Сегодняшний мир мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения

Вид материалаРеферат

Содержание


3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности
Подобный материал:
1   2   3   4


……….

3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности

инвестиций внедрения CRM


Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.

Показатели рентабельности и экономического эффекта инвестиций используются в целях сопоставления и отбора инвестиционных возможностей на стадии планирования и для измерения реально полученных результатов и сопоставления их с ожиданиями на стадии анализа. Это мощный финансовый инструмент, который позволяет осуществлять разработку стратегий и проведение инвестиций таким образом, чтобы способствовать повышению прибыли компании.

Но, несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. Проблема эта проистекает из отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В отличие, например, от систем Управления Предприятием (ERP), где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM системах наиболее часто используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина "лояльность", так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.

Для определения экономической эффективности и рентабельности инвестиций во внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»», необходимо, прежде всего:

-оценить затраты, связанные с такой автоматизацией и определить их соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения (снижением затрат, повышением производительности и, как следствие, ростом доходов организации);

-определить источники и размер прогнозируемого экономического эффекта;

-определить рентабельность инвестиций в данную систему (РИ).

1
. Затраты на внедрение как правило складываются из следующих основных частей (рис.17.):

Рис.17. Затраты на систему


Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии (внедрения), программного обеспечения, обучения, доработок и аппаратных средств. В нашем случае для «ИП «Бочуля»» она составит $6400 (табл.25 .).


Таблица 25.

Стоимость решения, связанного с внедрением автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»»

Затраты

$

1

2

Стоимость лицензии (внедрения)

2900

Программное обеспечение

1630

Обучение специалистов

650

Стоимость аппаратных средств

1220

Итого

6400


Рассмотрим более подробно каждую из статей затрат, указанных в таблице .

Приобретение аппаратного и программного обеспечения. Применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний, которые уже обладают некоторой базой ТС и готового ПО. Таким образом, для установки CRM-системы нового оборудования в «ИП «Бочуля»» не потребуется и удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней и требования выбранной системы CRM.

Обучение специалистов. Обучение является не обязательным, но желательным пунктом "программы" и должно проходить одновременно с покупкой и установкой системы. При чем следует обучить не только менеджеров, которые будут непосредственно работать с клиентурой, но также системных администраторов, которые смогут обслуживать техническую часть, а также дорабатывать систему в соответствии с вновь появляющимися потребностями компании

Внедрение. Это самый сложный процесс, включающий в себя бизнес-анализ и доработку системы под конкретные требования заказчика. Начинать внедрение стоит с консалтинга, по результатам которого происходит выбор конкретной системы и составляется техническое задание, предусматривающее все необходимые доработки программы, поставку недостающего аппаратного и программного обеспечения. Затем происходит установка системы и ее отладка, что требует немалого времени. Внедрение также предполагает устранение выявляемых дефектов системы и проведение консультаций.

2. Экономический эффект от внедрения системы отношений с клиентами формально оценить нельзя, ибо не существует процесса отношения с клиентами в котором не существовала бы какая-нибудь система (формальная или интуитивная), другое дело когда речь идет об автоматизации системы отношений с клиентами. В этом случае экономическую эффективность этого процесса можно оценивать аналогично оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку оценки CRM-системы.

Каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF - Critical Success Factors) и, наконец, ключевые показатели производительности (KPI - Key Performance Indicators), невозможно составить единый для всех и окончательный список источников экономического эффекта.

Ниже приведены наиболее очевидные и общие для «ИП «Бочуля»» (как организации, работающей в сфере услуг) источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. Это лишь некоторые показатели, которые можно оценить численно. К сожалению, другие источники невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.

Для оценки экономической эффективности внедрения CRM – системы проанализируем работу отдела продаж до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы (табл.26.).


Таблица 26.

Источники экономического эффекта



Показатели

До CRM

После CRM

1

2

3

Количество менеджеров по продажам

16

16

Количество обслуживаемых клиентов (год)

560

736

Количество клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам

35

41 (18% прироста)

Требования к квалификации персонала

Высокие

Высокие

Средняя заработная плата менеджера $

600 $

600 $

Потери клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться

140

5

Фонд зарплаты, $

9600

9600

Сумма продаж $/год

3 500 000

4 304 672

Сумма продаж на одного менеджера $/год

218 750

269 042

Выработка в среднем на одного клиента

6 250$

6 562 $ (увеличение на 5%)

Себестоимость обслуживания одного клиента исходя из ФЗП $/год

205,71

156,52

Возможность получения оперативного отчета о продажах

нет

есть

Возможность внедрения ISO

нет

есть

Взаимозаменяемость менеджеров

нет

есть

Накопление более полной информации о клиентах

нет

есть

Коллективная работа менеджеров

нет

есть

Вероятность удержания клиентов

50 %

80 %

Потери из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией

нет

нет

Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов

-

100 %

Увеличение количества "вторичных продаж"

30%

63 %


Из таблицы 26. видно, что в результате внедрения CRM системы, за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 44%.

То есть бизнес цель организации – увеличение объема продаж на 35% можно реализовать без дополнительного набора сотрудников.

Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. После внедрения системы один менеджер смог обслуживать в среднем 41 клиента в год против 35 до внедрения;

Сокращение себестоимости обслуживания клиента за счет увеличения производительности при неизменном ФЗП менеджера по продажам, в данном случае рассчитывается очевидным образом. Расчет ведется на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;

Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);

Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);

Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит, правда, от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых, от деятельности компании, не зависящей от CRM.

Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert 2 (с учетом затрат на его реализацию), при неизменном показателе процента доходности операций равному 12,5%, совместно с реализацией плана по совершенствованию работы с кадровым ресурсом организации, составит:

Э эффект = (4 304 672 – 3 500 000) * 0,125 – 6 400 = 100 584 – 6 400 = 94 184$ (1)

Рентабельность инвестиций (возврат на инвестиции (РИ)) является финансовым показателем, в основе расчета которого лежит вполне определенная информация. Вообще можно ожидать, что любые инвестиции в маркетинг будут способствовать повышению прибыли, поскольку они оказывают влияние на клиентов, заставляя их покупать больше. Однако, приобретая программное обеспечение в виде CRM-системы необходимо не только вернуть инвестированную сумму, но также получить дополнительную прибыль, поскольку именно в этом состоит основная цель функционирования компании.




Рис.18. Взаимосвязь между выручкой, валовой прибылью и возвратом

РИ — это процентный показатель, полученный посредством деления возврата на инвестиции:

РИ = возврат, поделенный на инвестиции = (валовая прибыль – инвестиции), поделенные на инвестиции  = (выручка - себестоимость реализованной продукции – инвестиции), поделенные на инвестиции.

Величина РИ может иметь несколько значений:

положительное, когда РИ > 0

отрицательное, когда РИ < 0

нулевое значение, когда РИ = 0.

Положительное значение РИ говорит о том, что инвестиции принесли дополнительную прибыль. Если значение РИ является отрицательным, то деньги потеряны. РИ, равная 0, соответствует точке безубыточности, рассчитанной на основе дохода.

Затраты на инвестиции составляют 6400$ согласно таблице 25.

РИ = (100 584 – 6 400) / 6400 = 94 184 / 6400 = 1 471% (2)

Таким образом, CRM-программа дает существенный экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью предприятия и ведет к повышению лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.

…………..



1 Басовский Л.Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка». Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 93с.


2 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005.-181с.