«Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России»

Вид материала

Тезисы

Содержание Развитие человеческих ресурсов нефтегазовой отрасли Управление знаниеями как новая функция менеджмента Кадровый консалтинг как вспомогательный элемент при построении системы нематериального стимулирования Гарманова О.А. Мотивационный аудит в системе управления персоналом Подходы к проблеме формированиия человеческого капитала компании как составной части проектного менеджмента Оценка персоналом при работе с кадровым резервом Инновационный подход к оценке персонала компании Управление развитием менеджеров организации в рамках стратегий управления талантами Коллективный договор – повышение роли организации Структура и составляющие человеческого и мотивационного потенциала современной компании Типы кадрового резерва в организациях Резерв "под позицию" Поиск "талантов" Взаимосвязь рынка образовательных услуг с рынком труда Мотивация персонала в условиях кризиса Мотивационная роль нематериального поощрения работников Методика работы с номенклатурой дел в организации как эффективный инструмент работы с персоналом Система гарантий и компенсаций работникам нефтяной и газовой промышленности Развитие кадрового потенциала как одно их важнейших составляющих молодежной политики нефтегазовой компании ... Полное содержание

Подобный материал:

• Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, 64.7kb.
• Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, 34.44kb.
• Конференции, в которой планируется участие с докладом, 96.22kb.
• Программа V донского нефтегазового конгресса «xxi век. Современное состояние и перспективы, 30.13kb.
• Стратегия развития нефтегазового комплекса в механизме обеспечения экономической безопасности, 319.48kb.
• Программа дисциплины «Современные тенденции развития медиасистемы» Специальность: Журналистика, 281.97kb.
• «Нефть России» Нефтесервис и нефтегазовое машиностроение России: Нужен “либеральный, 23.58kb.
• Стратегические направления развития конкурентоспособного нефтегазового комплекса Республики, 743.56kb.
• Ов исполнительной власти, субъектов Российской Федерации, организаций строительного, 177.17kb.
• «актуальные проблемы обеспечения развития рынка драгоценных металлов и драгоценных, 199.53kb.

СЕКЦИЯ 9

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ


ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Симонова И.Ф.

(РГУ нефти и газа им.И.М. Губкина)

В современных условиях нефтегазовое производство становится все более многогранным, воплощая единство технологических, организационных, информационных и социальных нововведений, что требует опережающего роста кадровых технологий. В этих условиях профессиональная подготовка руководящих работников, специалистов и рабочих нефтегазового комплекса России должна представлять непрерывный процесс, который осуществляется в течение всей трудовой жизни. Вопросы управления российскими организациями и персоналом являются одними из важнейших научных задач и диктуют изменения требований к подготовке высококвалифицированного и конкурентоспособного персонала. Поэтому в последние годы в России расширяются действия в области профессионального развития на всех уровнях. Кроме того, функционирование современных организаций зависит от принимаемых управленческих решений. Следовательно, результативность хозяйственной деятельности организации, отрасли и страны зависит от качества управления персоналом и роль его становится стратегически значимой для современного развития России. Руководители передовых компаний должны четко осознавать, что без квалифицированного персонала практически невозможно добиться высокой эффективности производства, даже при наличии инновационных технологий и благоприятных внешних условий производительного труда. Именно людьми делается работа, подаются идеи и это позволяет компаниям выстоять в конкурентной борьбе.

В настоящее время российские компании сами разрабатывают свою корпоративную кадровую политику в соответствии со стратегией развития, местом, которое занимает компания в определенной отрасли промышленности. Однако невозможно не учитывать, что данная работа должна проводиться в соответствии с законами, регулирующими трудовые отношения в стране. Государство влияет на трудовые отношения через законодательные и правительственные органы.

Разработка научных подходов к определению потребностей в кадрах и оценке их деловых качеств, формализация методов отбора кадров, выдвижение молодых и перспективных работников – таковы основные функции системы управления персоналом организаций.

В любой из них действие этой системы направлено на поддержание или улучшение работы предприятия.

Исследование разных условий и факторов и их влияния на кадровую политику компании востребовано как с точки зрения углубления и совершенствования теоретических и прикладных основ, так и с позиции возможности использования его результатов для выработки конкретных направлений в улучшении работы компаний.


УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЕЯМИ КАК НОВАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Комарова А.В.

(РГУ Нефти и газа им. И.М. Губкина)

Сегодня наука рассматривает управление знаниями как новое направление в менеджменте. Решающую роль знаний в современной экономике осознали не только представители научного мира, но и бизнес-сообщество. Знания стали неотъемлемым символом экономики XXI. В наше время знания рассматриваются как экономическая категория, оказывающая существенное влияние на эффективность деятельности предприятий в различных отраслях экономики.

Наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая об увеличении применения систем управления знаниями (СУЗ) в деятельности крупных отечественных компаний. Безусловно, к числу компаний, активно использующих элементы СУЗ можно отнести и ведущие предприятия НГК России. Одним из ключевых факторов, способствующих успешному развитию в данной области, является наличие специалистов, владеющих современными методами и технологиями по управлению знаниями (УЗ). Именно менеджеры знаний составляют основу структурных подразделений, выполняющих функции по УЗ. Актуальность в специалистах подобного профиля наблюдается уже сейчас, а со временем эта тенденция только усилится, поскольку именно знания в современной экономике являются основным фактором успешности компании. Как правило, для формирования СУЗ компании прибегают к услугам зарубежных специалистов и отечественных консультантов (имеющих западный опыт). Обусловлено это тем, что отечественный рынок труда пока испытывает существенный дефицит в специалистах данного профиля.

