С. В. Журавлев Переход от советской к постсоветской экономике (на примере ОАО «автоваз») Предварительные замечания А) Воснове доклад

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4

2. Неотвратимость реформ

К моменту “ускорения” передовое, и как говорилось, самое рыночное предприятие Советского Союза, рассматриваемое на равных с ведущими автомобильными фирмами мира, накопило немалый груз технической, экономической и человеческой усталости от комплекса из года в год нерешаемых проблем. Неоднократные обращения руководства АвтоВАЗа по поводу совершенствования производства дали результаты. С января 1985 г., т. е. еще до апрельского пленума ЦК КПСС, АвтоВАЗ переводился на работу в условиях нового экономического эксперимента. Этот факт говорит о способности вазовского коллектива работать с опережением, ибо многое из того, что предусматривалось экспериментом, отразилось в концепции “ускорения” и “перестройки”. Поначалу В.Н.Поляков восторженно встретил приход к власти М.С.Горбачева. Сразу после апрельского пленума ЦК КПСС в мае 1985 г. он обратился в Комиссию Политбюро по совершенствованию управления и эффективности народного хозяйства СССР с письмом, в котором излагались основные положения работы АвтоВАЗа в новых условиях. Уже разработана документация, писал министр, определены нормативы. Работа в условиях эксперимента, по мысли Полякова, в 12-й пятилетке по сравнению с предшествующей должна обеспечить следующие результаты (см. табл. 2).

Таблица 2

Планируемые показатели работы АвтоВАЗа в 11-й и 12-й пятилетках

	11-я пятилетка	12-я пятилетка	+, -
Капитальные вложения в техническое перевооружение и реконструкцию, млн руб.	1028	970	- 58
Товарная продукция, млн руб.	11461	13280	+ 1819
Валютная выручка, млн руб.	3170	3500	+330
Доля прироста продукции за счет роста производительности труда, %	74	100
Снижение себестоимости, %	+0,52	- 3,05	- 3,57
Рост прибыли, %	115,7	135,2	+19,5

АвтоВАЗ обязывался полностью обеспечить производство запчастей к 1990 г. Вместе с тем, указывал Поляков, планируемые Госпланом цифры не смогут обеспечить объединение необходимыми лимитами. Так, вложения на освоение новой модели ВАЗ-2110 должны составить 970 млн руб., а всего необходимо будет вложить 1 325 млн руб., тогда как по предусмотренным всему Минавтопрому лимитам выделяется 920,5 млн руб., из которых АвтоВАЗу может быть выделено 637 млн руб., из них на нецентрализованные капложения - 569 млн руб., т.е. 59% от потребности. Это, указывал Поляков, лишает АвтоВАЗ возможности работать в условиях экономического эксперимента^¹⁷.

Становилось ясно, что необходимо было изыскивать дополнительные средства, и на всю страну руководство ВАЗа заявило, что будет расширять масштабы эксперимента и строить свое благополучие на “трех китах”: самофинансировании, самоокупаемости и самоуправлении, а приобретенный опыт распространять на всю страну. В новой пятилетке обновить и модернизировать всю выпускаемую продукцию, сократить сроки подготовки новых базовых моделей с 8 до 5 лет, приступить к изготовлению семейства более экономичных переднеприводных автомобилей, в том числе с пятиступенчатой коробкой передач и микропроцессорными системами управления, освоить выпуск автомобилей “Ока” с двигателем повышенной мощности, разработать новые конструкции и изготовить опытно-промышленные партии дизельного двигателя и переднеприводного автомобиля ВАЗ-2110, которые по своим параметрам будут соответствовать мировому уровню автомобилестроения. Сверх контрольных заданий АвтоВАЗ обязывался выпустить продукции на 150 млн руб., 12 тыс. машин без привлечения дополнительных ресурсов, увеличить выпуск товаров народного потребления в 1,7 раза. Одновременно сократить промышленно-производственный персонал на 1300 человек, обеспечить опережающий рост производительности труда, наращивание объемов и улучшение качества.

