Менеджмент переговоров. Стратегия и тактика
| Вид материала | Документы |
- «Стратегия и тактика ведения переговоров», 15.04kb.
- Программа дисциплины «Стратегия, тактика и мастерство ведения международных переговоров», 174.67kb.
- Программа дисциплины Тренинг переговоров для направления 030300. 62 Психология подготовки, 105.35kb.
- План семинара Стратегия ведения переговоров и управление конфликтами Тренер: Андреас, 82.28kb.
- Рабочая программа по дисциплине «деловое общение и тактика ведения переговоров» для, 273.34kb.
- Приложение 1 Первая аналитическая конференция «Конкуренция: стратегия, тактика, модели,, 185.25kb.
- Правительстве Российской Федерации», кафедра «Финансовый менеджмент», 2010. 34 с. Дисциплина, 621.09kb.
- 89. Стратегия и тактика антикризисного управления, 48.2kb.
- Конференция «Эффективная аграрная политика: стратегия и тактика (федеральный и региональный, 83.32kb.
- Программа дисциплины антикризисное управление для направления 080500. 62 «Менеджмент», 194.77kb.
Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры. Вы обсуждаете с начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малознакомым человеком о цене за его дом. Два адвоката стараются решить спорное дело из-за автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует совместное предприятие по разведке морских месторождений нефти. Государственный секретарь США в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится за стол переговоров со своим украинским коллегой.
Все это переговоры. Они являются основным средством получить от других людей то, чего вы хотите.
Переговоры - это челночная взаимосвязь, подразумевающая достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеет какие-то совпадающие либо противоположные интересы.
Менеджмент совершенствуется за столом переговоров. Если обратится к типичному менеджменту из типичной организации, то можно обнаружить, что к переговорам он относится как к процессу посредничества, арбитража и решению конфликтов среди различных людей и групп, с которыми он сталкивается каждый день. Переговоры – это факт нашей посреднической жизни.
В широком смысле переговоры это:
специфический вид деятельности, имеющий свои правила и закономерности, путь к взаимообогащению и взаиморазвитию, совместный анализ проблемы; это средство установить, развивать или изменить правовые отношения между сторонами, решить назревающие проблемы.
Существует, по крайней мере, две причины, из – за которых навыки ведения переговоров становится необходимыми для всех менеджеров:
Во – первых, сегодня управление с помощью директив также продуктивно и популярно, как печатанье на механической машине. Возможности этой машины уже полностью исчерпаны. Менеджмент должен влиять, убеждать, уговаривать и внушать, т.е. владеть навыками ведения переговоров. Менеджеры в эпоху Форда, Рокфеллера, Карнеги и Меллона не занимались подобными делами. Это делал кто–то другой. А вы могли согласиться на переговоры или отказаться. В ту пору государственное законодательство было не столь обширно, профсоюзы – относительно наивны, а конкуренция чувствовалась только в рамках национальных границ. Но времена изменились. И законодатели приняли такие законы, которые снились Форду, Рокфеллеру, Карнеги и Меллону разве только в самых кошмарных снах.
Во- вторых, менеджеры обнаружили, что для достижения хороших результатов в наше время потребуется несравнимо больше усилий, чем раньше. Основные средства для любой организации – деньги, материалы, люди, время, оборудование и информация – становятся все более дорогостоящими и дефицитами.
Налицо явное усложнение жизни. В этих условиях возникновения конфликтов, трудовых споров, просто недоразумений и т.п. становится частью нашей жизни. Разрешение этих противоречий возможно только с помощью переговоров. Интеллигентный руководитель (менеджер) должен обладать способностью привлекать людей, а не отталкивать их от себя.
В зависимости от ситуации переговоры бывают:
очные или заочные,
прямые или через посредника,
двухсторонние и многосторонние,
устные и письменные.
Переговоры проводятся:
- по определенному поводу (например, для налаживания связей),
- при определенных обстоятельствах (например, несовпадении интересов),
- с определенной целью (например, заключение соглашения),
- по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального, культурного характера).
