Информационная услуга
| Вид материала | Бюллетень |
- Н. Г. Чернышевского В. В. Копнина Курс лекций, 1994.72kb.
- Информационная услуга, 1185.87kb.
- Информационная услуга, 838.58kb.
- Информационная услуга, 368.35kb.
- Информационная услуга, 3871.72kb.
- Информационная услуга, 846.64kb.
- Информационная услуга, 1008.21kb.
- Информационная услуга, 994.15kb.
- Информационная услуга, 5174.37kb.
- Информационная услуга, 1647.21kb.
Гость: Алексей Галускин, экспорт-менеджер, директор закупок компании "Nomax Trading"
– Расскажите свою историю. Как Вы попали в Польшу?
– Меня привезли в Польшу маленьким ребенком, то есть не я принимал решение покинуть Россию или нет. В конце 1980 – начале 1990 годов, когда в стране была непростая политическая ситуация, мои родители, сотрудники одного московского института, решили заняться наукой в другой стране, где у них будут более радужные карьерные перспективы и лучшие материальные условия. Они выбрали Запад из-за того, что в России в те времена изменений и переворотов о науке никто не думал.
– Как Вам удалось сохранить такое чистое произношение в другой языковой среде?
– В семье мы говорим только по-русски! И с родителями, и со всеми родственниками, которые живут в России. И вообще по национальности я считаю себя русским! Стопроцентно!
– В культурном плане, какая страна Вам ближе?
– Думаю, если бы я жил в России, у меня было бы худшее мнение об этой стране, чем теперь, когда я живу за ее пределами. Но меня тянет на Восток, в Россию – ностальгия в сердце по-прежнему жива.
– По роду своей деятельности Вы много общаетесь с представителями разных стран. Выходцы из России и стран СНГ отличаются в подходах к бизнесу от западных коллег?
– Сложно говорить о каких-то значительных отличиях. Хотя, конечно, есть разница менталитетов. Россияне решают возникающие проблемы менее формальным путем, что иногда играет на руку, так как можно обойти "острые углы" и просто по-человечески договориться. Бывает, что на Западе приостанавливают процесс сделки, настаивая на каком-нибудь документе, которого нет. А россияне на это не смотрят. Если им говорят в одном месте: "Нет!", они "обходят стеночку". Не упираются в нее головой, а идут дальше. Мы, русские, всегда в лабиринте и ищем из него выход…
На Западе такой подход неприемлем. Если россияне всегда ищут неординарный способ выхода из ситуации, то здесь принято работать по установленной схеме.
– Каким видят европейцы российский бизнес?
– Понятно, что если у человека есть знания, умения и желание что-то делать, то бизнес в России может быть благополучным и выгодным. В то же время многие на Западе считают опасным работать в стране, так как периодически приходится сталкиваться с пережитками постсоветского времени. Проще говоря, иностранцы опасаются, что на их пути могут встать люди, которых будет не обойти, и придется либо их "покупать", либо искать какие-то другие способы договориться. Они уверены, что без взяток и личных связей успешный бизнес в России невозможен.
При этом, масштабы территории делают Россию крайне привлекательной для развития бизнеса. Всякий хотел бы поставлять свои продукты в страну, где живет 140 млн человек! Россия представляется мне рынком без дна, который примет любые товары и услуги удовлетворительного качества.
– При ведении бизнеса в России, имеет ли смысл перенимать европейские бизнес-стратегии?
– Я считаю, что основой построения любого бизнеса являются люди, которые за ним стоят. А они на Западе и в России разные.
Далеко не все западные механизмы и методы ведения дел могут быть перенесены в Россию. Например, немецкий стиль бизнеса здесь никогда не будет принят, хотя бы в силу разницы менталитетов. Да и нет никакого смысла копировать западные модели, когда есть собственные наработки. Лучше корректировать их, чем радикально менять всю систему.
– В начале беседы Вы сказали, что чувствуете себя стопроцентно русским человеком, и Вас тянет в Россиию. А могли бы Вы, уже познав прелесть европейской жизни, вернуться на родину?