По составленному на ВАЗе встречному плану цифры еще более увеличивались. Если по контрольным цифрам среднегодовой темп прироста выпуска автомобилей предполагалось увеличить в 2,5 раза, то по встречному плану - в 4 раза. Число выпускаемых моделей - вместо 9 довести до 16, новых моделей - с 2 до 9. Среднегодовой запланированный прирост прибыли вместо 6,2% должен был составить 6,8%. Налицо были иллюзии и надежды, связанные с провозглашением нового курса.

В апреле 1986 г. на завод приехал М.С.Горбачев. Выступая с речью на партийно-хозяйственном активе г. Тольятти, он говорил: “Каждый раз, когда завод представляет очередную модель, мы слышим: новый автомобиль будет на уровне лучших мировых образцов... Почему вы не поставите перед собой задачи помасштабнее - быть своего рода законодателями автомобильной моды в мире? Это такому квалифицированному коллективу по плечу. И мы бы вас поддержали... Почти год автостроители работают на новых принципах планирования... Мы, товарищи, очень заинтересованы в вашем успехе”^¹⁸. В плане реализации предложений Горбачева был издан приказ министра, одним из главных пунктов которого создание на АвтоВАЗе научно-технического центра (НТЦ) легкового автомобилестроения, который, по сути, и должен был стать “законодателем автомобильной моды”. Как на предприятие, должное возглавить путь к “ускорению” и “перестройке” экономики, на завод зачастили тогдашние “корифеи” экономической мысли: А.Аганбегян, Л.Абалкин, С.Ситарян, С.Шаталин, Г.Попов, выступавшие перед вазовцами при полных аудиториях и даже собравшихся за их пределами.

Под руководством А.И.Ясинского группа экономистов АвтоВАЗа разрабатывала конкретные предложения по программе ускорения^¹⁹. На базе новых отношений с государственным бюджетом по распределению финансовых потоков и средств, полученных объединением в результате хозяйственной деятельности 23% от прибыли должно было направляться в госбюджет, а 77% оставаться АвтоВАЗу. За счет больших отчислений от прибыли планировалось увеличение более чем на 40% фонда развития производства, науки и техники, 24% (31%?) - в фонд социального развития (ФСР), 13% (17%?) - в фонд материального поощрения. Предлагалалось ввести внутреннюю конвертируемость рубля, снизить число утверждаемых по плану показателей. Вместо 248 по объемам производства, себестоимости, финансам и труду их число предполагалось сначала сократить до 72, а в будущем - до 16. За счет этого - уменьшить число командировок в Москву для согласования плановых показателей. Ставилась задача внедрить нормативные методы в формировании фондов, отказаться от “субъективно убеждающих”. Тем самым - стабилизировать их на весь период новой пятилетки.

Специфическая особенность ВАЗа, писали авторы программы, состоит в большой насыщенности производства сложным оборудованием и автоматическими линиями. В развитых странах с огромным автомобильным производством и условиями острой конкуренции выпускается самое современное специальное оборудование, которое в стране не производится на современном уровне, тем более в короткие сроки и в таких масштабах, которые необходимы для перевооружения ВАЗа, и настаивали на экономической выгодности импорта значительной доли оборудования из развитых капиталистических стран и стран СЭВ. С этой целью в объединении должен быть создан крупный валютный фонд, в отличие от других предприятий - на хозрасчетных началах, т.е. в процентах от валютных поступлений за поставку продукции и услуги, оказываемые за границей. Из стран с свободно конвертируемой валютой - 40%, из стран СЭВ - 10%. Предполагалось, что валютный фонд сможет обеспечить до 40% потребности в оборудовании и значительную долю потребности в оборудовании предприятий-смежников, поскольку до 25% валютных отчислений объединение могло использовать на закупку оборудования. Таким образом, в отличие от других предприятий, которые покупали оборудование за счет централизованных валютных средств, выделяемых из бюджета, .АвтоВАЗ рассчитывал на самостоятельное “зарабатывание” валюты. Считалось, что это позволит ликвидировать работу квалифицированных специалистов по “выколачиванию” в министерствах лимитов и ресурсов на освоение новой техники и техническое перевооружение производства. Увеличить экспорт предполагалось на 20%.

