самих бизнес-инкубаторов (администрация, эксперты, консультанты). От этого зависит то, насколько грамотно и правильно распорядится администрация бизнес-инкубатора предоставленными площадями и ресурсами, как быстро будут созданы оптимальные финансовые потоки как доходные, так и расходные; когда бизнес-инкубатор достигнет точки безубыточности и сможет существовать без внешней спонсорской помощи.

^ Обучение предпринимателей и кадровое обеспечение малых предприятий. Оно включает первичное знакомство с предпринимательской деятельностью, предоставление возможности самоопределиться, может ли тот или иной претендент на создание собственного предприятия взять на себя весь груз рисков и превратить свою бизнес-идею в действующее прибыльное предприятие. Кроме первичного обучения, необходимо постоянное повышение квалификации предпринимателей и персонала их предприятий в области финансов, маркетинга и сбыта, менеджмента и других дисциплин рыночной экономики. Сюда же относится помощь бизнес-инкубатора в подборе кадров для вновь создаваемого предприятия, правильное соотношение штатных единиц и функций, выполняемых ими. Компетентность предпринимателей, зрелость и качество проектов, представляемых ими на размещение в бизнес-инкубаторе, тоже являются одной из главных составляющих успешной деятельности самого бизнес-инкубатора.

^ Компетентность государственных служащих, которые ответственны на муниципальном, региональном и федеральном уровнях за развитие экономики и малого бизнеса, а также компетентность работников организаций, с которыми соприкасается в своей деятельности малое предприятие: банки, фонды, общества взаимного кредитования, лизинговые компании и др. Именно они формируют внешнюю среду, в которой существует малое предприятие, занимаются вопросами законодательства, финансово-кредитной, имущественной и информационной поддержки предпринимательства.

Практика бизнес-инкубирования показывает, что процесс кадрового обеспечения предпринимательства специфичен. Малые предприятия в начальный период деятельности не могут позволить себе приобретение “дорогих” кадров на рынке труда, то есть в очень короткое время встает вопрос о дополнительном обучении и повышении квалификации менеджеров, бухгалтеров, сбытовиков, маркетологов и других специалистов. В их обучении, как правило, не могут присутствовать длительные курсы с отрывом от производства, так как штатные единицы на малом предприятии малочисленны, не дублируют друг друга, и сотрудникам сложно замещать друг друга при длительных периодах обучения. Консультации переплетаются с учебным процессом, последний имеет явно выраженную практическую направленность, проводится в виде деловых игр, тренингов, с большим количеством самостоятельно изучаемых элементов. По возможности такие занятия проводятся прямо в бизнес-инкубаторе, зачастую в вечернее время или в выходные дни.

Таким образом, большинство бизнес-инкубаторов своими силами либо при помощи сотрудничающих с ними учебных организаций проводит необходимое обучение.


^ Дистанционное обучение: как это сделать лучше?

Хорошего менеджера всегда отличает осознание необходимости периодически повышать свой профессиональный уровень. Однако, бросить на время обучения бизнес в постоянно меняющихся условиях российского рынка - для многих условие невыполнимое. Именно поэтому за последние несколько лет стали популярными учебные программы для занятых людей - дистанционные. Дистанционное обучение как качественно новый способ получения знаний, связанный с развитием интернет-технологий, появилось в последней трети XX века. В отличие от западных коллег активно использовать дистанционку российские бизнес-школы начали относительно недавно. В России первопроходцем стал Международный институт менеджмента (МИМ) "Линк", который с 1992 года специализируется именно на программах дистанционного обучения. А только с 1997 по 2002 год в России появилось около 600 учебных центров, предлагавших дистанционку.