– Мог, если бы жена согласилась! От России я никогда не отказывался и не отказываюсь. Если возникнет необходимость и будет возможность – вернусь!
Досье:
Имя, Фамилия: Алексей Галускин
Дата рождения: 1983 год
Место рождения: пос. Алмазный, республика Саха, Якутия
Место проживания: г. Катовице, Польша
Образование: высшее экономическое
Место работы, должность: экспорт-менеджер, директор закупок компании "Nomax Trading", лидера на мировом рынке по изготовлению упаковочных материалов для мясоперерабатывающей промышленности
Опыт работы: компания "Magneti Marelli Aftermarket"
Семейное положение: женат
Увлечения: история, футбол, биржа, покер
Экспат (англ. expat, происходит от лат. ex patria "вне родины") – термин для обозначения специалистов, работающих за рубежом. (Сфера 08.07.11)
M&A: активность сделок. "Мясная сфера". № 3 2011
Ситуация на российском рынке слияний и поглощений остается стабильной. Особенно активны компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров. Сократился разрыв между ожиданиями покупателей и предложениями продавцов относительно стоимости сделок.
Несмотря на то, что увеличение количества сделок M&A по-прежнему сдерживается ограниченностью долгового финансирования, прогнозируется, что в России активность в сфере привлечения прямых инвестиций будет расти.
У некоторых отраслей, например, мясоперерабатывающей промышленности, имеется значительный потенциал для консолидации.
Оценить перспективы сделок M&A в секторе производства и переработки мяса мы попросили партнера компании ADE Professional Solutions Артема Заверталюка.
– Назовите основные тенденции в области слияний и поглощений в мясной отрасли России?
Охарактеризуйте наиболее значимые сделки в отрасли за последние два года. Какова средняя стоимость сделок?
– По данным Министерства сельского хозяйства России, сегодня в стране производится 72% потребляемой населением мясной продукции. Учитывая тот факт, что государство стремится стать полностью самодостаточным в плане производства мяса, реализуя положения Доктрины продовольственной безопасности, можно ожидать активизации процесса консолидации в этой отрасли. В частности, это открывает перед лидерами рынка возможности для дальнейшего роста, что уже показывает группа "Черкизово". Кроме того, наблюдается тенденция по укрупнению хозяйств внутри отдельных регионов.
В целом, M&A активность в АПК остается стабильной, однако в силу невысокой стоимости активов общая сумма сделок в отрасли невелика. По данным AK&M, в 2010 году в сельском хозяйстве произошло 18 сделок M&A на общую сумму 436,8 млн долларов, средняя стоимость сделки составила 24,3 млн долларов.
Крупнейшей сделкой стал выкуп Давидом Якобашвили 50% компании "Русагропроект" у своего партнера Гавриила Юшваева. По оценкам, это приобретение обошлось ему в 130 млн долларов.
– В конце марта 2011 года ОАО "Группа Черкизово", одна из крупнейших российских компаний в секторе производства и переработки мяса, сообщила о приобретении 100% акций компании "Моссельпром". Как можно оценить данное событие?
– Компания "Моссельпром" была создана в 2000 году и сегодня является многоотраслевым вертикально-интегрированным агропромышленным холдингом, включающим в себя следующие основные сегменты деятельности: птицеводство, свиноводство, производство комбикормов и растениеводство.
Включение в структуру "Черкизово" такого актива, как "Моссельпром", может значительно расширить деятельность компании и укрепить ее положение на рынке. В частности, упрочить ее позиции на высокодоходном рынке Московского региона, а также увеличить долю среди отечественных производителей мяса птицы (в 2010 году доля группы "Черкизово" составляла 7%, "Моссельпрома" – 2%).
– При таком высоком интересе к мясному рынку России стоят ли внимания высказывания о том, что он находится в "тяжелом положении "?