Фонд развития производства, науки и техники (ФРП) АвтоВАЗа программа предлагала определять по лимитам, утвержденным проектом технического развития, а лимиты фонда рассчитывать по очередности: 1) расчет с банками за предоставленные кредиты и уплата процентов по ним; 2) финансирование строительства дорог местного значения; 3) финансирование прироста оборотных средств; 4) возмещение затрат по основной деятельности на основании смет, утверждаемых директором по экономике; 5) финансирование затрат по внедрению новой техники (НИОКР, лицензии и пр.) на основании планов, утверждаемых техническим директором; 6) финансирование капитальных вложений, утверждаемых генеральным директором. Недостаток средств покрывать за счет кредитов банка с последующим гашением и уплатой процентов по ним из средств того же фонда. Сверх лимитов в него должны были включаться средства, полученные от реализации имущества, числящегося по основным фондам.

Базовый размер фонда социального развития (ФСР) должен был рассчитываться исходя из планового размера этого фонда на одного работающего на начальный год пятилетки. К базовому размеру причисляться его прирост по нормативам за каждый процент прироста производительности труда и каждый процент снижения затрат на производство. Нормативы прироста утверждаться на пятилетний период без дифференциации по годам и кварталам. Абсолютные размеры фонда распределяться на основании сметы расходов по годам и кварталам на основании планов по труду в сопоставлении с нормативами базового фонда. Начисленные суммы фонда социального развития уменьшаться на суммы допущенных по вине объединения и отнесенных на общезаводские балансовые счета потерь, штрафов, неустоек, умноженных на коэффициент 0,31 (норматив образования фонда социального развития из прибыли предприятия). За наличие сверхнормативных запасов, заявленного, но не установленного оборудования, сумма ФСР уменьшаться на 1,2% от стоимости этих запасов. Расходовать фонд предполагалось самостоятельно по смете, утвержденной администрацией и согласованной с профсоюзным комитетом после рассмотрения и одобрения ее трудовыми коллективами. Смета - учитывать очередность и конкретные суммы на приобретение инвентаря, оборудования, аппаратуры для подшефных баз отдыха, общежитий, детских учреждений, спортивных сооружений и других объектов коммунально-бытового и социально-культурного значения; проведение оздоровительных мероприятий, в том числе распределения путевок на отдых и лечение; общественное питание; проведение политических, культурных и физкультурных мероприятий, наглядная агитация; помощь молодым семьям; коллективное садоводство и огородничество.

Базовый размер фонда материального поощрения (ФМП) также должен был образовываться исходя из планового размера на исходный год пятилетки плюс прирост по нормативам увеличения производительности труда и снижения затрат на производство. Коэффициент образования ФМП из прибыли предприятия определялся в 0,17. Половина ФМП направляться на стимулирование роста производительности труда и половина - на снижение затрат. Начисления на рост фонда намечалось производить ежеквартально, исходя из выполнения плана по росту производительности и снижения затрат на рубль товарной продукции за вычетом покупных комплектующих деталей и амортизационных отчислений. Начисленные суммы уменьшать за допущенные по вине объединения потери, штрафы, неустойки. За наличие сверхнормативных запасов, заявленного, но не установленного оборудования, сумма ФМП должна была снижаться на 0,8% от стоимости этих запасов. Вопрос о расходовании ФМП решаться предприятием самостоятельно по смете, утвержденной администрацией и согласованной с профсоюзным комитетом после рассмотрения и одобрения ее трудовыми коллективами в следующей очередности: премирование за выполнение плановых заданий; премирование за успехи в соцсоревновании; единовременное поощрение отдельных работников за выполнение особо важных заданий; вознаграждение за общие результаты работы за год (“тринадцатая зарплата”); единовременная помощь работникам; оплата отпусков в части, касающейся материального поощрения; авторское вознаграждение рационализаторам и изобретателям. Средства ФМП направляться также на покрытие перерасхода фонда заработной платы.

