Сегодняшний мир мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения
Вид материала | Реферат |
Содержание3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности |
- Сегодняшний мир мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться, 178.24kb.
- Тест заключение список использованной литературы введение, 283.98kb.
- Менеджмент, 79.24kb.
- Сочинение. (Кондратович Екатерина), 19.62kb.
- Обучения персонала, 120.47kb.
- Структура научного знания, 1099.69kb.
- Занковское движение в забайкальском крае, 80.18kb.
- Канова Ирина Васильевна. Восход, 2008 Портрет Николая Васильевича Гоголя 1840 г. Автор:, 183.72kb.
- Впроцессе эволюции окружающая среда постоянно предъявляла животным новые более сложные, 29.77kb.
- Тезисы к вступительной лекции правда и киноправда, 93.29kb.
……….
3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности
инвестиций внедрения CRM
Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.
Показатели рентабельности и экономического эффекта инвестиций используются в целях сопоставления и отбора инвестиционных возможностей на стадии планирования и для измерения реально полученных результатов и сопоставления их с ожиданиями на стадии анализа. Это мощный финансовый инструмент, который позволяет осуществлять разработку стратегий и проведение инвестиций таким образом, чтобы способствовать повышению прибыли компании.
Но, несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. Проблема эта проистекает из отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.
В отличие, например, от систем Управления Предприятием (ERP), где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM системах наиболее часто используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина "лояльность", так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.
Для определения экономической эффективности и рентабельности инвестиций во внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»», необходимо, прежде всего:
-оценить затраты, связанные с такой автоматизацией и определить их соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения (снижением затрат, повышением производительности и, как следствие, ростом доходов организации);
-определить источники и размер прогнозируемого экономического эффекта;
-определить рентабельность инвестиций в данную систему (РИ).
1
. Затраты на внедрение как правило складываются из следующих основных частей (рис.17.):
Рис.17. Затраты на систему
Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии (внедрения), программного обеспечения, обучения, доработок и аппаратных средств. В нашем случае для «ИП «Бочуля»» она составит $6400 (табл.25 .).
Таблица 25.
Стоимость решения, связанного с внедрением автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»»
-
Затраты
$
1
2
Стоимость лицензии (внедрения)
2900
Программное обеспечение
1630
Обучение специалистов
650
Стоимость аппаратных средств
1220
Итого
6400
Рассмотрим более подробно каждую из статей затрат, указанных в таблице .
Приобретение аппаратного и программного обеспечения. Применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний, которые уже обладают некоторой базой ТС и готового ПО. Таким образом, для установки CRM-системы нового оборудования в «ИП «Бочуля»» не потребуется и удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней и требования выбранной системы CRM.
Обучение специалистов. Обучение является не обязательным, но желательным пунктом "программы" и должно проходить одновременно с покупкой и установкой системы. При чем следует обучить не только менеджеров, которые будут непосредственно работать с клиентурой, но также системных администраторов, которые смогут обслуживать техническую часть, а также дорабатывать систему в соответствии с вновь появляющимися потребностями компании
Внедрение. Это самый сложный процесс, включающий в себя бизнес-анализ и доработку системы под конкретные требования заказчика. Начинать внедрение стоит с консалтинга, по результатам которого происходит выбор конкретной системы и составляется техническое задание, предусматривающее все необходимые доработки программы, поставку недостающего аппаратного и программного обеспечения. Затем происходит установка системы и ее отладка, что требует немалого времени. Внедрение также предполагает устранение выявляемых дефектов системы и проведение консультаций.
2. Экономический эффект от внедрения системы отношений с клиентами формально оценить нельзя, ибо не существует процесса отношения с клиентами в котором не существовала бы какая-нибудь система (формальная или интуитивная), другое дело когда речь идет об автоматизации системы отношений с клиентами. В этом случае экономическую эффективность этого процесса можно оценивать аналогично оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку оценки CRM-системы.
Каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF - Critical Success Factors) и, наконец, ключевые показатели производительности (KPI - Key Performance Indicators), невозможно составить единый для всех и окончательный список источников экономического эффекта.
