«Современные проблемы управления риском»
| Вид материала | Статья |
- «Современные проблемы управления риском», 61.76kb.
- «Современные проблемы управления риском», 85.95kb.
- «Современные проблемы управления риском», 177.9kb.
- «Современные проблемы управления риском», 321.68kb.
- «Современные проблемы управления риском», 87.53kb.
- «Современные проблемы управления риском», 134.46kb.
- «Современные проблемы управления риском», 158.02kb.
- «Современные проблемы управления риском», 93.71kb.
- «Современные проблемы управления риском», 82.94kb.
- «Современные проблемы управления риском», 191.41kb.
Статья публикуется в рамках Международной заочной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Современные проблемы управления риском», 20 октября 2010 г., Пермь
УДК 336.6
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
НА ПРЕДПРИЯТИИ. ПРОЦЕДУРЫ ПЕРЕСТРОЙКИ
В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД
Ашихмина Полина Борисовна
Студентка ГОУВПО «Пермский государственный университет», экономический факультет, 5 курс, специальность «Финансы и кредит»,
614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15
serenethought@gmail.com
Данная статья посвящена актуальным вопросам внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях. Рассмотрены основные преимущества, проблемы и специфические черты такого внедрения, а также освящены особенности внедрения в кризисный период; даны рекомендации по обеспечению эффективности данного процесса.
Основная цель построения любой системы бюджетирования – решение задач планирования финансов по различным центрам финансовой ответственности. Этим задачам отвечают бюджеты, которые составляются практически на любом предприятии. Но сегодня при постановке системы бюджетирования, помимо планирования финансовых потоков, на передний план выходит и задача моделирования.
Гибкое моделирование соответствующих бюджетных показателей обеспечит получение нужных цифр в связанных бюджетных показателях, что позволит принять выверенное сбалансированное решение о возможности или невозможности изменений.
В настоящей статье речь пойдет не только о построении и оптимизации системы бюджетирования на предприятии, но и о затрудняющих этот процесс проблемах. А также будут рассмотрены основные процедуры перестройки системы в условиях кризиса.
В настоящее время внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
2. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
3. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
4. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.).
Поэтому многие предприятия начинают выстраивать систему бюджетирования. При этом все большее количество организаций поручает этот процесс экспертам в данной области.
Построение или оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования – это достаточно трудоемкий процесс, который можно разбить на несколько этапов.
1 этап. Составление стратегического плана.
2 этап. Описание системы "как есть". Здесь необходимо описать ту систему бюджетирования, которая уже существует на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками.
3 этап. Выявление недостатков. Рассматриваются документооборот, алгоритмы расчетов и учета и то, что в них не удовлетворяет.
4 этап. Определение необходимых изменений и их обоснование.
5 этап. Построение системы "как надо". Составляется единый для всей компании «Регламент бюджетирования». Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота.
6 этап. Внедрение системы. Включает в себя комплекс работ по реализации задуманной системы в жизнь [1].
Таким образом, задача постановки системы бюджетирования является сложной и многогранной. Мало эту систему выстроить, необходимо, чтобы она заработала на предприятии. А еще сложнее обеспечить бесперебойность этой работы. Многие предприятия поспешно принимают решения, пропуская некоторые этапы. Поэтому возникает ряд проблем, связанных с внедрением и оптимизацией системы бюджетирования.
Общие проблемы, затрудняющие внедрение бюджетирования для многих предприятий:
1) Плохо структурированная нормативная база: отсутствие единства в определении понятий «бюджет» и «бюджетирование»; нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирования нормативов (или применение устаревших).
2) Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях.
3) “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.
4) Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем.
5) Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Внедрение может быть успешным только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” – квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями.
6) Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть).
7) Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
8) Неготовность менеджмента компании к длительным и сложным процессам организационных и управленческих изменений [5].
Для предотвращения данных проблем нужно следовать «трем составляющим успеха» при внедрении системы бюджетирования.
В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.
Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на месяц вперед.
Проблема выбора программного средства при выборе нововведений в области бюджетирования является наиболее актуальной, поэтому остановимся на ней подробнее[2].
В настоящее время существует достаточно много программных средств, позволяющих решать задачи бюджетирования. Например, ORACLE E-Business Suite, mySAP, система "Галактика", система Hyperion Pillar, Comshare MPC и многие другие. Нельзя забывать и о наиболее распространенном сегодня среди российских предприятий средстве решения этих задач – Microsoft Excel.