Высшая школа всегда рассматривалась как основной источник, обеспечивающий потребность рынка труда в квалифицированных кадрах. Именно поэтому, включение в программы обучения студентов экономического факультета такой дисциплины как менеджмент знаний позволит оперативно отреагировать на спрос предприятий НГК России в данной области.

С этой целью на кафедре управления трудом и персоналом был разработан и внедрен в учебный процесс курс «основы управления знаниями», включающий современные методы активного обучения (тренинги, деловые игры, практикумы, кейс-стади, коучинг). Применение таких технологий обучения позволяет выпускникам получить знания и навыки, представляющие практический интерес. Соответствие потребностям реального сектора экономки в управленческих кадрах, требований к их подготовке, уровню знаний и навыков является одним из необходимых условий эффективной системы высшего образования.


совершенствование системы вознаграждения в компании путем внедрения KPI

Исламгалиева Е.Р.

(РГУ нефти и газа им.И.М.Губкина)

Сегодня для многих компаний актуальными являются задачи привлечения и удержания ценных сотрудников, а также повышения их результативности. Так как размер финансового вознаграждения является средством признания достижений работника, один из основных путей решения этих задач - построение эффективной системы мотивации и оплаты труда. Одной из таких систем, способствующих удержанию ценных сотрудников, а также позволяющих стимулировать работников на выполнение поставленных целей и задач является система вознаграждения с помощью KPI. Вообще KPI (Key Performance Indicators) в переводе означает «ключевые показатели эффективности», т.е. это те показатели деятельности, по которым определяется степень достижения цели. Процесс разработки ключевых показателей эффективности волнует сейчас многие организации. 

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Основная сущность построения системы вознаграждения, основанной на KPI в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам устанавливаются цели и задачи, за достижение которых к основной части заработной платы (окладу) начисляется премия. При этом результативные сотрудники получают более высокое вознаграждение по сравнению с нерезультативными. Если результативность сотрудника падает, то премиальная часть снижается. Сотрудники, выполнившие задачи на уровне ниже минимального порога, получают только фиксированный оклад.

Такая дифференциация премиальных выплат стимулирует сотрудников на выполнение поставленных целей, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников.


КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ КАК ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ЭЛЕМЕНТ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Панова М.В.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Кадровый консалтинг как система организационно-психологических мероприятий, может помочь руководителю в разработке системы нематериального стимулирования на предприятии.

При этом нужно учитывать, что обращение к стороннему кадровому агентству, к собственной кадровой службе предприятия или к независимому консультанту может вызвать разный результат.

На сегодняшний день по данным опросов к наиболее востребованным услугам кадрового консалтинга в области нематериального стимулирования относятся:

1. Разработка и внедрение программ мотивации, мотивационных систем (MBO, системы грейдов, нематериальной мотивации), определение/оценка компетенций (управленческих и др.), личностных и профессиональных характеристик руководителей и линейного персонала.
   
2. Повышение результативности работы персонала (Human Perfomance Improvement); разработка и внедрение систем управления эффективностью персонала и их элементов; разработка системы и внедрение основ корпоративной культуры.
   
3. отраслевое обучение новым профессиям с последующим трудоустройством; адаптация персонала.
   

Выделают также несколько подходов к консультированию. Это предложение экспертных услуг (руководитель чётко ставит задачу перед консультантом), подход «доктор-больной» (руководитель не очень хорошо представляется себе причину кадровой проблемы) и процессное консультирование (обучение руководителя самому решать кадровые вопросы с помощью экспертов).

На основе информации о рейтингах кадровых агентств и об опросах руководителей и консультантов можно дать следующие рекомендации заказчикам:

• При выборе консалтинговой компании руководителю следует обращать внимание на безупречность репутации компании.
  
• Руководитель должен давать консультанту надёжную и достоверную информацию.
  
• Руководителям следует точнее ставить задачу перед консультантом, а также уметь признавать свои ошибки.
  

Особенности возникновения стрессовых состояний персонала, работающего в экстремальных условиях. Деловая игра – тренинг, как метод снятия стрессовых состояний (на примере ООО «Газпром бурение»)

Гарманова О.А.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Проблема психологического стресса человека, в том числе специалистов различных областей профессиональной деятельности приобретает год от года все большую актуальность в связи с непрерывным ростом социальной, экономической, экологической, техногенной, личностной экстремальности нашей жизни, существенным изменением содержания и условий труда представителей многих профессий. Исключение здесь не составляет и ООО «Газпром бурение».

На персонал Общества влияют опасные и вредные факторы производственной среды:

• механические факторы (шум, вибрация, пыль, тяжелые условия труда и т.п.);
  
• термические факторы (аномальная температура: низкая или высокая температура, суровые погодные условия);
  
• электрические факторы (статический электрический разряд);
  
• электромагнитные факторы (неионизирующие излучения);
  
• химические факторы (повышенное содержание сероводорода);
  
• психофизиологические факторы (стресс, усталость работа вахтово – экспедиционным методом, оторванность от семьи и дома и т.п.).
  

Как правило, во многих профессиях, востребованных в Компании, наблюдается сочетание нескольких неблагоприятных, экстремальных факторов оказывающих отрицательное воздействие на организм.

Профессиональная деятельность в Обществе, а в особенности на месторождениях (в вышкомонтажных и буровых бригадах) связана с множеством физических и психических нагрузок, является основной причиной психофизиологических расстройств, а экстремальные, опасные условия, которые резко выходят за пределы физиологической нормы, требуют от работаю­щего максимального напряжения физиологических и психиче­ских функций.