Общий расчет ФМП на пятилетку представлен в табл. 3 (см.):

Таблица 3

Расчетные показатели развития ФМП на 12-ю пятилетку^²⁰.

	1986	1987	1988	1989	1990
Базовый размер ФМП (тыс. руб.)	2100	2100	2100	2100	2100
Запланированный рост производительности труда по отношению к 1985 г., %	+ 2,3	+ 4,5	+ 6,8	+ 9,6	+ 11,9
Снижение затрат на 1 руб. товарной продукции, %	- 1,9	-3,7	-5,3	-8,9	-10,0
Увеличение ФМП за счет роста производительности труда и снижения затрат, тыс. руб.	+101	+196	+ 289	+ 446	+524
Общий рост планового фонда материального поощрения, тыс. руб.	2201	2296	2389	2546	2624

Предполагалось установить зависимость уровня оплаты и уровня жизни трудовых коллективов от объема заработанных финансовых ресурсов и твердо стоять на бригадной форме организации и оплаты труда по конечному результату, которая должна охватить не только рабочих, но и весь промышленно-производственный персонал. Хозрасчетные бригады должны были охватывать как основное производство, так и вспомогательное. Предусматривались специализированные бригады из рабочих одной профессии (сборочное и аппаратурное производство), комплексные бригады (технологически замкнутые и стадийные), сквозные бригады. Всего в АвтоВАЗе предусматривалось 3500 бригад, в том числе 900 по основному производству. Коль скоро все бригады предполагались хозрасчетными, то это должно было обеспечить их работу на участках с минимальной численностью. Премии по своим размерам не должны были ограничиваться, а уравниловка исключаться. Начальники управлений получали право до 25% заработанного премиального фонда снимать с одних отделов и передавать другим, оставлять денежный резерв для решения задач ближайшей перспективы. Такими же правами были наделены начальники отделов.

Таким образом программа ускорения выглядела впечатляюще. Между тем был организован осмотр производств и заводов АвтоВАЗа на предмет их готовности работать в новых экономических условиях. Результаты осмотра, обсужденные на совещании в Минавтопроме, были весьма примечательными, а оценка состояния отдельных участков и цехов оказалась весьма противоречивой. Оснований для оптимизма значительно убавлялось.

В металлургическом производстве, говорилось в протоколе совещания, упущено изготовление пресс-форм для алюминиевых и пластмассовых изделий, что является основной причиной некомплектного выпуска автомобилей. Затянулся ввод новой линии 7508. В 10-м корпусе площади и оборудование используются безобразно, кругом мусор и хлам, станки стоят, рабочие сидят. Не решены вопросы технологии и качества деталей для ВАЗ-2108. Не получается ни их геометрия, ни структура. Техническое руководство с работой не справляется. Работа по штамповке и станкостроению не соответствует мировому уровню. Руководство изобрело теорию невозможности работы вспомогательного производства из-за сосредоточения в одном корпусе алюминиевого, бронзового и чугунного литья. Полная мощность цеха не достигнута, техническая политика ошибочна.