– Ситуация на рынке двойственная. Сегодня мы можем наблюдать настоящий бум в птицеводстве и свиноводстве, тогда как производство говядины снижается. Это связано с длительными сроками окупаемости проектов по выращиванию мясных пород КРС, которые составляют около 10 лет. Кроме того, эта тенденция может продолжиться, тем более что на данный момент крупных инвестиционных проектов по производству говядины в России нет.
Остается надеяться, что принятая Правительством программа развития сельского хозяйства поможет развитию этого направления.
– Каков Ваш прогноз относительно дальнейшего развития рынка M&A?
– В целом, сохранится тенденция консолидации активов среди крупных игроков. В настоящее время заявлено достаточно большое количество инвестиционных проектов по строительству птицеводческих и свиноводческих хозяйств. Кроме того, возросшая доходность рынка говядины и усиление конкуренции в других мясных сегментах заставят животноводов обратить на него свое внимание. Например, компания "Мираторг" анонсировала крупный проект в этой сфере, который планируется осуществить в Брянской области при масштабной господдержке.
За последние годы АПХ "Мираторг" стал первым инвестором крупного проекта по производству говядины. По проекту "Мираторга" через 3 года к 150 тысячам мясных коров и быков в стране должно добавиться еще 100 тысяч голов.
Данный проект – несомненное достижение и для отрасли в целом, и для самого инвестора, и для региона. Накопленные компетенции "Мираторга" дают основание верить, что проект окажется удачным и, самое главное, не последним. (Сфера 08.07.11)
Держать марку. "Мясная сфера". № 3 2011
Семейный бизнес – знак качества
Есть много способов сделать карьеру, самый верный из них – родиться в нужной семье.
Дональд Трамп
Владеть совместным бизнесом или работать вместе с родственниками – дело непростое. В итоге страдают личные отношения, порой дело заканчивается откровенной враждой и ненавистью. Но если у пары есть чувство "мы" и не все делится на "твое-мое", то велики шансы, что удастся сохранить не только личные, но и бизнес-отношения.
В России существует немало семей, прошедших испытание большими деньгами. Причем нередко именно семейные компании становятся лидирующими в своей отрасли.
Устойчивость в кризис
В прошлом году при составлении рейтинга трехсот самых успешных сельскохозяйственных предприятий страны выяснилось, что более 80% "аграрников" прирастили капитал и некоторые – весьма прилично. Среди них – вложившиеся в знаменитый мясной гигант "Мираторг" Виктор и Александр Линники, которые поднялись на 200 ступеней с лишним, прирастив капитал более чем в 4 раза. Серьезно вырос капитал у партнеров по семейному бизнесу в рамках группы компаний "Черкизово" Игоря Бабаева, Лидии, Евгения и Сергея Михайловых.
Семейный бизнес, как правило, развивается медленнее, но зато он более устойчив. Аналитики уверены, что он лучше переносит экономические потрясения, имея больше возможностей для долгосрочного планирования, улучшения квартальных показателей и реже прибегая к использованию заемных ресурсов.
Семейные компании демонстрируют хорошие результаты выживаемости в кризис, подтверждают данные международного исследования Price Waterhouse Coopers. Почти 70% участников опроса считают, что именно семейный характер бизнеса помог им пережить кризис.
Кроме того, у нашей нации есть хорошая традиция – "держать родовую марку". В том, что продукция семейных компаний более конкурентоспособна за счет высокого качества, уверены 95% респондентов.
При этом владельцы семейного бизнеса не спешат передавать его по наследству. Опрос PWC показал, что половина предпринимателей не собираются передавать управление компанией в руки своих родственников.