Переговоры в отличие от отдаваемых в процессе управления распоряжений и приказов предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями "выторговать" отвечающее обеим сторонам соглашение и достичь результатов, которые устроили всех участников переговоров.
Некоторые переговоры идут между незнакомыми людьми, которые мало что знают друг о друге. Другие проходят в кругу добрых друзей, а третьи – между индивидуумами, которые предпочли бы вообще не разговаривать друг с другом, не говоря уже о том, чтобы разрешать какие-либо стоящие перед ними общие проблемы.
Немаловажную роль при переговорах играют различные субъективные факторы (способности, навыки, умение вести переговоры). За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт веления переговоров (например, "стреляный воробей" и "зеленый юнец"). Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и иметь различное образование. В соответствии с этим отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом, или совсем не прийти к какому – либо соглашению.
Поэтому нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров.
На некоторых переговорах достаточно простых «да или нет» или «ваше или моё». На других рассматриваются сложные вопросы, каждый из которых может быть решен несколькими разными способами, что даёт участникам возможность поразмышлять над многими вероятными пакетами решений.
При этом могут рассматриваться несколько вопросов, а участвовать в переговорах могут несколько сторон. Один из участников переговоров могут выступать от своего имени, а другие – представлять интересы своих клиентов или членов какой-то группы.
Существуют и другие способы разграничения переговоров: по вероятным затруднениям во время их ведения или по типу усилий, которые потребуются для устранения этих трудностей.
Например, на некоторых переговорах потребуются большие творческие усилия для увязки и приведения к общему знаменателю основных забот и потребностей участников переговоров, чтобы прийти к каким-то новым решениям. На других требуется главным образом привнести определённую степень объективности или легитимности в их ход, чтобы обсуждение не переросло в конфронтационную дискуссию. Кроме того, можно классифицировать и подходы человека к ведению переговоров. Один использует мягкий подход, другой – жесткий, а третьему импонирует принципиальный (табл. 1)
Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе. Поэтому на переговорах, прежде всего, следует выделить такие качества человека как респонсивность, т.е. предрасположенность личности к взаимодействию.
Табл. 1
ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ
| Мягкий подход | Жесткий подход | Принципиальный подход |
| Участники - друзья Цель - соглашение | Участники – противники Цель - победа | Участники вместе решают проблему Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно. |
| Делать уступки для культивирования отношений. | Требовать уступок | Отделить людей от проблемы. |
| Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. | Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. | Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы. |
| Доверять другим | Не доверять другим | Продолжать переговоры в любой ситуации |
| Легко менять свою позицию | Твердо придерживаться своей позиции. | Концентрироваться на интересах, а не на позициях. |
| Делать предложения. | Угрожать. | Анализировать интересы. |
| Обнаруживать свою подспудную мысль. | Сбивать с толку в отношении подспудной мысли. | Избегать возникновения подспудной линии. |
| Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. | Искать единственный ответ: тот, который примете Вы. | Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже. |
| Настаивать на соглашении. | Настаивать на своей позиции. | Настаивать на применении объективных критериев. |
| Пытаться избежать состязания воли. | Пытаться выиграть в состязании воли. | Пытаться достичь приемлемого для всех результата руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию |
| Поддаваться давлению. | Применять давление. | Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению. |
Человек с низкой респонсивностью обычно преследует свои цели, игнорируя мнение других людей, видит причины всех происходящих событий лишь в зависимости от ситуаций и обстоятельств, является сторонником авторитарных методов. Иногда такой человек может добиться многого на переговорах.
В свою очередь, людей с высокой респонсивностью можно разделить на две группы. Одни стремиться к сотрудничеству с другой стороной, надеясь совместными усилиями достичь позитивного результата. Другие выбирают путь соперничества и ожидают от своих партнеров аналогичных приемов в достижении цели.
Научные исследования показали, что лица, стремящиеся к сотрудничеству, склонны к абстрактному мышлению, терпимо относятся к неясности и двусмысленности в словах и поведении, не любят авторитарности, обладают этической гибкостью. Они наделены тактом, проявляют доверие к другим. Те же, кто действуют по принципу соперничества, склонны к подозрительности. Если за стол переговоров сядут лица, склонные к сотрудничеству, они легче добьются взаимопонимания.