Сегодня среди наиболее популярных и серьезных - программы Открытого университета МИМ "Линк", Интерактивной бизнес-школы Высшей коммерческой школы (ИБШ ВКШ), Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) и проч., рассчитанные не только на новичков в бизнесе (программы проекта "Система дистанционного бизнес-обучения" (СДБО), Высшей школы менеджмента при АНХ, МИМ "Линк", МЭСИ и т. д.), но и на менеджеров среднего и высшего звена. ИБДА, "Линк". Дистанционная форма обучения удобна: конкурса на программы дистанционки не бывает; учиться можно в любое время в любом месте - главное, чтобы компьютер с доступом в интернет был под рукой. Да и учиться придется гораздо меньше - около 10-16 часов в неделю, а не более 10 часов ежедневно, как, например, на дневных программах МВА.

Однако статистика свидетельствует, что слушатели дистанционных программ получают максимум 85% знаний от объема, который дается при очном обучении. Главная же трудность - большая часть материала должна осваиваться самостоятельно. А усаживать себя за учебу работающему менеджеру трудно. В ИБШ ВКШ количество отчислений - 17-20%, а в ИБДА до конца дистанционного МВА доходит в среднем на 30% слушателей меньше, чем было на старте. Правда, на дистанционной программе есть возможность взять академический отпуск, которой слушатели, не успевающие совмещать обучение и высокую нагрузку на работе, пользуются часто. Итогом дистанционно-образовательной эпопеи является получение сертификата (если речь идет о курсах повышения квалификации) или диплома государственного образца. В Открытом университете МИМ "Линк" слушатели русско-британской программы получают два диплома - ОУ МИМ "Линк" и Open University (работа тьюторов контролируется преподавателями Open University).

Суть вопроса об определении дистанционного обучения и возможных вариациях его воплощения ведутся дебаты и сегодня. По определению дистанционное обучение - это обучение на расстоянии, когда преподаватель и слушатель территориально разделены. Однако как в таком случае проверить, выполняет слушатель задания самостоятельно или перепоручает их, допустим, коллегам?

Каждый из упомянутых выше учебных центров предлагает свою методику обучения на расстоянии, сходясь в большинстве случаев, пожалуй, только в одном: сделать эффективным дистанционное обучение и весомыми дипломы без регулярных (раз в 2-2,5 месяца) встреч преподавателя и слушателя и личной сдачи слушателем зачетов и экзаменов, увы, нельзя. Именно по причине невозможности контролировать работу слушателя абсолютно "бесконтактное" дистанционное обучение встречается редко.

С чего начать бизнес-обучение - штука дорогостоящая. Цены в среднем колеблются от $1000 на краткосрочные программы до $10-12 тыс. на МВА. Тем не менее это существенно дешевле, чем учиться на тех же дистанционных программах за рубежом. Именно поэтому в российских бизнес-школах нередко учатся бывшие россияне из стран ближнего и дальнего зарубежья.

Институт менеджмента "Линк" работает по системе, разработанной британским Open University, которая представляет собой сеть учебных центров в России и странах СНГ. В МИМ "Линк" многоступенчатая система обучения. Здесь можно учиться на программах продолжительностью от четырех месяцев до трех лет. Специфика работы бизнес-школы в том, что здесь используют британскую методику и британские учебники, правда адаптировав их для российских слушателей, и предлагают ряд двойных (русско-британских) программ.


^ Концепция обучающейся организации

В бизнес приходят энергичные люди, но мало кто долго остается "на подъеме". Большинство к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Обучающаяся организация — это сведенные воедино передовые управленческие инструменты.

Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.


^ Заключение трудового договора

Основанием возникновения трудовых отношений между работником и работодателем, т. е. взаимных прав и обязанностей, является трудовой договор. Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, своевременно и в полном объеме выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

^ ФОРМА ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

Согласно ст. 67 ТК РФ трудовой договор должен быть обязательно заключен в письменной форме и составлен в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. При этом один экземпляр передается работнику, а второй - остается у работодателя.

Обратите внимание!

Первое требование, предъявляемое законодателем к трудовому договору, - обязательная письменная форма. Исключение составляет случай, когда трудовой договор не оформлен, а работник фактически приступает к работе с ведома или по поручению работодателя (ст. 67 ТК РФ). Предполагается, что до момента фактического начала работы все условия трудового договора уже оговорены и согласованы сторонами. При этом считается, что трудовой договор с работником заключен и трудовые отношения между работником и работодателем уже возникли. Но работодатель все равно обязан письменно составить с таким работником трудовой договор в срок не менее трех дней с момента начала работы.

