Geum.ru

«Современные проблемы управления риском»

Вид материалаСтатья

Содержание


Balanced scorecard and its application in a small business.
Подобный материал:

Статья публикуется в рамках Международной заочной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Современные проблемы управления риском», 20 октября 2010 г., Пермь

УДК 334.7

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ

В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

Наторкина Мария Ильинична

Пермский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета, Бульвар Гагарина 59,

e-mail: Natorkina1988@mail.ru

В статье раскрывается понятие системы сбалансированных показателей и ее роль в управлении эффективностью деятельности предприятия. Рассмотрена возможность внедрения данной системы на малых предприятиях. Приведены примеры эффективной реализации стратегии при использовании концепции Balanced Scorecard.

Эффективность деятельности предприятия традиционно определяется по финансовым показателям, полученным из систем бухгалтерского учета. Такой подход не дает полного представления о состоянии предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому необходимы более совершенные и эффективные способы оценки деятельности предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание, наряду с финансовыми показателями, на нефинансовые составляющие, такие как, персонал, бизнес-процессы, отношения с потребителями.

Наиболее известной методикой управления эффективностью является концепция Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей, предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI).

Основным принципом концепции ССП является аксиома, что цели можно достичь только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели. К тому же противоречивость и параллельность указанных показателей строго исключается, необходима их сбалансированность между собой. В BSC первостепенны нефинансовые показатели эффективности, при достижении которых обеспечивается достижение хороших финансовых результатов и исполнение стратегии.

Среди компаний, которые используют BSC, 70% продемонстрировали выдающиеся результаты деятельности, превышающие средние по своим конкурентным группам, например, американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая – переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения) – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие – разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив [5].

ССП не отрицает возможность использования традиционных финансовых данных, что отражает перспектива «Финансы». Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, обработке и поддержке финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. Важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. В связи с этим стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска, увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистой прибыли, данные сравнения затрат и результатов.

В рамках перспективы «Клиенты» руководство определяет целевые сегменты рынка, на которых компания предполагает сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Основные двигатели эффективности в данной перспективе – удовлетворенность покупателей, удержание старых клиентов и завоевание новых, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Показатели перспективы «Внутренние бизнес-процессы» позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, разрабатываются показатели эффективности. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны. В данной перспективе также рассматриваются инновационные проекты.

Перспектива «Обучение и развитие» включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников. В современных условиях быстрых технологических изменений работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

На основе разработанных для конкретной компании показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую оценить эффективность реализации стратегий в четырех основных областях, рассматриваемых ССП. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности служит своеобразным средством диагностики и инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия [6].

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь».

В настоящее время ССП одна из самых известных и проработанных концепций управления по ключевым показателям эффективности (KPI), которые являются измерителями достижимости целей, а также имеют непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом и отражают специфику конкретного подразделения. Данные показатели позволяют управлять процессом внедрения стратегии, оперативно выявлять трудности, возникающие при внедрении, оценивать эффективность деятельности каждого подразделения.

В то же время для большинства руководителей отечественных предприятий инструмент ССП является непривычным, что особенно характерно для предприятий малого бизнеса. Основанием могут служить как незнание о ССП, так и значительные затраты, требуемые для внедрения системы. Основные затраты на внедрение связаны с временными затратами менеджеров на разработку ССП, а также с временными и финансовыми затратами на организационные изменения, разработку документации, внедрение и настройку соответствующего программного обеспечения. Средняя стоимость проекта по внедрению ССП в деятельность банка с филиальной сетью при условии, что банк приобретает программное обеспечение у внешнего контрагента, при этом услуги по интеграции и обслуживанию системы входят в стоимость ПО, составляют более 4 млн руб.

Некоторые исследователи считают, что разработка и внедрение ССП на малом предприятии окажутся неэффективными, так как это требует больших затрат времени и ресурсов ключевых специалистов компании, а также денег – особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов [2].

Специалисты Business management technology на основе проведенных ими исследований пришли к выводу, что на 80% российских малых и средних предприятий реализации ССП в полном объеме не требуется, в связи с несвоевременностью внедрения этой методики на данном этапе развития предприятий малого и среднего бизнеса [4, с.126]. В таком случае, для более рационального осуществления стратегического планирования и управления малым предприятием, уместно использовать упрощенные элементы ССП, опираясь на базовые принципы, но по мере необходимости отходить от ее "догм". При разработке подобной системы следует придерживаться традиционной логики построения ССП, но наполнение этапов зависит не от аксиом концепции, а от возможностей и задач компании.

Создание ССП на малом предприятии целесообразно начинать с определения целей предприятия и перспектив его развития. К таким целям могут относиться обеспечение стабильной прибыльности компании, повышение стоимости бизнеса. Цели и перспективы в рамках ССП будут соответствовать перспективе «Финансы».