Почему зачастую люди, которые заняты на переговорах, неподготовлены? Давайте рассмотрим типичные заблуждения и ошибки.
1. Люди предполагают, «что, просто разговаривая», они не чем не рискуют.
Часто нам кажется, что подготовка не имеет значения. Поскольку мы уверены, что нас не смогут заставить согласиться на что-то, мы не видим особой опасности в готовности выслушать противоположную сторону. Как говориться, «послушаем, если им есть что сказать». Если сказанное ими нам понравиться, мы можем согласиться с этим. Если нет, мы всегда можем удалиться. Однако многолетний опыт подсказывает, что отсутствие подготовки весьма опасно. Откуда нам знать, что нам надо соглашаться, если у нас под рукой не будет каких-либо прецедентов или других ориентиров для сравнения, чтобы оценить вырисовывающееся соглашение? Откуда нам знать, что пора уходить с переговоров, если у нас не будет малейшего понятия о том, насколько велики шансы добиться своего в каком-либо другом месте?
Однако, вероятно, еще более важным является то, что не чувствуя должной подготовки, мы передаем инициативу противоположной стороне. Мы уменьшаем вероятность того, что сможем выдвинуть какие-то хорошие идеи и аргументы, которые позволят быстро разрешить стоящую перед нами проблему к обоюдному удовлетворению. Таким образом, мы лишаем обе стороны переговорного процесса возможности творческого подхода.
2. Подготовка занимает слишком много времени
Подготовка действительно требует много времени, однако она, по всей видимости, экономит больше времени, чем занимает. Хорошо подготовленный участник переговоров сузить рамки возможного соглашения, сформулировать элегантные варианты или оценить промежуточные предложения значительно быстрее и мудрее, чем человек, который не готов в такой степени, как он. По нашим расчетам, на подготовку в среднем необходимо затрачивать столько же времени, сколько, по вашему мнению, уйдет на сами переговоры лицом к лицу. Само собой разумеется, что некоторые вопросы тривиальны и не требуют значительной подготовки. При рассмотрении других, однако, на карту поставлено многое, они приводят к трудно разрешимым разногласиям и могут, вероятно, касаться нескольких участвующих в переговорах сторон. В этом случае тщательная подготовка окажется весьма кстати. Независимо от складывающейся ситуации, если не пожалеть времени на подготовку к переговорам, то можно утверждать, что в долгосрочной перспективе с большей долей вероятности это будет способствовать его экономии.
3. Люди не знают, что значит хорошо подготовиться
Многие полагают, что они подготовлены, если знают, чего они хотят и до каких пределов готовы уступать. Однако, если наша подготовка будет заключаться в составлении списка своих пожеланий и определении крайних позиций на случай отступления, во время переговоров мы окажемся готовы заявлять свои требования и делать уступки. Позиционная подготовка ведет к позиционным переговорам. Фокусируя свое внимание на том, что станем требовать, и что можем отдать, мы загоняем себя в такой тип переговоров, где царит противоборство , что в результате ведет в никуда. Такой подход часто мешает найти творческое решение, позволяющее увеличить размер пирога, прежде чем приступать к его разделу, либо работать бок о бок, чтобы решить какую-нибудь общую проблему.
Позиционная подготовка – основная причина повышенного стресса чувства неудовлетворенности во время ведения переговоров. Можно подумать, что если вложить время и энергию в планирование своих запросов и уступок, то будешь чувствовать больше уверенности, когда перейдешь к делу. Однако в реальности участник переговоров, который придерживается позиционной тактики, - даже тот, кто очень хорошо продумал, какие позиции занимать и какие уступки делать, - часто может принять правильное решение о том, когда действительно надо сделать ту или иную уступку. Сделать уступку, если противоположная сторона не делает того же, означает вознаградить их плохое поведение. С другой стороны, если не делать уступок, это может привести к своеобразному состязанию, в том, кто кого переупрямит. Подготовка, которая заключается только в составлении списка требований и уступок, ведет к плохим переговорам.