В связи с вступлением в силу нового Трудового кодекса РФ во многих организациях возник вопрос относительно трудовых договоров, заключенных до 1 февраля 2002 г.: надо ли заключать с уже работающими работниками новые договоры? Поскольку ТК РФ не дает прямого ответа на этот вопрос, в такой ситуации следует исходить из того, насколько трудовой договор соответствует требованиям нового ТК РФ.

Если трудовой договор содержит все существенные условия, установленные ст. 57 ТК РФ, и не противоречит положениям нового ТК РФ, то перезаключать трудовые договоры не надо. Если же в договоре есть положения, не соответствующие ТК РФ, то тогда необходимо привести их в соответствие с требованиями Кодекса.

Как показывает практика, во многих организациях работники работают вообще без письменного трудового договора. Конечно, это является нарушением трудового законодательства, поэтому работодателю следует оформить трудовым договором в письменном виде уже существующие трудовые отношения, оговорив установленные ст. 57 ТК РФ существенные условия.

При составлении трудового договора возникновение трудовых отношений должно быть связано не с моментом заключения трудового договора, а с моментом фактического принятия работника на работу.

В договоре можно привести следующую формулировку: "Настоящим трудовым договором подтверждается, что работник (фамилия, имя, отчество) работает с (указать дату, с которой работник выполняет трудовую функцию) ...".

Согласно ст. 65 ТК РФ работник при приеме на работу предъявляет следующие документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Кроме того, военнообязанные лица и лица, подлежащие призыву на военную службу, обязаны предъявить документы воинского учета.

Если работа требует от работника определенных специальных знаний, специальной подготовки, то предъявляются также документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Обратите внимание! Если лицо поступает на работу впервые, то трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Если работник устраивается на работу по совместительству и не желает вносить в трудовую книжку сведения о такой работе, то он может ее и не предъявлять.

Следует также отметить, что ст. 65 ТК РФ не предусмотрена подача заявления о приеме на работу, хотя на практике во многих организациях этот порядок сохранился. Заявление само по себе не влечет никаких правовых последствий, поэтому в данном вопросе следует исходить из сложившейся в организации практики.

Добавим, что в ряде случаев с учетом специфики работы ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ может быть предусмотрена обязанность предъявления иных дополнительных документов, не указанных в ст. 65 ТК РФ (например, медицинского заключения о состоянии здоровья или справки из налоговых органов о доходах).

Например, п. 4 ст. 21 Федерального закона от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" установлено, что при поступлении на государственную службу гражданин помимо личного заявления, документа удостоверяющего личность, трудовой книжки и документов, подтверждающих профессиональное образование, обязан также предъявить справку из органов государственной налоговой службы о предоставлении сведений об имущественном положении и медицинское заключение о состоянии здоровья.

В соответствии со ст. 57 ТК РФ трудовой договор должен содержать следующие существенные условия:

1. Место работы с указанием структурного подразделения.

2. Дата начала работы.

3. Наименование должности, специальности, профессии или конкретной трудовой функции в соответствии со штатным расписанием.

4. Права и обязанности работника.

5. Права и обязанности работодателя.

6. Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях.

7. Режим труда и отдыха.

8. Условия оплаты труда.

9. Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Помимо существенных условий трудовой договор может содержать иные условия, не являющиеся обязательными, но которые работник и работодатель вносят в трудовой договор по взаимной договоренности. Примерный перечень таких условий установлен в части третьей ст. 57 ТК РФ.

Так, трудовой договор может включать следующие дополнительные условия:

- об испытательном сроке, максимальная продолжительность которого составляет три месяца, а для руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей - 6 месяцев (ст. 70 ТК РФ). Отметим, что отсутствие в трудовом договоре условия об испытательном сроке означает, что он работнику не установлен;

- о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной);

- об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производится за счет средств работодателя, и т.п.