По данным издания "Финанс", лишь в девяти случаях из десяти речь идет о бизнесе мужа и жены. И в двух из них муж и жена владеют разными компаниями. Зато именно такие пары лидируют по числу "разводов". На втором месте, с долей в 30%, – бизнес, который организовали братья или брат с сестрой. Здесь неудачи случаются реже. И, наконец, 42% семейных бизнесов существует в рамках отношений "отцы и дети". Их успех объясняется тем, что старший член семьи всегда может либо рассудить конфликтную ситуацию, либо не допустить ее возникновения вовсе. Так, Игорь Бабаев разделил принадлежащий ему пакет акций "Черкизово" между членами семьи. У него осталось 16,6% акций группы, двум сыновьям досталось по 15,3% акций. Риск конфликта между братьями сведен к минимуму: Сергей возглавляет основной актив семьи – "Группу Черкизово", занимаясь мясопереработкой. А младший Евгений отвечает за сырье – поставки свинины, мяса птицы. Таким образом, с одной стороны, детей формально можно считать равноправными партнерами отца, с другой – контроль над бизнесом все равно остался у Игоря Бабаева, ведь де-факто он также распоряжается 15,4% акций, принадлежащих жене.
Империя Игоря Бабаева
Начинал Игорь Бабаев типичным советским директором. Работал на мясных комбинатах Кубани, пока в 1988 году не перебрался в столицу, заняв должность главного инженера "Черкизовского мясоперерабатывающего завода" (ЧМПЗ). Через год трудовой коллектив избрал Бабаева гендиректором – тогда на предприятиях, как раз, вошло в моду самоуправление.
Еще до приватизации, в ходе которой семья бизнесмена скупила контрольный пакет акций завода, Бабаев стал управлять гигантом советской мясной индустрии как настоящий хозяин. Он поднял в 2 раза зарплату, но ввел нормы по производительности труда и жесткие санкции за воровство и пьянство. Игорь Бабаев первым из мясопереработчиков рискнул выпускать сосиски не только в связках, а еще и в вакуумной упаковке, и начал упаковывать продукцию для отправки в магазины в невозвратную тару стандартного веса, проще говоря – в картон вместо пластиковых ящиков. Он первым пошел в розницу, поставив возле метро и рынков фирменные автофургоны, которые сдавали наличные без всякой отсрочки платежа, и ввел ночную отгрузку – свежая продукция "Черкизовского" появлялась в магазинах раньше, чем товар конкурентов. В итоге с 1992 по 1995 гг. выручка "Черкизовского мясокомбината" выросла в 3 раза.
Бабаев не только наращивал производство – он строил семейный бизнес. Став директором ЧМПЗ, назначил на должность главного экономиста жену. В середине 1990-х гг. взял на работу двоюродного брата, Наума, которому тогда было лишь 19 лет, – сначала аналитиком, а в 2000 году Наум возглавил птицеводческое направление в холдинге (марка "Петелинка").
Старший сын Сергей, когда учился в швейцарской школе, проходил летнюю практику в разных цехах "Черкизовского завода" – изучил всю производственную цепочку: от разделки туш до упаковки готовой продукции. Свободно владеющие английским языком сыновья сопровождали отца на переговорах с иностранными партнерами и экскурсиях по зарубежным заводам. За услуги переводчиков он платил им по рыночным ставкам – 100 долларов в час.
Игорь Бабаев никогда не настаивал, чтобы его дети шли именно в семейный бизнес. Он отпустил их в свободное плавание, позволив после Швейцарии продолжить образование в США. Но сыновья все равно вернулись на "Черкизовский".
Для начала Бабаев назначил Сергея директором по маркетингу, потом – директором блока мясопереработки, передав ему 10 тыс. человек в подчинение. "Я всегда говорил детям: вас должны воспринимать не как хозяев со стороны, которым папа что-то дал, а как профессионалов", – говорит Игорь Бабаев.
Освоившись, Сергей занялся запуском новой марки мясных продуктов – "Империя вкуса", а также развивал "Петелинку" – вместе с Наумом они изменили систему откорма и убоя кур, чтобы мясо дольше выглядело свежим, пересмотрели ассортимент разделанных тушек, стали фасовать крылышки, ножки и грудки по отдельности.
Младший сын Евгений, отучившись в американском университете, вернулся домой в 2004 году. Его поставили отвечать за производство птицы и свинины. Тогда же отец решил оформить на сыновей по 25% акций головной компании. "Он сказал: будете понимать, за что работаете, – вспоминает Евгений Михайлов. – Минимальная доля у нас всегда была, и понятно было, что семейная компания – часть жизни. Но этот пакет стал приманкой". Сегодня Евгений Михайлов занимает должность вице-президента. Кроме того, в топ-менежмент "Черкизово" входит двоюродная сестра братьев Людмила Михайлова, назначенная финансовым директором.