4. Менеджеры игнорируют системный подход к подготовке
Опыт показывает, что системный подход к подготовке оправдывает себя. Для того чтобы быть хорошо подготовленными, надо охватить весь процесс переговоров: иметь перед глазами его контрольный список, чтобы определять те участки, где подготовка окажется наиболее полезной, и затем приступать к работе. Не существует какого-то единственно правильного способа организации идей. В течение ряда лет было разработано то, что называем «теорией для практиков», - концепции и методы, которые могут помочь деловым людям организовать и прояснить свое мышление в отношении ведения переговоров.
Хороший результат переговоров может рассматриваться как сумма шести элементов: интересов, опций, альтернатив, легитимности, коммуникаций и обязательств. Чем лучше мы работаем с каждым из этих элементов, тем лучше будет конечный результат.
Интересы. Независимо от того, каковы наши требования или «позиция», мы, как и другие вовлеченные в переговорный процесс люди, хотели бы добиться такого результата, который отвечал бы нашим основным интересам – тому, в чем мы нуждаемся или что ценим. Чем больше мы будем думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность того, что мы сможем их удовлетворить.
Опции. Хороший результат должен находиться среди самых лучших способов удовлетворения наших разнородных интересов. Под опциями мы понимаем возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций мы способны положить на стол переговоров, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить наши различные интересы.
Альтернативы. Хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола ведения переговоров, - лучше, чем то, что мы сможем сделать самостоятельно или при помощи других людей. Прежде чем мы поставим подпись под какой-либо сделкой – или отвергнем её, - нам необходимо иметь достаточно полное представление о том, что мы ещё в состоянии сделать.
Легитимность. Мы не хотим, чтобы с нами обращались несправедливо, не хотят этого и другие люди. Поэтому полезно будет найти внешние стандарты, которые мы смогли бы использовать как меч для убеждений других, что с ними обращаются справедливо, и как щит для защиты себя от неверного поведения противоположной стороны.
Коммуникация. Хороший результат переговоров приведет к тому, что наши рабочие взаимоотношения скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия – подумать о людях за переговорным столом. Мы должны иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.
Обязательства. Качество результата переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства, по всей вероятности, будет легче сдержать, если мы продумаем заранее конкретные обещания, которые реально – с точки зрения их выполнения – сможем дать или ожидать от противоположной стороны во время ведения или при завершении переговоров.
Практически всё, что желательно знать заранее о переговорах, можно установить, если продумать эти семь элементов. Они дают пользователю контрольный список – организованный способ подготовки к ним. Продумав каждый из этих элементов, которые представляют собой как бы каркас переговоров, - мы сможем более полно представить себе стоящую перед нами проблему. Это даст нам возможность приступить к переговорам, как следует, вооружившись для достижения хорошего результата, а если этого невозможно добиться, то для того, чтобы вовремя отказаться от них и заняться чем-то другим.
Каждый этап подготовки потребует времени, затрат энергии и усилий. Реальность жизни в современном мире такова, что мы не всегда можем располагать таким количеством времени, чтобы сделать всё необходимое. Для того, чтобы быть по-настоящему полезным, руководство по подготовке к переговорам должно давать нам возможность определить приоритеты в приложении наших усилий, чтобы мы могли разумно распорядиться своим временем.
Некоторые из методов и способов анализа окажутся более или менее нужными и полезными в зависимости от того, на какой стадии процесса переговоров вы находитесь, в чём состоит суть, а также что вам известно о противоположной стороне. Хотя не существует пригодных на все случаи жизни рецептов, которые могли бы точно подсказать, как подготовиться к каждому возможному типу переговоров, диагностические вопросы, предлагаемые в этом разделе, помогут вам определить, на каких направлениях вы могли бы наиболее продуктивно сосредоточить свою подготовку.