При приеме на работу и обсуждении условий трудового договора работника следует ознакомить с внутренними документами, принятыми в организации, в том числе с коллективным трудовым договором (ст. 68 ТК РФ). В связи с этим положением можно посоветовать работодателю ознакомить работника с локальными трудовыми документами под расписку, чтобы в дальнейшем при возникновении каких-либо трудовых споров работник не мог ссылаться на то, что не был ознакомлен с такими актами.

Коллективный договор определяется как правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ).

Представителями работников могут быть профсоюзные организации или иные представительные органы (например, совет трудового коллектива), избираемые самими работниками (ст. 29 ТК РФ). Представителем работодателя является его руководитель.

Коллективный договор не относится к обязательным документам, которые должны быть приняты в организации.

Если коллективный договор отсутствует и при этом ни одна из сторон не выступает с соответствующей инициативой, то это не является нарушением трудового законодательства.

Но в том случае, если одна из сторон - работники или работодатель - выступает с инициативой по разработке и принятию такого локального акта, то вторая сторона не может уклониться от процедуры коллективных переговоров (ст. 36 ТК РФ).

Такое же положение действует и в случае, если коллективный договор существует, но одна из сторон выступает с предложением его изменения или внесения дополнений.

Главное требование, которое должны соблюдать стороны при заключении коллективного договора: установленные договором условия не должны ухудшать положение работника по сравнению с нормами, предусмотренными трудовым законодательством (ст. 41 ТК РФ). В противном случае коллективный договор не подлежит применению в части, противоречащей трудовому законодательству.

Коллективный договор вступает в силу либо со дня подписания его сторонами, либо с даты, определенной в документе (часть первая ст. 43 ТК РФ).

Приказ о приеме на работу является первичным документом по учету кадров и представляет собой унифицированный документ, форма которого (N Т-1) утверждена постановлением Госкомстата РФ от 6 апреля 2001 г. N 26 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты".

В приказе обязательно указываются следующие сведения:

- наименование структурного подразделения;

- наименование профессии (должности), разряд, категория квалификации;

- условия приема на работу;

- оклад (тарифная ставка);

- дата заключения трудового договора, на основании которого издается приказ.

Руководителю следует учитывать, что содержание приказа должно точно соответствовать условиям трудового договора, на основании которого издается приказ.

Изданный приказ подлежит предъявлению новому работнику для ознакомления и подписи в течение трех дней со дня заключения трудового договора (часть вторая ст. 68 ТК РФ).

По требованию работника работодатель обязан выдать ему заверенную копию приказа.

Приказ должен быть также доведен до сведения структурных подразделений организации, так как именно на основании приказа руководителя работнику предоставляются рабочее место, необходимые орудия труда и т.д.

На основании изданного приказа заполняются трудовая книжка, личная карточка и лицевой счет работника.

В ситуации, когда работодателем является физическое лицо, можно порекомендовать сторонам при заключении трудового договора оговорить существенные условия, определенные ст. 57 ТК РФ, а также указать по соглашению иные условия как существенные. Для трудового договора, заключаемого работодателем - физическим лицом, обязательно должно соблюдаться требование относительно его письменной формы, а также относительно существенных условий. Кроме того, ст. 303 ТК РФ обязывает такого работодателя зарегистрировать заключенный с работником трудовой договор в местном органе самоуправления.

Обязательному предъявлению при поступлении на работу подлежат документы, удостоверяющие личность, и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Если для работы необходимы определенные специальные знания, то работодатель вправе потребовать также документ об образовании. Трудовая книжка не относится к обязательным документам, которые должен предъявить работник.

При поступлении на работу впервые работодатель - физическое лицо обязан оформлять на работника страховые свидетельства государственного пенсионного страхования, но не имеет права оформлять на таких работников трудовые книжки. Таким образом, единственным документом, подтверждающим время работы у физического лица, является письменный трудовой договор.


^ Реформа предприятия и переподготовка кадров

Для успешного реформирования системы управления необходимо первоначально провести диагностику и определить состояние предприятия и его подразделений:

1. кризисное;
   
2. стабилизированное;
   
3. активное;
   
4. процветающее.
   