Состояние прессового корпуса ставит под угрозу срыва выпуск не только автомобиля ВАЗ-2108, но и всю работу завода. Нарушение геометрии штамповок приводит к разладке сварочных линий. Позиция руководства, которое ссылается на то, что не были закуплены две новых линии, не обоснованна. Была закуплена линия “Хитачи”, способная заменить целых три линии, но она не используется, вторая линия “Хитачи”, купленная несколько лет назад, используется только наполовину. Остальные линии перегружены, при этом линии крупной штамповки не укомплектованы производственными рабочими. Отмечается паника, которую необходимо прекратить, принять все меры к освоению линий “Хитачи” и укомплектовать их квалифицированными рабочими.

В СКП наблюдается массовая некомплектность по пластмассовым и резино-техническим деталям вследствие слабой работы коммерческих служб.

КВЦ, как отмечалось, выглядит блестяще. В нем впервые за историю завода было освоено серийное, производительное и качественное станкостроение. Однако указывалось, что коллектив не нацелен на решение поставленных на ближайшее будущее задач. Постоянно требуют новых станков, в том числе импортных, дальнейшего технического перевооружения, нацелены на новое строительство под видом модулей (на деле - “самострой”). Приняты недопустимо низкие темпы развития под предлогом того, что освоение новых моделей требует нового инструмента, оснастки, пресс-форм .

На участке производства технологического оборудования формируется мощный коллектив по созданию роботов, состоящий из энтузиастов и квалифицированных специалистов. Эту идею, говорилось в документе, нужно поддержать, создать стимулы для работы, обеспечить более высокую оплату, квартиры и т.д.. Число роботов довести до 490 шт., привлечь 20 заводов, участвующих в производстве комплектующих, и предприятия СЭВ. Однако в области изготовления автоматических линий в ПТО наблюдается полная бездеятельность. Нет даже задела проектирования.

Механо-сборочное производство работает нормально, может быть, лучше других. Но анализ линии, на которой собираются ВАЗ-2108, показал множество тревожных вопросов. Линия не отлажена и часто останавливается. Механики сами себя демобилизовали. В стране образовался огромный дефицит по запчастям для “Жигулей”: кольцам, поршням, вкладышам, коленвалам, распредвалам и т.п. Положение становится нетерпимым. Можно было бы делать запчасти, но руководство МСП, А.И.Гречухин и Н.М.Головко, допустили ошибку. Беседа с ними показала, что у руководителей МСП понимания научно-технического прогресса нет, нет знаний о том, какими должны быть двигатели, агрегаты и их параметры, а также показатели производительности труда.

За 15 лет, говорил Поляков на «разборе полетов», АвтоВАЗ утратил правильную систему организации труда и заработной платы. Нормированное задание, которое являлось основой оценки затраченного труда, извратилось и перестало играть свою роль. Рабочие (от руки в документе вставлено “отдельные”) получают зарплату практически ничего не делая. Очень много простоев. Ряд служб вообще вышли из под контроля в вопросах эффективности, научно-технического прогресса и оплаты труда. Тов. Бредихин (начальник отдела организации труда и заработной платы) проявляет в этом вопросе близорукость, но еще больше экономические службы производств, а общественные организации вообще эти вопросы игнорируют^²¹.

В сентябре 1986 г. АвтоВАЗ представил в Минавтопром “широкую” программу модернизации на 12-ю и 13-ю пятилетку и на перспективу до 2000 г., которая предусматривала повышение технического уровня и конкурентоспособности автомобилей. На самом деле программа выглядела весьма скромной. До 1995 г. предполагалось сохранить модели 2105-2107, модернизировав подвеску, рулевое управление, тормозную систему и др. Наибольшей модернизации должны были подвергнуться восьмая и девятая модели, измениться их интерьер и внешний вид. Пока же констатировалось, что их разработка значительно уступает зарубежным аналогам по динамике, экономике, управляемости, тормозным свойствам, интерьеру, эстетическим качествам, шумности, вибрации и т.д. Намечалось внедрение модели 2110, однако качественный скачок предполагалось осуществить только на моделях 2116-2117, должных выйти на передовые позиции в мировом автомобилестроении к 2000 г. Хотя отмечался ряд дефектов “Нивы” и нецелесообразность сохранения существующей модели до 1994 г., только с этого года намечался запуск нового семейства 2123-2125^²².