В связи с необходимостью повышения эффективности труда работников и уровня работоспособности персонала ООО «Газпром бурения», Общество особое значение придает формированию и повышению психологической надежности работников. Для решения этой задачи в Обществе и его филиалах, используются обучающие методы групповой подготовки персонала в форме лекций, деловых игр (тренингов).


МОТИВАЦИОННЫЙ АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Герасимова И.В.

(РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина)

Как показывают различные исследования, выявление и удовлетворение материальных и нематериальных потребностей является эффективным механизмом стимулирования работников, вследствие того, что потребности меняются с течением времени и по мере удовлетворения одних потребностей у человека возникают другие.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мо­тивации, нужно реализовать три этапа: провести аудит мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять матери­альные и моральные средства мотивации, регулярно прово­дить мониторинг, оценку и коррекцию мотивационной системы.

Данная работа посвящена первому этапу разработки и внедрения системы мотивации: аудиту мотивационной среды компа­нии (системы стимулирующих условий).

Современные специалисты определяют аудит как вид деятельности состоящей в сборе и оценке факторов, касающихся функционирования и положения экономического объекта и осуществляемой компетентным независимым лицом.

Мотивационный аудит – это процесс изучения системы управления мотивацией персонала (если таковая имеется), оценки ее соответствия целям организации и создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации персонала в организации.

Цели проведения мотивационного аудита могут быть различны и зависят от целей руководства, особенностей организации и ее работы, состояния рынка труда и т.д.

Необходимость проведения мотивационного аудита, который укажет на недочеты существующей системы мотивации в организации, очевидна. В процессе проведения мотивационного аудита вырабатывается стратегия устранения недочетов и усовершенствования системы мотивации с учетом целей организации и состояния экономики на данном этапе. Кроме того, мотивационный аудит, как технологии повышения эффективности персонала, необходим для периодического обновления данных о том, что движет сотрудниками, каковы их трудовые и жизненные мотиваторы и помогает соотнести эту информацию с теми мотивационными программами, которые компания им предлагает.


ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ФОРМИРОВАНИИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ КАК СОСТАВНОЙ ЧАСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Масленкова М.А.

(РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина)

Компаниям необходимо сотрудничать с научным сообществом с целью повышения уровня образованности специалистов сферы управления проектами. В свою очередь научное сообщество заинтересовано в развитии управления проектами, ведь это предоставляет возможность разработки и внедрения обучающих и исследовательских программ.

Total Quality Management (Всеобщее Управление Качеством) – управление качеством будет успешно лишь тогда, когда все сотрудники компании будут вовлечены в этот процесс. TQM является инструментом формирования у работников положительного отношения к качеству и рационального понимания своих функций и своей деятельности.

Сетевое планирование является методом, который позволяет определить вид и объем работ для любого участника проекта на любой момент времени его выполнения. Также одними из составляющих сетевого планирования являются: планирование потребности в персонале, построение сетевых моделей и расчет плановых показателей.

Системное управление знаниями включает в себя:

• Четкую стратегию развития компании с точки зрения проектного менеджмента
  
• Знания – инструмент достижения целей компании
  
• Оценку персонала, выявление недостатка знаний и навыков
  
• План обучения на основе матриц компетенций
  
• Определение источников финансирования
  
• Оценку эффективности обучения
  
• Юридическую поддержку
  

Team management (Командное управление) – построение способа взаимодействия людей в группе, позволяющее эффективно реализовывать их профессиональный, творческий и интеллектуальный потенциал в соответствии со стратегическими целями команды (проекта).

Проектная деятельность нуждается в управлении, которое осуществляется менеджерами по управлению проектами. Менеджер проекта по сравнению с функциональным менеджером выполняет более обширные функции: финансовый менеджмент, управление персоналом, производственный менеджмент, закупки и поставки и т.д., фактически координирует весь процесс реализации проекта.


ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛОМ ПРИ РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Славинский А.Э.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава руководства, обеспечение непрерывности и преемственности управления на предприятии, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего назначения. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:

• своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах служащих всех категорий;
  
• качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
  
• сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие должности;
  
• повышение профессионализма и улучшение качественного состава служащих..
  

Определяя величину резерва, надо учитывать и то, в какой организации он создается. Если речь идет о крупнейших заводах и объединениях, резерв может быть и большим: ведь надо учитывать, что из объединения относительно большой процент кадров будет направлен на другие предприятия. Необходимо также учитывать соответствие величины резерва реальным потребностям предприятия, объединения, отрасли, а также другие моменты.

Важной задачей является отбор кандидатов в резерв. При этом процедура зачисления в него должна быть специально нормирована и регламентирована.

Необходимость четкого согласования процедур зачисления в резерв и выдвижения в него обусловливается тем, что реальное значение резерва тем больше, чем ближе критерии отбора в резерв и выдвижения.

Чем ближе эти принципы и процедуры, чем больше совпадает у них субъект, тем реальнее перспектива у работников, находящихся в резерве, быть выдвинутыми на новый пост.

Если в структуре кадров сложились какие-то диспропорции (например, возрастные или по специальностям), то при формировании резерва делается относительно больший упор на те или иные принципы подбора.

В полной мере на соотношение принципов влияет и оценка перспективы развития объекта управления и самой его системы.


ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

Идигова Л.М.

