Как разработать бизнес-план 3 Общие вопросы регистрации малого предприятия 3 Как и где взять кредит

Вид материала

Бизнес-план

Содержание Проблема управления инновационным проектом Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса Как заставить должника погасить долг Ключевые параметры развития кризисов компаний

Подобный материал:

• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 99.28kb.
• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 95.22kb.
• План риска как составная часть бизнес-плана полиграфического предприятия. План маркетинга, 43.39kb.
• Практическое руководство по составлению Бизнес-плана Введение. Для чего нужен Бизнес-план, 380.35kb.
• Бизнес-план проекта коммерциализации технологий Как разработать бизнес-план проекта, 855.65kb.
• Задание к курсовой работе по курсу «Корпоративные информационные системы», 30.38kb.
• Бизнес-план или технико-экономическое обоснование предприятия Что такое бизнес-план, 214.58kb.
• Домашнее задание для студентов факультета, 641.45kb.
• Методические рекомендации по написанию курсовой работы на тему: "Планирование на предприятии, 466.55kb.
• Как написать бизнес план Встатье рассказывается как писать бизнес план. Приведена структура, 58.64kb.

^

Проблема управления инновационным проектом

Проблема управления проектами, с которой сталкиваются все предприятия, весьма серьезна. Это обусловлено тем, что в российской действительности уровню управления уделяется совершенно недостаточное внимание. С одной стороны в России никогда по-настоящему не просчитывали эффективность проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами до сих пор не признается сферой профессиональной деятельности.

В то же время, привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, реализовывать успешное управление.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.

На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.

Основываясь на разработках американской Ассоциации руководителей проектов - Project Manager Institute (PMJ) перечислим, чем же приходится управлять менеджеру проекта.

1. Управление предметной областью проекта - наиболее знакомая российским разработчикам функция. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта - частично в той или иной степени входят в состав российских ГОСТов, определяющих порядок проведения проектных и иных работ.
   
2. Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).
   
3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей, календарное планирование, контроль времени в проекте).
   
4. Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).
   
5. Управление рисками.
   
6. Управление персоналом.
   
7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами.
   

Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов. Может показаться, что все это выполняется в рамках любого проекта. Однако методика управления проектами придает этим процедурам системность и целостность.

Рассматривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, выделим этапы проекта (в соответствии с классификацией PMI).

1. Инициация проекта.
   
2. Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков. планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов. разработка плана проекта, определение критериев успеха).
   
3. Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта).
   
4. Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов).
   
5. Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).
   
6. Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
   

Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например, рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии, производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.

Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки. Для России фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздействующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Какие же действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру проекта в процессе его реализации? Прежде всего, необходимо постоянно осуществлять выявление (определение) рисков. Эта аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.

Очевидно, что есть два пути организации функционирования технологической компании. Первый - научиться управлять самим. Путь долгий, дорогой, небезболезненный, но крайне необходимый. Путь второй - привлечение специализированных консалтинговых и инжиниринговых компаний.

В каждом случае необходимо решать, какой из путей является более предпочтительным. Однако в любом случае трудно переоценить роль профессиональной управляющей компании, способной не только помочь с организацией процесса разработки продукта, но и разработать систему управления технологической компании и обучить персонал. Преимущества такой схемы очевидны: профессиональный менеджмент, минимизация управленческих расходов, новый взгляд на проблему.

Преимущества профессионального управления проектами

Традиционный подход

• Бюрократический административно-командный метод руководства
  
• Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов, неэффективное использование материальных и людских ресурсов
  
• Нет необходимой заинтересованности в работе на конечный результат
  
• Затянутые сроки выполнения работ
  
• Ведомственный подход при создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах
  
• Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов
  
• Сверхнормативное задействование сотрудников, приводящее, как правило, к снижению качества работ
  
• Затраты на работы не соответствуют их реальному объему
  

Применение профессиональных методов Управления проектами позволяет повысить эффективность работ и добиться необходимых результатов с наименьшими затратами.

Профессиональное управление проектами

• Современные методы управления, основанные на рыночных отношениях
  
• Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников
  
• Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта
  
• Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки
  
• Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов
  
• Ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту
  
• Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте участвуют специально подобранные специалисты, имеющие возможность работать столько, сколько это необходимо для проекта
  
• Все выплаты производятся только за выполненный объем работ
  

^ Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса

Мировой опыт подтверждает: малый бизнес – важный элемент рыночной экономики, без которого не может развиваться государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта, формируя его 40-50%. Но дело не только в количественных показателях – этот сектор по своей сути является имманентным элементом рыночной инфраструктуры.

Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая в значительной мере осуществлялась государственными органами. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей на предприятии

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия.

