Как разработать бизнес-план 3 Общие вопросы регистрации малого предприятия 3 Как и где взять кредит

Вид материала

Бизнес-план

Содержание Реформа предприятия и переподготовка кадров Создание, реорганизация и ликвидация некоммерческих организаций

Подобный материал:

• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 99.28kb.
• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 95.22kb.
• План риска как составная часть бизнес-плана полиграфического предприятия. План маркетинга, 43.39kb.
• Практическое руководство по составлению Бизнес-плана Введение. Для чего нужен Бизнес-план, 380.35kb.
• Бизнес-план проекта коммерциализации технологий Как разработать бизнес-план проекта, 855.65kb.
• Задание к курсовой работе по курсу «Корпоративные информационные системы», 30.38kb.
• Бизнес-план или технико-экономическое обоснование предприятия Что такое бизнес-план, 214.58kb.
• Домашнее задание для студентов факультета, 641.45kb.
• Методические рекомендации по написанию курсовой работы на тему: "Планирование на предприятии, 466.55kb.
• Как написать бизнес план Встатье рассказывается как писать бизнес план. Приведена структура, 58.64kb.

^ Реформа предприятия и переподготовка кадров

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, происходящие не линейно, а нарастающие по экспоненте, существует постоянная, острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует потребность субъектов рынка догнать остальных и стать первыми пока не поздно. А для этого нужны механизмы и инструменты, которые могут упростить решение такой сложной проблемы, какой является реструктуризация в условиях кризиса внешней среды. Одновременно следует отметить, что сегодня в рамках отраслей всегда можно найти 5 -10 % предприятий, осуществивших в той или иной мере реформирование собственных систем управления.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, то есть чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируется инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых, более эффективных бизнес-процессов.

Для успешного реформирования системы управления необходимо первоначально провести диагностику и определить состояние предприятия и его подразделений:

5. кризисное;
   
6. стабилизированное;
   
7. активное;
   
8. процветающее.
   

Базисные характе- ристики	Кризисное предприятие	Стабильное предприятие	Активное предприятие	Процветающее предприятие
Характер развития	Выживание	Сплочен- ность	Баланс интересов	Трансфор- мация
Перспектива	Личная	Групповая	Предприятия	Корпора- тивная культура
Планиро- вание	Разорванное по функциям	Текущее	Стратегическое	Эволюционное
Концен- трация внимания	Рассеянное	Ориенти- рованное на функцию	Ориенти- рованное на результат	Ориенти- рованное на совершен- ствование
Тип изменения	Наказание	Приспо- собление	Плановое	Программное
Структура	Формальная	Иерархи- ческая	Матричная	Сетевая
Руководство	Принуж- дающее	Обучающее	Целевое	Доверительное
Коммуни- кация	Вынуж- денная	Обратная связь	Управлен- ческий учет	Сквозная связь

Необходимо подчеркнуть, что наиболее типичной ошибкой в ходе реформирования предприятий является использование одних и тех же приемов и методов работы без учета специфики каждой фазы.

Одной из ключевых проблем предприятия (не только в России, но и за рубежом) является доминирование функционального управления, порождающее множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении, и больше делают усилий в борьбе за увеличение собственного бюджета, в свою очередь финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и инженерной службы предприятия. Бухгалтерия или его расчетный отдел, по мнению его работников, прежде всего, начисляет и выдает зарплату, а не обслуживает инновационные проекты или, тем более, клиентов. Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями - результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие "дивиденды" или "место под крышей". На практике мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д. Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу "кто важнее в организации" в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией. В силу внутренних бюрократических стандартов информация передается вверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю!

Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, "забывая" о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты, от молчаливого саботажа и забастовок, до внутренней коррупции.

Вместе с тем реальная работа не движется вверх-вниз вдоль линейно-функциональной иерархии, где имеют место только разрешения, принятие решений и приказы. Она пронизывает предприятия в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и за которые никто не отвечает.

Бизнес-процесс - это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня их рассмотрения). Как правило, не существует стандартного списка БП. Каждое предприятие, как и при разработке системы управленческого учета, должно разрабатывать свой перечень основных БП. Описание ситуации, в которой находится предприятие, в терминах БП способствует более глубокому пониманию сути проблем.

Таким образом, на смену функциональной ориентации приходит процессная ориентация предприятий.

При разработке представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов в части вариантов решения данной задачи, найденных на других предприятиях. Особенно эффективны яркие примеры, когда находясь в предбанкротном состоянии предприятие ставило перед собой весьма амбициозные цели (стать лучшим в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки этих целей достигало. Не секрет, что подобная постановка вопроса положительно влияет на процесс генерирования свежих идей.

Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей - "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завершающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе - описание состояния, которого следует достичь

Многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция БП может быть использована на практике на уровне межфункционального решения, описания и внедрения процессной организационно-управленческой структуры.

Самый простой способ - использование БП для определения ключевых проблем, над которыми будут работать межфункциональные группы, а этого можно достичь с различной степенью формализации.