(ЧГУ)

Повышение роли управления персоналом на предприятиях – это важнейший фактор роста эффективности производства. В этих условиях возрастает роль профессиональной оценки персонала современных российских компаний как первейшей информации, на основе которой формируется система повышения эффективности управления персоналом, а значит и управления производством в целом.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

В научной деятельности по управлению персоналом в настоящее время разработано множество различных подходов и технологий оценки персонала. Но их качество и обоснованность не всегда удовлетворяет предъявляемым требованиям практики.

На основе изучения и обобщения имеющегося отечественного и зарубежного опыта оценки персонала, исследования истории развития оценки персонала, разработки критериев оценки, а также классификации объективных и субъективных подходов к оценке персонала, автором предлагается универсальный многоцелевой научный подход к оценке персонала, представляющий алгоритм пофакторной оценки, позволяющий определить трудовой потенциал компании.

Описанная технология представляет собой идеальную схему поэтапного и комплексного использования всех современных подходов к оценке персонала. Однако складывающиеся обстоятельства, реальная практика не всегда позволяют реализовывать идеальную схему. И тогда вероятны корректировки этой технологии и частные её варианты, предполагающие комбинацию некоторых, но не всех подходов. Это возможно благодаря тому, что в процессе реализации научного подхода осуществляется последовательное взаимное совмещение, наслоение и синтез подходов. Комбинация подходов базируется на внутренних и внешних связях между ними. Остановимся подробнее на особенностях указанных связей и представим новый алгоритмический пофакторный научный подход, являющийся результатом этих связей. С данных позиций мы предлагаем использовать подход к оценке персонала всех категорий работников, включая руководителей, специалистов и рабочих, в виде алгоритма из восьми этапов, которые приводят к достижению цели – формированию человеческого капитала, воплощенного в труде образованных и квалифицированных работников. Посредством включения оценки в системы управления персоналом и управления предприятием оценка становится компонентом процессов диагностики и формирования человеческого капитала.


УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МЕНЕДЖЕРОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Ерёмина И.Ю., Лавров И.И.

(Российский Государственный Университет нефти и газа им. Губкина)

Идеология управления талантами возникла в русле идей «новой экономики», в первую очередь экономики, основанной на информации и знаниях, где на первое место вышли не материальные активы, а способности, умения, коммуникация. Если раньше для того, чтобы зарабатывать деньги, нужно было строить склады, магазины, нанимать людей, а стоимость компании была пропорциональна материальным активам и прибыли, то в начале 21 века оказалось, что безумных денег могут стоить организации, созданные парой талантливых студентов, даже не имеющих офиса. На этом фоне идея о том, что главное для успеха в производстве или бизнесе — это талант, выглядела более чем убедительно, и многие крупные организации попробовали применить эту модель управления — полностью или частично.

В рамках исследуемой проблематики интересен тот факт, что категория «талант» осталась, но смысл в неё всё чаще вкладывается иной. Фактически произошла смена понятий. Талантами сегодня во многих организациях называют крепких середняков, у которых сбалансированно проявляется формальный интеллект и эмоциональный интеллект (в том числе определенная жизненная мудрость) и опыт. И в этой связи это сильно отличается оттого, что мы привыкли понимать под словом «талант», которое и в русском, и в английском языке несет в себе значение сверхисключительности, яркой нестандартности, экстраординарных способностей. В новой концепции управления талантами это значение меняется. Талантом стал считаться очень хороший, качественный работник.

Необходимо отметить, что основными трудностями в международной и отечественной практике реализации концепции управления талантами считают: недостаток ресурсов (времени и денег), низкую степень вовлеченности руководства, а также недостаток формальной, логически выстроенной стратегии.

На базе обобщения по отечественным и международным организациям предлагаем начинать создание любых подобных систем по управлению талантами с самоопределения. Таким образом, это поможет менеджменту организации четко увидеть альтернативы, чтобы решение о том, как будут работать с талантами в компании, было осознанным. Зачастую в процессе этого самоопределения рождается уникальное решение, которое не вписывается ни в одну из существующих парадигм: концепцию управления «буйными» талантами, систему работы с резервом кадров, концепцию управления «подлинными» талантами.


Коллективный договор – повышение роли организации

Законова А.Ю.

(ООО Газпромтранс)

Прежде всего, чтобы определить роль коллективного договора, необходимо рассмотреть само определение «коллективного договора» в ст.40 Трудового Кодекса Российской Федерации.

«Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей».¹

Мы считаем, что основным является то, что участникам трудовых отношений, а именно работнику и работодателю, предоставляется право участвовать в установлении условий труда и разрешать все имеющиеся противоречия. Именно поэтому все большую роль в регулировании именно социально-трудовых отношений играет коллективный договор.

Только за счет коллективно-договорного регулирования работники и работодатель приходят к взаимному согласованию интересов, что является показателем стабильности трудовых отношений.

Коллективным договором с помощью взаимного согласования формулируются основные условия социально- трудовых отношений (порядок приема, рабочее время и время отдыха, нормирование и оплата труда, социальные льготы, гарантии и компенсации, социальное страхование, работа с молодежью, охрана труда и т.д.). Условия, закрепленные договором, позволяют работодателю спланировать доходы и расходы организации, а для работников- это стимулирование за результаты деятельности организации, что формирует у работников корпоративный интерес, заинтересованность в повышении эффективности производства, наиболее полной реализации творческого потенциала и активное участие в социализации коллектива.

Предметом коллективного договора является достижение оптимального баланса интересов в рамках социального партнерства в сфере труда и предоставление работникам более высокого уровня льгот, гарантий и компенсаций по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами. Договор основан на принципах добровольности принятия взаимных обязательств и реальности их обеспечения.