Как правило, выделяют две функции переговоров – распределительную (дистрибутивную) и объединяющую (интегрирующую). Однако, только первая обязательно присуща любым переговорам. Объединяющая функция переговоров часто не используется вообще. Переговоры часто имеют своей целью размещение и распределение каких-либо ресурсов. Переговоры по одному вопросу – самый простой пример распределительных переговоров. Величина ресурсов при этом фиксирована, и одна из сторон может выиграть только за счет другой. Завершение распределительных переговоров часто сопровождается компромиссом двух сторон, поскольку каждая сторона идет на уступки пока не достигнет согласия. При проведении переговоров участники должны просчитывать несколько вариантов поведения, которые помогли бы им претендовать на как можно большую часть при разделе ресурсов. Общепринятой точкой зрения считается такая, когда интересы одной стороны диаметрально противоположны интересам другой, и, следовательно, конфликт по поводу раздела ресурсов неминуем. Это называется «опережающим разделом пирога». Если опираться на такое представление, то переговоры можно рассматривать как противоборство. Объединяющую или интегрирующую функцию переговоров при этом часто выпускают из виду.
Самым главным допущение, которое подчеркивает объединяющую роль переговоров является то допущение, согласно котором одной из сторон не обязательно проигрывать, для того, чтобы другая выиграла. Иначе говоря, всегда существуют пути для достижения взаимовыгодного договора. Чтобы достичь этого, сторонам следует придерживаться подхода, основанного на желании разрешить проблему путем сотрудничества, а не конкуренции и удовлетворению только собственных интересов, что характерно распределительным переговорам. Стороны должны стараться «увеличить пирог» (ресурсы) или создать ценности.
Ключевым условием, необходимым для того, чтобы направить работу в сторону разрешения проблемы, является доверие между сторонами.
Прежде чем Вы решитесь вести переговоры, давайте проведем небольшое тестирование, которое поможет Вам оценить свои способности как ведущего переговоры.
Ниже приведена таблица - тест, состоящая из трех столбцов. В первом приведены вопросы, во втором вы кружочками отмечаете ваши положительные ответы на них, в третьем – отрицательные. Общий итог по двум столбцам дает вам ключ к познанию самого себя.
Табл.2
Владеете ли Вы искусством ведения переговоров
| Вопросы | да | нет |
| 1. Случалась ли в Вашей жизни ситуация, когда Вас удивляла реакция людей, с которыми вы сталкиваетесь первый раз? | 1 | 2 |
| 2. Бывает ли такое, что Вы договариваете фразу, начатую собеседником. Ведь он так медлителен, а Вы давно уже поняли, о чем идет речь? | 1 | 2 |
| 3. Часто ли у Вас возникает чувство неудовлетворенности от того, что Вам не дают всего необходимого, чтобы успешно завершить работу? | 1 | 2 |
| 4. Отстаиваете ли Вы свою позицию или позицию Вашего коллектива, если эти позиции подвергаются критике? | 1 | 2 |
| 5. Составляете ли Вы свой личный план на месяц, полгода, год? | 2 | 1 |
| 6. Скрываете ли Вы свое собственное мнение от партеров по переговорам? | 1 | 2 |
| 7. Считаете ли Вы, что в любых переговорах должен быть победитель? | 1 | 2 |
| 8. Говорят ли о Вас, что Вас трудно сдвинуть с Вашей точки зрения, что Вы упрямы и непоколебимы? | 2 | 1 |
| 9. Считаете ли Вы, что на переговорах планку требований надо поднимать достаточно высоко по отношению к реальным? | 1 | 2 |
| 10. Трудно ли Вам владеть собой и скрывать плохое настроение, если ход переговоров складывается не в вашу пользу? | 2 | 1 |
| 11. Считаете ли Вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто высказал мнение, не согласующееся с Вашим воззрением? | 2 | 1 |
| 12. Отрицательно ли Вы реагируете на частую смену видов деятельности? | 2 | 1 |
| 13. Удовлетворены ли Вы своим положением в организации и своей должностью? | 2 | 1 |
| 14. Допускаете ли Вы возможность использовать слабости других для достижения своих целей? | 1 | 2 |
| 15. Обладаете ли Вы даром убеждения, можете ли Вы с легкостью находить нужные аргументы? | 1 | 2 |
| 16. Тщательно ли Вы готовитесь к переговорам, встречам, совещаниям? | 1 | 2 |