^ Создание, реорганизация и ликвидация некоммерческих организаций

Некоммерческая организация может быть создана в результате ее учреждения, а также в результате реорганизации существующей некоммерческой организации. Создание некоммерческой организации в результате ее учреждения осуществляется по решению учредителей (учредителя).

Число учредителей некоммерческой организации не ограничено, если иное не установлено федеральным законом.

Некоммерческая организация может быть учреждена одним лицом, за исключением случаев учреждения некоммерческих партнерств, ассоциаций (союзов) и иных случаев, предусмотренных федеральным законом (например, в общественной организации - число учредителей не менее трех граждан, в потребительском обществе - не менее пяти граждан или трех юридических лиц, а в торгово-промышленной палате - пятнадцати лиц). В отличие от требований к учредителям коммерческих организаций, учредителем некоммерческой организации может быть и госслужащий, военнослужащий Учредительными документами некоммерческих организаций являются:

• устав, утвержденный учредителями (участниками), для общественной организации (объединения), фонда, некоммерческого партнерства и автономной некоммерческой организации;
  
• учредительный договор, заключенный их членами, и устав, утвержденный ими, для ассоциации или союза;
  
• решение собственника о создании учреждения и устав, утвержденный собственником, для учреждения.
  

Учредители (участники) некоммерческих партнерств, а также автономных некоммерческих организаций вправе заключить учредительный договор.

• В случаях, предусмотренных законом, некоммерческая организация может действовать на основании общего положения об организациях данного вида.
  

В некоторых случаях учредительные документы разрабатываются государственными органами (например, типовые уставы государственных образовательных учреждений; Примерный устав товарищества собственников жилья - утв. приказом Минземстроя РФ от 3 августа 1998 г. N 35).

Процедура создания некоммерческой организации также зависит от ее организационно-правовой формы, территории будущей деятельности, места будущего нахождения органов управления и т.д. Например, для создания Ассоциации (Союза) требуется пройти согласование в Министерстве по антимонопольной политике РФ (оформив весьма информационно содержательный "паспорт" на каждого члена-учредителя и заплатив внушительную госпошлину за рассмотрение такого ходатайства).

Общественные объединения регистрируются Минюстом (где, как показывает практика, достаточно завышенные требования к содержанию учредительных документов), большинство других некоммерческих организаций Московской регистрационной палатой.

Изменения в устав некоммерческой организации вносятся по решению ее высшего органа управления, за исключением устава фонда, который может быть изменен органами фонда, если уставом фонда предусмотрена возможность изменения этого устава в таком порядке. Остается открытым вопрос о внесении изменений в учредительные документы, касающихся изменения состава учредителей (на каком основании следует передать права и обязанности первоначального учредителя, например, в АНО?). На практике используется, как правило, соответствующие решения бывшего и нового учредителя.

Реорганизация некоммерческой организации может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все виды реорганизации, кроме преобразования некоммерческой организации, осуществляются без особой специфики.

Некоммерческое партнерство вправе преобразоваться в общественную организацию (объединение), фонд или автономную некоммерческую организацию.

Учреждение может быть преобразовано в фонд, автономную некоммерческую организацию, хозяйственное общество.

Автономная некоммерческая организация вправе преобразоваться в общественную организацию (объединение) либо в фонд.

Ассоциация или союз вправе преобразоваться в фонд, автономную некоммерческую организацию, хозяйственное общество или товарищество.

Некоммерческая организация может быть ликвидирована на основании и в порядке, которые предусмотрены Гражданским кодексом Российской Федерации и другими федеральными законами. Для ликвидации некоммерческой организации свойственны те же проблемы, что и для ликвидации организации коммерческой. Между тем ликвидация некоммерческих организаций имеет некоторые особенности. Так, решение о ликвидации фонда может принять только суд по заявлению заинтересованных лиц.

Фонд может быть ликвидирован:

• если имущества фонда недостаточно для осуществления его целей и вероятность получения необходимого имущества нереальна;
  
• если цели фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изменения целей фонда не могут быть произведены;
  
• в случае уклонения фонда в его деятельности от целей, предусмотренных его уставом;
  
• в других случаях, предусмотренных федеральным законом.
  

При ликвидации некоммерческой организации оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество, если иное не установлено федеральными законами, направляется в соответствии с учредительными документами некоммерческой организации на цели, в интересах которых она была создана, и (или) на благотворительные цели. В случае, если использование имущества ликвидируемой некоммерческой организации в соответствии с ее учредительными документами не представляется возможным, оно обращается в доход государства. Исключение, в частности, предусмотрено для некоммерческого партнерства и учреждения.

В случае, если некоммерческая организация совершила действия, противоречащие ее целям и Федеральным законам, некоммерческой организации может быть вынесено предупреждение в письменной форме органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц, или прокурором внесено представление об устранении нарушений.

В случае вынесения некоммерческой организации более двух предупреждений в письменной форме или представлений об устранении нарушений некоммерческая организация может быть ликвидирована по решению суда.