Важно отметить, что в течении срока действия коллективного договора все его изменения, дополнения производятся только по взаимному согласию сторон в порядке установленном в договоре.

Таким образом, заключение коллективного договора в организации позволяет выявить положительные моменты не только для работника, но и для работодателя и организации в целом. А именно, улучшение микроклимата в коллективе, а отсюда, и повышение прибыли организации.


Структура и составляющие человеческого и мотивационного потенциала современной компании

Идигова Л.М.

(ЧГУ)

Объективными социально-экономическими причинами для введения в теорию и практику управления понятия «человеческий потенциал» можно считать то, что в последнюю четверть века происходят радикальные изменения в сфере экономики. Можно выделить составляющие человеческого потенциала - человеческий капитал, качество жизни и систему ценностей, интересов и предпочтений, которые создают у работника потребность к труду.

Человеческий капитал является одним из базовых понятий, на которые опирается человеческий потенциал. Для оценки совокупного человеческого капитала региона можно использовать демографические показатели, показатели уровня заболеваемости, уровня и профиля образования занятого в экономике населения и др. Как было отмечено выше, мы рассматриваем человеческий потенциал как совокупный человеческий капитал, реализующийся в определенных социально-экономических условиях. Эти условия в свою очередь характеризуются качеством жизни, которое дает возможность создавать, развивать и полноценно использовать человеческий капитал. С точки зрения решения задачи управления человеческим потенциалом нам представляется целесообразным определять качество жизни как степень удовлетворения потребностей и реализации интересов социальных субъектов. При этом, понятие «качество жизни» должно включать в себя и уровень жизни как характеристику удовлетворения материальных и социальных потребностей, и образ жизни как деятельность субъекта в соответствии (или несоответствии) с общепринятыми в конкретном обществе ценностями (ценностными ориентациями).

Такое определение позволяет рассматривать качество жизни как функцию и результат жизнедеятельности социального субъекта, который определяется реализуемым потенциалом человека в существующих условиях. С научно-практической точки зрения необходима оценка этого качества социально-экономическими показателями, хотя следует иметь ввиду объективную ограниченность любого комплекса показателей в связи с безграничностью потребностей и интересов человека и их проявлений в реальной жизни.

Бесконечное многообразие этих потребностей и интересов предопределяет также многообразие показателей оценки качества их жизни, а также и существование различных систем этих показателей.


ТИПЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Славинский А.Э.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Можно выделить несколько типов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Приведем основные типы, которые, являются наиболее часто используемыми на предприятиях.

1 .По виду деятельности:

• резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
  
• резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
  

2.По времени назначения:

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
  
• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.
  

Выделяют еще два типа, объединяющие предыдущие классификации:

• Резерв "под позицию": При формировании резерва под конкретную позицию учитывается способность резервиста работать на этой должности: если сотрудник будет готов занять позицию в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если ему потребуется для этого год-два, - в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка.
  
• Поиск "талантов": При реализации программы [Talent management] отобранным со­трудникам компания обеспечивает широкое развитие навыков управ­ления и лидерства "без привязки" к конкретной должности. Таким об­разом, когда у компании ищет руководителей для выпол­нения не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач, у нее всегда есть разносторонне подготовленные, талантливые менеджеры, способные взять на себя эту ответственность.
  

В этом случае топ-менеджмент формулирует ряд требований: "Какими должны быть менеджеры компании, чтобы она была способна выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь делать? Какими личными качествами обладать?" На основании этих требований кадровая служба и отбирает лучших.


ВЗАИМОСВЯЗЬ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ С РЫНКОМ ТРУДА

Кибовская С.В.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Образование, его качество, можно рассматривать как инструмент реализации экономических целей государства. Качество образования определяется способностью удержать ранее достигнутые позиции в высшем и среднем образовании с ориентацией на запросы формирующейся экономики и быстро изменяющихся рынков труда.

Рынок образовательных услуг должен быть непосредственно связан с рынком труда. Ведь количество выпускаемых каждый год учебными заведениями специалистов формирует предложение на рынке труда, влияет на конкурентоспособность профессий, определяет избыточность предложения ряда профессий или, наоборот, нехватку. А качество образования и квалификация молодых специалистов, уровень их подготовки определяют спрос на рынке труда в России и на мировом рынке.

Рынок образовательных услуг во многих странах мира является значительной составляющей в экономике. Так, в США этот сектор является пятой по значимости статьёй экспорта. Российская же система образования пока не использует эту возможность, она нуждается в серьёзной модернизации и усовершенствовании. Однако этому процессу мешает ряд причин.

Во-первых, выпускники ВУЗов не могут устроиться на работу по специальности, лишь 18-ти % из них это удаётся. Сегодня почти ½ работающей молодёжи трудиться не по специальности. Это означает, что воспроизводство профессионально-квалифицированного потенциала молодых выпускников входит в противоречие с его эффективным использованием.

Во-вторых, существует и избыток предложения со стороны выпускников по ряду специальностей. Считается, что Россия готовит избыток специалистов-гуманитариев. Из 7,5 млн. российских студентов сегодня более 1,8 млн. экономистов, более 1 млн. юристов и более 0,6 млн. педагогов. Также возникает избыток специалистов нефтегазового профиля.

В-третьих, затраченные средства на рубеже «школа-ВУЗ», которые позволяют двум третям выпускников средних школ поступить в ВУЗы, не имеют ожидаемого возврата на инвестиции. Значит, российская система высшего образования пока не обеспечивает опережающего образования, которое позволяет выпускникам быстро менять профессию, ориентируясь на технологический прогресс, быть готовыми к работе в условиях рыночных отношений, сохраняя конкурентоспособность на рынке труда.