Базисные характе- ристики	Кризисное предприятие	Стабильное предприятие	Активное предприятие	Процветающее предприятие
Характер развития	Выживание	Сплочен- ность	Баланс интересов	Трансфор- мация
Перспектива	Личная	Групповая	Предприятия	Корпора- тивная культура
Планиро- вание	Разорванное по функциям	Текущее	Стратегическое	Эволюционное
Концен- трация внимания	Рассеянное	Ориенти- рованное на функцию	Ориенти- рованное на результат	Ориенти- рованное на совершен- ствование
Тип изменения	Наказание	Приспо- собление	Плановое	Программное
Структура	Формальная	Иерархи- ческая	Матричная	Сетевая
Руководство	Принуж- дающее	Обучающее	Целевое	Доверительное
Коммуни- кация	Вынуж- денная	Обратная связь	Управлен- ческий учет	Сквозная связь

Необходимо подчеркнуть, что наиболее типичной ошибкой в ходе реформирования предприятий является использование одних и тех же приемов и методов работы без учета специфики каждой фазы.

Одной из ключевых проблем предприятия (не только в России, но и за рубежом) является доминирование функционального управления, порождающее множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении, и больше делают усилий в борьбе за увеличение собственного бюджета, в свою очередь финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и инженерной службы предприятия. Бухгалтерия или его расчетный отдел, по мнению его работников, прежде всего, начисляет и выдает зарплату, а не обслуживает инновационные проекты или, тем более, клиентов. Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями - результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие "дивиденды" или "место под крышей". На практике мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д. Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу "кто важнее в организации" в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая картина: на предприятии нет живых денег для выплаты заработной платы своим работникам, но пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на складе не может ее получить.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией. В силу внутренних бюрократических стандартов информация передается вверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю! Срабатывает "мнение" начальника-функционала "без меня не должна проходить ни одна информация к моим подчиненным и от них". Результат такого управления -поговорка "продукт с самым длительным сроком поставки - управленческое решение", а отсюда и потеря клиентов.

Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, "забывая" о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты, от молчаливого саботажа и забастовок, до внутренней коррупции.

Вместе с тем реальная работа не движется вверх-вниз вдоль линейно-функциональной иерархии, где имеют место только разрешения, принятие решений и приказы. Она пронизывает предприятия в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и за которые никто не отвечает.

Бизнес-процесс - это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня их рассмотрения). Как правило, не существует стандартного списка БП. Каждое предприятие, как и при разработке системы управленческого учета, должно разрабатывать свой перечень основных БП. Описание ситуации, в которой находится предприятие, в терминах БП способствует более глубокому пониманию сути проблем.

При разработке представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов в части вариантов решения данной задачи, найденных на других предприятиях. Особенно эффективны яркие примеры, когда находясь в предбанкротном состоянии предприятие ставило перед собой весьма амбициозные цели (стать лучшим в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки этих целей достигало. Не секрет, что подобная постановка вопроса положительно влияет на процесс генерирования свежих идей.

Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей - "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завершающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе - описание состояния, которого следует достичь

Многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция БП может быть использована на практике на уровне межфункционального решения, описания и внедрения процессной организационно-управленческой структуры.

Самый простой способ - использование БП для определения ключевых проблем, над которыми будут работать межфункциональные группы, а этого можно достичь с различной степенью формализации.


^ Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала

В разгар рабочего дня, когда в офисе кипит работа, компания может стоить миллионы долларов, но ночью, когда в офисе никого нет, компания не стоит ничего, совсем неплохо, если работа кипит в руках подходящих людей.

Любая HR стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких политик найма персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Департамент HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. Когда каждый менеджер знает, что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того направления, которое курирует.

После того, как HR департамент получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого. С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа:

• описание требований к кандидату,
  
• поиск,
  
• отбор,
  
• выход человека на работу.
  

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций.

В компаниях, где рекрутмент-политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать.

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекрутера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.