Важным условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностной ориентации. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работником и работодателем. Важно и соответствие трудовых отношений и их оформления социальному и трудовому законодательству, принятому в стране. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма.

Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу. В трудовом договоре должны быть обязательно оговорены пункты: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. По сроку действия трудовые договоры подразделяются на договоры, заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы.

Для правильной организации труда на предприятии необходимо знать норму труда каждого работника, необходимую для выполнения какой–либо работы. Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, цель которой состоит в определении необходимых затрат и результатов труда, а также установлении соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования.

Нормирование труда – многоаспектная деятельность. Она включает:

• изучение передовых методов труда;
  
• анализ производственного процесса, разделение его на элементы;
  
• проектирование состава, регламента и последовательности выполнения технологического и трудового процесса;
  

научное обоснование возможных вариантов нормируемой работы;

• определение величины норм труда, расчет норм и их внедрение;
  
• выбор оптимального варианта технологии, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха.
  

Нормы труда определяют по нормативным материалам для нормирования труда.

Современному предпринимателю полезно знать, что заинтересованный, свободный работник может быть полезнее на предприятии, он может сделать больше, чем установлено “нормами”.

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой организации оплаты труда. Всякий труд должен быть оплачен. Но предпринимателя заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков или нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника – его способность выполнять работу определенной сложности. Каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого предпринимателя или другие источники дохода. Это отрывает от основной работы и снижает “отдачу” работника.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей – одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Получили распространение такие меры и формы стимулирования, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

При создании фирмы, прежде всего, необходимо продумать распределение должностных обязанностей менеджеров, рабочих, служащих. Общие хозяйственные задачи, как правило, обширны и сложны. Сферы деятельности в большинстве случаев группируются по функциональному принципу и с учетом этого выделяют отделы производства, сбыта, финансов, управления. Эти сферы деятельности взаимосвязаны, предполагают тесное сотрудничество работников, занятых в них. Поэтому необходимо точно распределить должностные обязанности и установить, кто и какие задачи должен выполнять. Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем:

• делегирования полномочий по выполнению определенных задач;
  
• составления четкого и краткого плана;
  
• разработки приемов и методов эффективной организации трудового процесса;
  
• использования контрольно-проверочных нормативов.
  

Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Каждый работник – человек, личность, он не просто работает или трудится, он живет – работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с работником как с личностью: не столько его стимулировать, сколько признавать – работу, труд, человека, личность. Необходимо приложить немало усилий, чтобы специалисты, работающие на предприятии, испытывали удовлетворение от работы, от контактов с Вами и чувствовали себя индивидуальностями. Наиболее удачно будут складываться дела там, где работники верят в надежность и стабильность предприятия, ощущают нужность своей работы, удовлетворены своим статусом, выпавшего на их долю положения в производственной структуре и в коллективе.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате обучения его детей, оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

Постоянный поиск форм и методов поощрения труда – залог предпринимательского успеха.


^ Как заставить должника погасить долг

Вопреки распространенному убеждению, заставить некоторых должников в добровольном порядке погасить долг даже на основании судебного решения непросто. Судебный пристав-исполнитель порою оказывается бессильным (например, если на счетах должника недостаточно денежных средств или у него нет собственного имущества, на которое можно было бы обратить взыскание). Остается либо смириться со сложившейся ситуацией, либо продолжать добиваться возврата долга. В последнем случае можно использовать такой вариант давления на недобросовестных должников, как привлечение их к уголовной ответственности. В определенных ситуациях это действительно может стать эффективным средством.

Российское законодательство не предусматривает возможности привлечения к уголовной ответственности юридического лица, хотя в некоторых западных странах такое возможно. Уголовное дело в нашей стране может быть возбуждено только в отношении физического лица.

"Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности" (ст.177 УК РФ).

Именно по этой статье чаще всего возбуждаются уголовные дела против недобросовестных должников. Основанием для возбуждения дела становится неисполненное решение арбитражного суда, если должник - юридическое лицо, или суда общей юрисдикции, если должник- лицо физическое. Решением суда должно быть признано право взыскателя на получение от должника определенной суммы.

Если у взыскателя есть сведения, что денежных средств недостаточно, но должник является собственником ликвидного имущества, то признак "злостности" (а следовательно, и основание для возбуждения уголовного дела) появляется по истечении того разумного срока, который бы мог понадобиться для реализации этого имущества.

Существует ошибочное мнение, что нельзя привлечь лицо к уголовной ответственности, если, у него нет возможности погасить задолженность (нет средств на счетах и ликвидного имущества). Однако отсутствие имущества не означает отсутствия умысла на совершение преступления. Должник мог принять меры по отчуждению имущества под угрозой вероятного взыскания.

Следует иметь в виду, что срок давности для привлечения к ответственности по данной статье составляет два года.