В настоящее время происходит внедрение многоуровневой системы подготовки специалистов в России, правильного механизма отбора. Это позволит стране войти в мировую систему образования, обеспечить трудоустройство выпускников и их конкурентоспособность на рынке труда мировом и российском.


МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Коротаев Е.А.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

В данной работе рассматриваются мотивация и различные её формы и системы. Этот вопрос близок специалисту любой сферы и отрасли, так что возможно возникнет широкий интерес сравнить существующие методики с той, что применяется в собственной компании.

Мотивация в современном её понимании – это система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях – порицание) этих действий. Мотивация неразрывно связана с потребностями человека.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

• объект – персонал предприятия;
  
• субъект – работодатель;
  
• меры материального, нематериального, организационного и социального характера.
  

Сочетание всех мер образует мотивационные программы, реализация которых направлена, как правило, не только на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей, но и на рост мотивации.

Следует отметить, что понятия «мотивация» и «стимулирование» не тождественны, хотя многие руководители ошибочно считают, что это одно и то же. Мотивация работника (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внутренних сил, побуждающих его к эффективному труду, а стимулирование (от лат. stimulus – погонять) – совокупность внешних сил той же направленности, которые, кроме того, усиливают мотивацию человека.

Кроме того, коль скоро мы сейчас переживаем эпоху кризису, которая может продлиться значительно дольше, чем предполагается, и даже стать злободневной обыденностью, в мировой практике уже начали вырабатываться, а кое-где даже внедряться, адаптированные мотивационные системы. Акцент теперь делается на нематериальное стимулирование.

К рассмотрению предлагаются также структурные различия систем стимулирования рядовых работников и менеджеров и руководителей высшего звена, основные законы менеджмента, которыми должен руководствоваться мудрый начальник, знающий, что не всё можно купить за деньги.

Итак, задачи представляемой работы: рассмотреть теоретические подходы к проблеме мотивации персонала в условиях кризиса; раскрыть современные формы, методы и принципы стимулирования сотрудников; осветить различия в подходах поощрения трудовых ресурсов различных категорий.


МОТИВАЦИОННАЯ РОЛЬ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Симонова И.Ф.

(РГУ нефти и газа им.И.М.Губкина)

Большинство работников искренне стремятся выполнять свою работу хорошо. Лучшим способом укрепить и сохранить положительный настрой работников является уместное признание и поощрение их заслуг. Существует множество видов бесплатного или недорого неофициального (нематериального) и официального (материального) поощрения; однако руководители довольно редко используют их. Признание и поощрение обычно расцениваются как официальные мероприятия, которые проходят несколько раз в год. Хотя эти официальные мероприятия действительно являются важной частью успешного процесса управления трудовыми показателями, умелый руководитель знает истинную пользу регулярных, каждодневных позитивных отзывов и наставничества для работников.

Использование сочетания стратегий официального неофициального признания и поощрения заслуг поможет вам стимулировать ваших работников, создать партнерскую рабочую атмосферу, повысить производительность труда и снизить текучесть кадров. Все работники жаждут признания и поощрения за хорошее выполнение работы и за улучшение своих трудовых показателей. Эта задача должна быть элементом рабочих задач каждого руководителя.

Оценка трудовых показателей является лишь частью официального процесса признания и поощрения заслуг. Она дает возможность похвалить работника за знания и навыки, которые соответствуют требованиям или превышают их, а также за достижение целей профессионального развития и карьеры. В некоторых организациях предусмотрена возможность материального поощрения путем повышений заработной платы или денежной премии, в то время как в других организациях приходится проявлять творческий подход и изыскивать нематериальные или недорогие виды признания и поощрения заслуг работников.

Бесспорно, материальное вознаграждение является для работника весьма важным, однако истинная заинтересованность в высоких показателях возникает у него тогда, когда он чувствует искреннюю личную благодарность, которая означает, что его хорошую работу по- настоящему ценят. Его заинтересованность становится еще сильнее, если поощрение становится таким событием, о котором работник может рассказать родственникам, друзьям и партнерам.


МЕТОДИКА РАБОТЫ С НОМЕНКЛАТУРОЙ ДЕЛ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Волочкова М.Е.

(РГУ нефти и газа им.И.М.Губкина)

В основе процессов совершенствования труда работников в службе документационного обеспечения управления лежит регламентация их деятельности, основанная на комплексном подходе. Элементами такого подхода является формирование не только правовых норм, но и социально-управленческих проектов регламентации труда.

Социальная эффективность проектов регламентации труда основана на возможности достижения изменений в деятельности этой службы на основании следующих принципов:

• повышение уровня жизни и безопасности персонала;
  
• развитие и реализация индивидуальных способностей работника;
  
• предоставление определенной самостоятельности – возможность принимать оперативные решения в экстремальных ситуациях;
  
• создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
  

Для формирования социальных проектов регламентации труда реализуются следующие процессы управления:

1. планирование и маркетинг персонала - обеспечение полной реализации потенциала работников, соответствия квалификации работников содержанию труда;

2. найм и учет персонала - обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к условиям конфиденциальности, к корпоративной культуре;

3. формирование условий труда -обеспечение реализации требований психофизиологии и эргономики труда, стандартов охраны труда и техники безопасности;

4. формирование трудовых отношений - гуманизация условий труда, выявление конфликтных ситуаций;

5. формирование условий для развития персонала- всесторонняя адаптация персонала к условиям труда в службе конфиденциального документационного обеспечения управления ( КДОУ );

6. управления мотивацией поведения персонала - обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

7. политика социального развития – формирование благоприятного социально-психологического климата в организации и в службе КДОУ;

8. решение вопросов развития службы КДОУ.