Ниже приведены наиболее очевидные и общие для «ИП «Бочуля»» (как организации, работающей в сфере услуг) источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. Это лишь некоторые показатели, которые можно оценить численно. К сожалению, другие источники невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.
Для оценки экономической эффективности внедрения CRM – системы проанализируем работу отдела продаж до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы (табл.26.).
Таблица 26.
Источники экономического эффекта
Показатели | До CRM | После CRM |
1 | 2 | 3 |
Количество менеджеров по продажам | 16 | 16 |
Количество обслуживаемых клиентов (год) | 560 | 736 |
Количество клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам | 35 | 41 (18% прироста) |
Требования к квалификации персонала | Высокие | Высокие |
Средняя заработная плата менеджера $ | 600 $ | 600 $ |
Потери клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться | 140 | 5 |
Фонд зарплаты, $ | 9600 | 9600 |
Сумма продаж $/год | 3 500 000 | 4 304 672 |
Сумма продаж на одного менеджера $/год | 218 750 | 269 042 |
Выработка в среднем на одного клиента | 6 250$ | 6 562 $ (увеличение на 5%) |
Себестоимость обслуживания одного клиента исходя из ФЗП $/год | 205,71 | 156,52 |
Возможность получения оперативного отчета о продажах | нет | есть |
Возможность внедрения ISO | нет | есть |
Взаимозаменяемость менеджеров | нет | есть |
Накопление более полной информации о клиентах | нет | есть |
Коллективная работа менеджеров | нет | есть |
Вероятность удержания клиентов | 50 % | 80 % |
Потери из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией | нет | нет |
Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов | - | 100 % |
Увеличение количества "вторичных продаж" | 30% | 63 % |
Из таблицы 26. видно, что в результате внедрения CRM системы, за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 44%.
То есть бизнес цель организации – увеличение объема продаж на 35% можно реализовать без дополнительного набора сотрудников.
Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. После внедрения системы один менеджер смог обслуживать в среднем 41 клиента в год против 35 до внедрения;
Сокращение себестоимости обслуживания клиента за счет увеличения производительности при неизменном ФЗП менеджера по продажам, в данном случае рассчитывается очевидным образом. Расчет ведется на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;
Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);
Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);
Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит, правда, от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых, от деятельности компании, не зависящей от CRM.
Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert 2 (с учетом затрат на его реализацию), при неизменном показателе процента доходности операций равному 12,5%, совместно с реализацией плана по совершенствованию работы с кадровым ресурсом организации, составит:
Э эффект = (4 304 672 – 3 500 000) * 0,125 – 6 400 = 100 584 – 6 400 = 94 184$ (1)
Рентабельность инвестиций (возврат на инвестиции (РИ)) является финансовым показателем, в основе расчета которого лежит вполне определенная информация. Вообще можно ожидать, что любые инвестиции в маркетинг будут способствовать повышению прибыли, поскольку они оказывают влияние на клиентов, заставляя их покупать больше. Однако, приобретая программное обеспечение в виде CRM-системы необходимо не только вернуть инвестированную сумму, но также получить дополнительную прибыль, поскольку именно в этом состоит основная цель функционирования компании.
Рис.18. Взаимосвязь между выручкой, валовой прибылью и возвратом
РИ — это процентный показатель, полученный посредством деления возврата на инвестиции:
РИ = возврат, поделенный на инвестиции = (валовая прибыль – инвестиции), поделенные на инвестиции = (выручка - себестоимость реализованной продукции – инвестиции), поделенные на инвестиции.
Величина РИ может иметь несколько значений:
положительное, когда РИ > 0
отрицательное, когда РИ < 0
нулевое значение, когда РИ = 0.
Положительное значение РИ говорит о том, что инвестиции принесли дополнительную прибыль. Если значение РИ является отрицательным, то деньги потеряны. РИ, равная 0, соответствует точке безубыточности, рассчитанной на основе дохода.
Затраты на инвестиции составляют 6400$ согласно таблице 25.
РИ = (100 584 – 6 400) / 6400 = 94 184 / 6400 = 1 471% (2)
Таким образом, CRM-программа дает существенный экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью предприятия и ведет к повышению лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.
…………..
1 Басовский Л.Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка». Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 93с.
2 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005.-181с.