На практике должник не всегда может быть привлечен к уголовной ответственности.

Проблемы у взыскателя могут начаться с момента подачи заявления в правоохранительные органы. Есть вероятность, что его просто не будут принимать по различным надуманным поводам. Но если его доставить лично, то, в соответствии с "Правилами приема заявлений, сообщений и другой информации о преступлениях и происшествиях", обязательно должен быть выдан талон-уведомление с регистрационным номером и датой регистрации.

Через день после подачи заявления целесообразно поинтересоваться, кому оно расписано на исполнение (ФИО, должность, телефон). Свяжитесь с исполнителем. Свое обращение начните так: "Я представитель такой-то фирмы, есть ли к нам какие-либо вопросы, нужна ли наша помощь, вот мой контактный телефон. Если примете решение, свяжитесь, пожалуйста, и сообщите нам..." Нелишним будет упомянуть, что в случае отказа в возбуждении уголовного дела вам необходимо будет ознакомиться с материалами проверки. Это может стать дополнительным стимулом для сотрудника милиции, занимающегося заявлением (бывает, что в возбуждении уголовного дела отказывают только потому, что считают, что заявитель не будет настойчив).

Заявление лучше подготовить на фирменном бланке компании. Достаточно буквально в нескольких предложениях в произвольной форме изложить суть проблемы. Например: "прошу привлечь к уголовной ответственности Ф.И.О. за ..... Приложение: .... на __листах". Если лицо, совершившее преступление, неизвестно, можно написать так: "прошу возбудить уголовное дело по факту .... (в связи с ...)".

Нецелесообразно писать в своем обращении слово "заявление". Дело в том, что в соответствии с действующим до 01.07.02 г. Уголовно-процессуальным кодексом (УПК) юридические лица могут подавать не "заявления", а "сообщения". После вступления в силу нового УПК РФ все подобные "сообщения" будут именоваться "заявлениями". А пока лучше оставить вашу просьбу без заголовка.

Если у предприятия или предпринимателя значительное количество должников, по тем или иным причинам не исполняющих свои обязательства, целесообразно установить внутри предприятия определенные критерии, при соблюдении которых будет решаться вопрос об обращении в правоохранительные органы для привлечения должника к уголовной ответственности. Например, можно установить верхний предел суммы долга для каждой группы контрагентов-должников и крайний срок невозврата средств. В отношении крупных должников или тех, кто систематически не исполняет свои обязательства (исполняет их с большим опозданием) целесообразно заводить досье.

В зависимости от того, какие цели преследует взыскатель, обращаясь в правоохранительные органы, он должен выстраивать стратегию своего поведение. Варианты общения с правоохранительными органами условно можно разделить на "облегченный", "плотный" и "жесткий".

В первом случае речь идет, обычно, о делах малозначительных: "авось пройдет". Привлекут должника - хорошо, не привлекут - ну и ладно, а то, может быть, на него "благотворно" подействует вызов для дачи объяснений в милицию и он начнет расплачиваться.

Действуя по "плотному" варианту, взыскатель направляет вместе с заявлением все возможные документы, имеющие отношение к данному делу. Если по обращению будет принято решение об отказе в возбуждении уголовного дела, потребуйте копию постановления, ознакомьтесь с материалами проверки. Если доводы, изложенные в постановлении об отказе, покажутся неубедительными, можно направить жалобу прокурору, осуществляющему надзор за органом, вынесшим данное постановление, или в суд.

"Жестким" можно назвать вариант, в котором взыскатель в случае необходимости готов пройти всю цепочку обжалования через прокуратуру (вплоть до Генеральной) или через суд.


^ Ключевые параметры развития кризисов компаний

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. Здесь мы расскажем о кризисах, обусловленных внутренними причинами компании.

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% "оставшихся в живых" компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3-го года жизни и кризиса 6-8-го года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается, прежде всего, факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией: основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту - дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.

Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером $100 тыс. в год. Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж - $200, $400, $800 тыс. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

По нашим наблюдениям, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж:$100-200 тыс.; $3-6 млн; $50 и $100 млн; $800 млн.

Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в $100 млн годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге.

Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра $800 млн в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в $1 млрд уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в $700-800 млн, начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале - например, "плюс-минус" 10% от указанной цифры.

Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Также не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.

Первый критический шаг - это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит: из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.

Заключение: необходимо следить за сигналами

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами - организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.

Руководство к действию

Шаг 1. Определить, на каком этапе находится компания.

Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития.

Далее: выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития; собрать информацию об управлении в этих компаниях; выделить решения, применимые для вас; провести работу по внедрению и управлению изменениями - разработать собственные решения; провести серию экспертных совещаний; отслеживать внедрения изменений.