Система гарантий и компенсаций работникам нефтяной и газовой промышленности

Исламгалиева Е.Р.

(РГУ нефти и газа им.И.М.Губкина)

В ряде случаев законодательство возлагает на работодателя или на государственные органы обязанность предоставления своим работникам определенных гарантий и компенсаций. Это может быть связано: с отсутствием работника на работе в случаях, предусмотренных законодательством; с выполнением им своего гражданского долга или обязанностей; с переездом работника в другую местность и др. Целью данных выплат является недопущение снижения заработной платы работника в случаях, когда он освобождается от выполнения своих трудовых обязанностей или изменяются обычные условия его труда.

В соответствии со ст. 165 Трудового кодекса РФ гарантии и компенсации предоставляются работникам в следующих случаях:

1) при направлении в служебные командировки;

2) при переезде на работу в другую местность;

3) при исполнении государственных или общественных обязанностей;

4) при совмещении работы с обучением;

5) при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

6) при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

7) в некоторых случаях прекращения трудового договора;

8) в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки;

9) в других случаях, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами.

При предоставлении гарантий и компенсаций вышеперечисленные выплаты производятся за счет средств работодателя, а при исполнении государственных и общественных обязанностей - за счет органов, в интересах которых работник исполняет эти обязанности.

Следует отметить, что в отраслевых соглашениях, коллективном или трудовом договоре могут быть также пре­дусмотрены иные случаи получения работником гарантийных и компенсационных выплат по сравнению с законодательством, а также устанавливаться более высокие размеры таких выплат. То есть, помимо обязательных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, работодатель может в данных правовых актах устанавливать и дополнительные гарантии и компенсации.

Так, работникам нефтяной и газовой промышленности наряду с обязательными гарантиями и компенсациями, предусмотренными ТК РФ, на основе Отраслевого соглашения по организациям нефтяной, газовой отраслей  промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008-2010 годы установлены такие дополнительные гарантии и компенсации: предоставление работникам дополнительного оплачиваемого отпуска по семейным обстоятельствам с сохранением средней заработной платы; предоставление ежемесячной доплаты к стипендии студентам вузов, техникумов и учащимся профтехучилищ, направленным организацией на учебу, в зависимости от успеваемости; осуществление мер по своевременной подготовке и организации отдыха детей и подростков; предоставление работникам за счет средств организации заемных денежных средств и субсидий для приобретения и строительства жилья в соответствии с принятым в организации положением; осуществление добровольного страхования работников (пенсионного, медицинского) с учетом финансово-экономического положения организаций и другие.

Развитие кадрового потенциала как одно их важнейших составляющих молодежной политики нефтегазовой компании

Масленкова М.А, Аленина К.Н.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

Масштабы деятельности нефтегазовых компаний таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивая интересы огромного количества людей. В связи с этим необходимо отметить, что молодежная политика как механизм формирования, развития и сохранения кадрового потенциала предприятия позволяет своевременно и гибко реагировать на постоянно меняющиеся требования современного мира.

В настоящее время реализация молодежной политики становится одним из факторов экономического роста, повышения благосостояния страны. Во всем мире расходы корпораций на решение социальных проблем признаются долгосрочными социальными инвестициями, позволяющими оптимизировать бизнес-процессы и трудовые отношения, повысить инвестиционную привлекательность компаний и их общественный статус. Решение задач молодежной политики обретает не менее важное значение, чем производственных.

Акционерные общества нефтегазового комплекса прежде всего стремятся к достижению финансовых результатов. Капитализация организации во многом зависит от таких факторов, как вес и престиж компании в обществе, квалификация, мотивация и лояльность персонала, вклад в развитие и процветание государства в целом.

Основной целью молодежной политики динамично развивающейся в современных условиях компании является формирование кадрового потенциала, способного к эффективной и высокопроизводительной работе, социально стабильного, обеспечивающего рост эффективности работы компании, реализацию концепции ее развития. На этой основе создание возможностей для:

• Конкурентоспособной квалификации молодежи;
  
• Работы в условиях, соответствующих высоким современным стандартам (социально-экономическое развитие регионов, здравоохранение, программы по жилищному обеспечению, негосударственные пенсионные фонды, благотворительность).
  

Инициативы молодежной политики компании - усилия, предпринимаемые предприятием с целью повышения качества условий труда и жизни молодых работников, студентов и школьников.

Рассмотрение молодежной политики нефтегазовых компаний является особенно актуальным в современных кризисных условиях развития экономики, когда молодежь и население страны в целом становится наиболее уязвимыми.


РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ

Ерёмина И.Ю.