Каждое предприятие выбирает систему с учетом внутрифирменных характеристик. Критерии, учитываемые при выборе программного продукта, подразделяют на следующие группы: а) функциональные требования; б) технические требования; в) требования к разработчику; г) требования к поставщику решения; д) временные требования; е) стоимостные требования.
Следует отметить, что данное разделение на типы критериев достаточно условное. В любом случае все эти критерии согласовываются с предприятием-заказчиком.
В заключение акцентируем внимание на процедуры перестройки, необходимые в системе бюджетирования именно в кризисный период[3].
1) Акцент на затратах. В условиях кризиса, по мнению экспертов, будет вполне оправдано заранее выделить те статьи затрат, которые можно будет безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Эту работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Результат: когда начинаются проблемы в экономике, а доходы предприятия стремительно снижаются, возникает необходимость быстро сократить все лишнее затраты. При изначальном акценте на затратах финансовому директору предприятия не придется заново строить весь бюджет, вводя в него дополнительную аналитику по затратам.
2) Бюджет с нуля. Это так называемое планирование от достигнутого. Однако с началом кризиса такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет некорректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2008 г., так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и, соответственно, выручки первой половины 2009 г. Идеальный вариант – строить новый бюджет с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами, коммерческому директору для того чтобы сформировать план по выручке, предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса (метод SWOT- анализа). Результат: Такое прогнозирование бюджета поможет понять, сколько товаров и услуг реально продать в следующем году с учетом текущей быстроменяющейся ситуации на рынке.
3) Скользящее планирование. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода, вносить корректировки в план на следующий месяц. Результат: Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Таким образом, предприятие адаптируется к кризисной ситуации в экономике и оперативно принимает решения об изменениях.
4) Запасной план действий. Составляя бюджет, лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты развития и действий компании. Нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Результат: Компания подготовлена к любому развитию событий и на каждую ситуацию имеет определенный план действий.
Что касается рекомендаций для компаний на будущее, эксперты предлагают несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании. Вот некоторые из них:
А) Спланировать с запасом. В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы: лучше спланировать с запасом и увеличить подобные резервы до 10 %.
Б) Проверить на ликвидность. Вполне достаточно будет сбалансировать рентабельность и ликвидность бизнеса при помощи модели Du Pont или отчета о движении денежных средств косвенным методом.
В) Бюджет дебиторской задолженности. Должен быть создан отдельный бюджет дебиторской задолженности. По сути, он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности, которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа [4].
Таким образом, хотелось бы сделать выводы, о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятия, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. А для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходима заинтересованность менеджеров и их грамотная работа по данному вопросу.
К тому же можно с уверенностью сказать, что бюджетирование в период кризиса – это та самая «палочка выручалочка», которая может позволить планировать деятельность предприятия, автоматически отслеживать, выполняются ли планы и при необходимости их оперативно корректировать. Это позволяет руководителю даже в период экономического кризиса добиваться стратегических целей в финансовой политике компании. Но, тем не менее, система бюджетирования в нынешних условиях требует качественных изменений, а где-то даже смены ориентиров.
Список литературы
1. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003г.
2. Дронченко О. «Принципы эффективного бюджетирования» // «Финансовый директор». 2002. №5.
3. Никитина Н. «Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения» // Финансовая газета. 2005 (октябрь).
4. Абрамова И. «Действенные методы составления бюджета с поправкой на неопределенность» // Финансовый директор. 2009. №10.
5. URL: ofollow" href=" " onclick="return false">ссылка скрыта
PROBLEMS OF INTRODUCTION OF SYSTEM OF BUDGETING AT THE ENTERPRISE. PROCEDURES OF ADAPTING IN CRISIS SITUATION
Ashikhmina Plona Borisovna
Perm State University, Bukireva St.
Given article is devoted to actual topic connected with introduction of system of budgeting at Russian enterprises. We pay attention to basic advantages, problems and peculiar features of such introduction. Also we point out main features of introduction during the crisis period and give recommendations about maintenance of efficiency of such a process.
РЕКОМЕНДАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА
Бюджетирование сегодня – это новый инструмент выстраивания финансовых отношений, а значит, в процессе его внедрения и реализации у предприятия возникает много проблем различного характера. Разрешению этих проблем и посвящена данная статья. Особое внимание уделено организации бюджетирования в условиях экономического кризиса и значению его при преодолении нежелательных экономических явлений.
Доцент кафедры финансов, кредита и биржевого дела Пермского государственного университета, к.э.н. Баяндина Виталия Анатольевна