Перспектива «Клиенты» в малом бизнесе означает работу с каналами продаж, анализ стоимости эксплуатации канала и его отдачи для предприятия. Каждый канал продаж одновременно определяется с двух сторон: с одной стороны – это группа потребителей, которой предприятие предлагает свой товар (объект продаж), с другой – инструмент продаж, с помощью которого предприятие предлагает свой продукт. При построении и анализе матрицы существует вероятность проявления убыточных каналов, от которых необходимо отказаться, и прибыльных, на которых следует сконцентрировать внимание руководства предприятия.

Построение и анализ производственного цикла, разбивка его на стадии и анализ каждой составляющей цикла соответствуют перспективе «Внутренние бизнес-процессы».

В рамках перспективы «Обучение и развитие» представителям малого бизнеса целесообразно сделать упор на организацию системы мотивации и осуществление организационных изменений. Руководителю предприятия необходимо осуществить переход к мотивации персонала, основанной на системе вознаграждения, исходя из закрепления за каждым работником персональной зоны ответственности. При расчете размера оплаты труда сотрудников принимаются во внимание ключевые показатели эффективности (KPI), определяемые исходя из того положения, которое занимает сотрудник предприятия [4, с.127].

Не обязательно внедрять ССП целиком и полностью. Важно понимать, что перспектив, по которым будут формироваться показатели, может быть не четыре, а три, пять или еще сколько-то. Важны не их количество и названия, а то, что в них будут собраны показатели деятельности компании, которые будут давать комплексное представление о состоянии данного бизнеса. При таком подходе получается основанная на ССП, но более простая и эффективная для малого предприятия система.

Компания ООО «Виконт Диа» столкнулась с необходимостью реорганизации системы управления. Было решено разрабатывать ее на основе концепции ССП, но поскольку фирма относится к числу малых (численность персонала 30 человек), то концепция использовалась поверхностно, были взяты лишь ее основные постулаты. Фирма была разделена на 4 бизнес-области (финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал), выявлены в них проблемы и измеряющие индикаторы. На их основе определялись стратегические цели и целевые значения показателей. Для достижения запланированных результатов был разработан комплекс мероприятий по каждой перспективе. Каждый день на «планерке» обсуждались возможности или трудности достижения запланированных показателей и вносились корректировки в план. В результате за год фирма на 90 % достигла плановых значений стратегических целей.

Следовательно, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на малых предприятиях разумна и целесообразна. Внедрять ССП удобнее не в полном объеме. Переходить к полному варианту системы лучше постепенно, налаживая систему стратегического управления, что будет способствовать улучшению содержания и сокращению сроков ежегодного планирования.

В то время как внедрение ССП на малых российских предприятиях только начинает развиваться, система активно внедряется на российских крупных предприятиях и корпорациях, таких как «Лукойл», «НИКойл», «Cтэк», «Северсталь», ОАО «Стройполимеркерамика», «Красный Октябрь», издательстве «РОСМЭН», ЛПК «Череповецлес», в сфере девелопмента недвижимости, в консорциуме «Альфа-групп» и в ряде других компаний.

Так, руководители ОАО «Пермская ГРЭС» поставили задачу – создать эффективный механизм стратегического управления с помощью технологии BSC. По их мнению, построение системы стратегического управления на основе ССП позволит добиться большей прозрачности управления ОАО "Пермская ГРЭС", что в свою очередь будет способствовать более эффективному сотрудничеству с потенциальными инвесторами и кредиторами при реализации крупных проектов по развитию производственных мощностей станции [3].

Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия.

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция ССП остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

Список литературы

1. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №6.

2. Андреева Т., Криштопова М. "ССП" – слово модное [Электронный ресурс]. Режим доступа:.ru/wmc/info/article/article21/?id=1154964173

3. Вишняков О., Грачев В., Молодов М., Внедрение технологии Balanced Scorecard на российских предприятиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: articles/html/article32713.php

4. Давыденко Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Scorecard) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №1.

5. Дмитрий Рябых. Что такое сбалансированная система показателей? [Электронный ресурс]. Режим доступа: ru/management/controlling/bsc_short.shtml

6. Система сбалансированных показателей  [Электронный ресурс]. Режим доступа:  ссылка скрыта


BALANCED SCORECARD AND ITS APPLICATION IN A SMALL BUSINESS.

Natorkina Maria Ilinichna

Perm Institute (branch) of the Russian State Trade-Economic University, Gagarin Boulevard 59,

Abstract: The article deals with the concept of balanced scorecard and its role in the management of Enterprise Performance. The possibility of this system implementation in small businesses. The examples of effective implementation strategies using the concept of Balanced Scorecard.


РЕКОМЕНДАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Система сбалансированных показателей для малого бизнеса – явление новое. Многие руководители «боятся» перехода к системе комплексных показателей, характеризующих все стороны деятельности компании. Но использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий организовать эффективную деятельность при снижении ее рисков.


Доцент кафедры финансов, кредита и биржевого дела Пермского государственного университета, к.э.н. Паздникова Наталья Павловна

>