(РГУ нефти и газа им. Губкина)

В тематической литературе терминология по дополнительному профессиональному и бизнес-образованию рядом авторов трактуется как образование или подготовка после первоначального образования и включает в себя официальное (в школе, вузе, учебном центре, институте или на работе; итог – получение документа в учреждениях, имеющих лицензию на образовательную деятельность), неофициальное (учёба в учреждениях, не имеющих лицензию на образовательную деятельность, встроенная в плановые мероприятия, но не ведущая к получению документа об обучении) и неформальное (еженедельная деятельность, относящаяся к работе, семье, досугу, не ведущая к получению документа об обучении). Существует также понятие – учёба во всей жизни (официальная, неофициальная, неформальная) по всему диапазону деятельности человека (личной, общественной, трудовой) и на любом этапе. Кроме того, сегодня в мировой практике ряда государств обсуждается мысль зачёта неофициального и неформального обучения и развития, причём в некоторых странах эта идея уже стала реализовываться. Например, во Франции, Швеции и Португалии данная накопительная концепция учебных результатов применяется для установления критериев знаний, умений и навыков в начальном профессиональном образовании, а в Ирландии - в высшем профессиональном образовании. Следовательно, в странах Европейского союза нижняя граница ограничения краткосрочного обучения отсутствует и в среднем составляет от 6 до 30 часов.

В Постановлении Правительства РФ № 362 от 06.05.2008г. «Об утверждении государственных требований к профессиональной переподготовке, повышению квалификации и стажировке государственных гражданских служащих РФ» вводится понятие краткосрочного повышения квалификации на курсах объёмом от 18 до 72часов, заканчивающееся экзаменом в форме тестирования с выдачей удостоверения государственного образца.

Необходимо добавить, что в проекте концепции развития системы непрерывного образования в РФ до 2012 года уже признаются неофициальное и неформальное обучение с учётом дальнейшей разработки для них профессиональных стандартов и созданием центров сертификации квалификаций.

Также, на взгляд автора, для решения выше названных вопросов на государственном уровне должно быть создано специальное подразделение, занимающееся проблемами сферы дополнительных образовательных услуг, так как наша страна не должна забывать о влиянии дополнительного профессионального и бизнес-образованию на конкурентоспособность. Непрерывное образование способствует расширенному воспроизводству, развитию персонала организаций, обеспечивает социальную защиту и адаптацию экономически активного населения по их профессиональной ориентации и переориентации, переподготовке новым профессиям и специальностям и получению дополнительных квалификаций, поддержания его профессионального уровня для выполнения трудовых функций в процессе производства и бизнеса.


ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Панова М.В.

(РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина)

В нашей стране экологическое образование начало развиваться в 70-х - 80-х годах 20-ого столетия. Географический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова был в числе первых высших учебных заведений, начавших реализовывать у себя подготовку специалистов в сфере экологии и рационального природопользования.

Экологическое образование принято рассматривать в рамках образовательных учреждений, тогда как на предприятиях работают люди, которые ещё не застали существенные изменения в системе образования и не прослушали курс, повышающий экологическую грамотность. Однако развитые страны уже давно расставили приоритеты и активно занимаются повышением экологической грамотности населения, в том числе и на рабочих местах.

Эколог на предприятии – ответственный и высококвалифицированный работник. Однако на сегодняшний день к экологам на предприятии помимо их прямых должностных обязанностей должны предъявляться и другие требования, такие как:

• Проведение семинаров среди персонала по рациональному использованию энергии и воды;
  
• Предоставление экономического эффекта от внедрения энергосберегающих технологий на предприятии и в быту;
  
• Консультации по рациональному использованию энергии и воды для сотрудников и их семей.
  

Подобные меры могут помочь сотрудникам бережнее относиться к окружающей среде, использовать оборудование, менее травмирующее их здоровье, снизить техногенное влияние на природу, а, может, и свести его к минимуму.

Также эти меры могут быть полезны с точки зрения нематериального стимулирования. Не всегда у предприятия есть возможность выплачивать различные премии и надбавки. Однако обучение сотрудников и их семей рациональному использованию электричества, газа, воды поможет семьям экономить больше денег, что улучшит их финансовое состояние. Выигрывает и предприятие, так как происходит экономия постоянных расходов. В масштабе всего производства деньги не большие, но их можно потратить на стимулирование персонала. У работников появится дополнительный стимул выполнять работу качественно и с меньшими энергозатратами.


Самообучающаяся организация как фактор развития персонала

Комарова А.В.

(РГУ Нефти и газа им. И.М. Губкина)

Несмотря на насыщенный рынок труда, проблема поиска высококвалифицированных специалистов для отечественных компаний не потеряла своей актуальности и сегодня. Одним из эффективных способов удовлетворения потребности в сотрудниках, обладающих необходимым набором профессиональных компетенций, навыков и знаний, является «выращивание» их в стенах собственной компании. Для успешной реализации данной задачи необходимо создание в компании определенных условий, способствующих профессиональному росту и развитию персонала.

На решение именно таких вопросов нацелена стратегия обучающейся организации. Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) получил широкое распространение в Европе более 10 лет назад. Несмотря на то, что количество компаний, относящихся к категории самообучающихся организаций в России еще очень незначительно, в последние годы наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая о неуклонном росте интереса со стороны отечественного бизнес-сообщества к данной тематике.

Отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только создает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать их идеи и применить имеющийся опыт. В центре внимания обучающейся организации находятся сотрудники, которые являются основным носителем и создателем знания. В процессе создания новых продуктов, услуг, технологий, основанных на имеющемся знании и опыте, происходит постоянное обучение сотрудников, рост их профессионального потенциала. Среди основных принципов, на которых базируется концепция самообучающейся организации, следует выделить следующие положения:

• Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества.
  
• Выделение ключевых персональных навыков, необходимых сотрудникам для успешного выполнения функциональных обязанностей в обучающейся организации.
  

В заключение следует отметить, что главной отличительной чертой обучающейся организации является высокий показатель экономической эффективности, поскольку она быстро отвечает на изменения бизнес среды путем развития собственных навыков решения возникающих вопросов и способности персонала обучаться на собственном опыте.