В соответствии с программой ускорения в АвтоВАЗе создавался НТЦ легкового автомобилестроения. Директором НТЦ назначался В.В.Каданников. В марте 1987 г. строители Автозаводстроя приступили к сооружению первых объектов НТЦ, но лишь в январе 1990 г. первая очередь центра площадью 25 тыс. кв м (из 175 тыс. намеченных) была подготовлена к сдаче, и, как писали газеты, НТЦ начал действовать^²³. По сути более трех лет ушли на поиск помещений, подбор кадров, проведение совещаний и составление планов работы.

В январе 1987 г. А.И.Ясинский в интервью центральной газете “Известия” сказал: “Два года мы работаем в новых условиях. Но сегодня у нас неясностей и путаницы больше, чем их было в начале пути... Мы зачастую самостоятельны только на словах, на деле же происходит совсем иное. Обстановку неуверенности... порождает Минавтопром, внося, мягко говоря весьма странные коррективы в наши планы”. Говорил о том, что о предусмотренных дополнительных ресурсах на строительство НТЦ в размере 160 млн руб. министерство якобы узнало только от ВАЗа (на самом деле приказ о его создании был издан), допуская и другие “зевки” на сотни млн руб. Утешают, мол, что в ходе пятилетки отдадим вам эти средства. “Но где же тогда стабильность, нормативная база, без чего невозможна подлинная самостоятельность? - задавал вопрос Ясинский. - Нас опять вынуждают обивать министерские пороги, клянчить средства... Получается лишь половинчатое самофинансирование, частичный хозрасчет”^²⁴.

Вместе с тем обозначилась и центральная проблема АвтоВАЗа. Она заключалась в старении оборудования, большая часть которого была изготовлена почти 20 лет назад, его физическом и моральном износе. На смену его требовались куда большие средства, чем выделялись централизованно или завод мог заработать сам. Через некоторое время перед АвтоВАЗом неизбежно возникала дилемма: либо одним махом сменить оборудование, что означало бы надолго остановить завод, или не заменять, нести огромные расходы на ремонт, простаивать, снижать качество. Реконструкция завода “на ходу” была компромиссом, который обусловил противоречивость развития производства в этот период.

“Перестройка” должна была, по идее, расширить “горизонты международного сотрудничества”. И, действительно, на ВАЗ зачастили представители иностранных фирм. Оживились связи с “родной” фирмой “Фиат” и другими итальянскими компаниями, которые “застыли” в середине 1970-х гг. Было заключено 19 лицензионных соглашений по автостроению в СССР на общую сумму 60 млн руб. Фиат должен был помочь в изготовлении модели ВАЗ-2108. Одновременно отмечалось, что Италия искусственно сдерживает экспорт советских автомобилей, в частности “Нив”, а увеличение экспортных операций облегчило бы возможности производственной кооперации^²⁵. Велись переговоры с фирмой “Кук” (ФРГ) об обновлении сварочного оборудования. В 1990 г. был заключен контракт на закупку в ФРГ нового оборудования, предназначенного для организации производства автомобилей ВАЗ-2110. Наконец состоялось соглашение с американским концерном «Дженерал Моторс», переговоры с которым велись с 1976 г., о создании систем электронного управления двигателем автомобилей «ВАЗ» и каталитического разложения выхлопных газов, оцененный на заводе как “контракт века”^²⁶. Между тем, оценивая это и другие соглашения, заключенные АвтоВАЗом, нельзя не обратить внимания на то, что они касались только отдельных сторон производства. Настоящих “контрактов века”, подобных тому, что был заключен с Фиатом в 1960-е гг., не состоялось. В немалой степени это было обусловлено состоянием АвтоВАЗа и качеством выпускаемых им автомобилей.

Проблема качества машин становилась “притчей во языцех”, несмотря на то что на ВАЗе существовала своя система управления качеством, выделенного в июле 1985 г. в самостоятельную структурную единицу^²⁷. Тогда же Минавтопромом были созданы аттестационные комиссии по контролю за качеством на заводах смежниках по поставкам датчиков-распределителей, катушек зажигания, транзисторных коммутаторов, свечных накопителей, распределителей зажигания и т.п.^²⁸. К введению госприемки на ВАЗе, вслед за В.Н.Поляковым, относились с “прохладцей”, поскольку давно существовала собственная система управления качеством. Введение госприемки переносилось на конец 1986 г., был создан отдел вневедомственного контроля (ОВН). Первой вневедомственный контроль должна была проходить модель 2108, а с 1988 г. - другие серийные машины^²⁹. В августе 1987 г. приказом Минавтопрома на базе управления контроля качества была образована дирекция по качеству, директором которой был назначен Л.А.Смекалин^³⁰, возглавлявший до этого возглавлял охранную службу завода. Однако в январе 1988 г. государственная аттестация восьмой модели переносилась на конец года по причине трудно ликвидируемого дефекта – негерметичности кузова^³¹. Приказом Минавтопрома в августе 1988 г. создавалась рабочая группа по введению госприемки^³². Устанавливалась балльная оценка качества. Госприемка на АвтоВАЗе вводилась с 1 января 1989 г.

Представленные цифры свидетельствуют насколько сложными были производственные проблемы завода и как нелегко было им управлять. Под влиянием расширяющейся “гласности” стала разворачивать критика производства, звучали нотки недоверия к официальным отчетам, соображения по улучшению экономики завода, и не только его. В этой непростой обстановке в конце 1988 г. состоялись торжественные проводы на пенсию генерального директора АвтоВАЗа В.И.Исакова. Было сказано немало теплых слов в его адрес, свидетельствующих о том, что период его директорства оставил в целом благоприятное впечатление. Согласно положению о порядке замещения должностей руководителей и специалистов в ПО «АвтоВАЗ» на основе выборов и конкурсов, были объявлены выборы нового генерального директора. Кандидатами были названы В.В.Каданников, Н.В.Ляченков, А.В.Николаев - все руководители завода, вышедшие из “поляковской команды”. 20 декабря 1988 г. конференция трудового коллектива АвтоВАЗа большинством голосов избрала генеральным директором В.В.Каданникова.

В этих условиях в начале 1990-х гг. был поставлен вопрос о приватизации завода. К скорейшему его решению подстегивала непредсказуемость государства и желание ВАЗа побыстрее освободиться из-под его опеки. Инициативу по изменению экономических отношений взял на себя СТК АвтоВАЗа, создавший комиссию по собственности. В октябре 1990 г. СТК ВАЗа принял решение об объявлении завода и его продукции собственностью трудового коллектива. В декабре того же года после встречи представителей СТК ВАЗа с председателем российского правительства И.С.Силаевым было издано распоряжение о преобразовании производственного объединения «АвтоВАЗ» в акционерное общество, собственниками которого должны были стать, в первую очередь, работники АвтоВАЗа^³³. Необходимо было, однако, согласовать столь важное решение с правительством СССР, что было не просто, учитывая роль предприятия в экономике страны и противотояние союзного и российского руководства. Стоимость материальных ресурсов ВАЗа составляла на тот момент 5 млрд. 350 млн. руб., а весь баланс – 6 млрд 625 млн руб. Решение вопроса касалось и судьбы 129 тыс. человек, работавших на заводе^³⁴. Весна и лето 1991 г. прошли под знаком переговоров с правительством СССР^³⁵. ВАЗ последовательно брал курс на приватизацию.

Blog

С. В. Журавлев Переход от советской к постсоветской экономике (на примере ОАО «автоваз») Предварительные замечания А) Воснове доклад