В том, что это семейный бизнес, Сергей Михайлов видит только плюсы: "Интересы и акционеров, и управленцев совпадают, чего не всегда можно достичь даже при самых продвинутых методах корпоративного управления. Мы с братом и сестрой сильно мотивированы на то, чтобы капитал компании наращивался. Даже инвесторы говорят, что вкладывают в нас, потому что управленцы принадлежат к одной семье и понятно, чего мы хотим".
История двух братьев
Владельцы холдинга "Мираторг" братья Александр и Виктор Линники умеют договариваться с властями. Благодаря беспрецедентной господдержке, они создали крупнейший в России свиноводческий комплекс, а теперь замахнулись и на неосвоенный сегмент – производство говядины.
Свинофермы – главный актив "Мираторга". Они часть агрохолдинга, который компания построила в Белгородской области и в который за пять лет вложила 25 млрд рублей. Сейчас этот холдинг – крупнейший в России. В него входят зерновая компания, элеватор, комбикормовый завод, 10 свиноферм, предприятие по убою и первичной обработке мяса "Свинокомплекс Короча", логистические компании и дистрибуторские центры. В 2009 году здесь было выращено более 840 тыс. товарного (идущего впоследствии на убой) поголовья. "Свинокомплекс Короча", запущенный в июне 2009 года, к концу года уже вышел на полную мощность: 2 млн голов (недостающее сырье скупают в белгородских хозяйствах), или 165 тыс. тонн мяса в убойном весе.
В 1993–1994 гг., когда был жесткий дефицит, братья решили заниматься дистрибуцией продуктов питания. Первой бизнес-идеей стали поставки сухого молока, возили его из Голландии. Бизнес пошел хорошо, но у него был ограниченный потенциал, поэтому Линники перешли на импорт мяса и стали ввозить свинину, птицу и говядину из Евросоюза. Как и для других импортеров, кризис 1998 года стал для Линников тяжелым ударом. У всех были большие товарные остатки, они должны были оплачивать товар в валюте, а курс рухнул в 4 раза. Но свои долги они полностью закрыли. "Я считаю, что один раз репутацию потеряешь – и как бизнесмен ты закончился", – говорит Виктор Линник.
Братья всегда думали о том, чтобы создать собственное производство, выстроить систему дистрибуции собственных торговых марок. В 2002-2003 гг. было введено квотирование импорта мяса, и они восприняли это как сигнал, что пора инвестировать в Россию. Птицеводство к тому времени активно развивалось, поэтому братья решили пойти в сравнительно пустую нишу – свиноводство. Через своих партнеров-поставщиков узнали, что есть довольно крупный свинокомплекс на Белгородчине, которым владела группа французских акционеров. Для развития им нужен был соинвестор, и Линники вошли в бизнес, выкупив 60% акций, а через какое-то время приобрели оставшийся пакет.
Александр Линник стал председателем Совета директоров АПХ "Мираторг", Виктор занял пост президента компании. Производственной и экономической эффективности решили достичь за счет двух механизмов: создания вертикально интегрированного холдинга, с контролем над всей производственной цепочкой, и использования самых передовых стандартов и технологий – благо холдинг создавался практически с нуля. После согласования с губернатором начали строить свинокомплексы, завозить импортный скот и скупать земли вокруг ферм. Затем построили комбикормовый завод мощностью 280 тыс. тонн в год. Связующим звеном должна была стать бойня, способная выдать готовый, упакованный продукт. Братья построили крупный современный комплекс по убою и переработке мяса, вложив в него 5,3 млрд рублей, а всего за пять лет в агрохолдинг было инвестировано более 35 млрд рублей.
Для сельхозпредприятий сделали электронные карты полей – через каждые 50 метров отбирали пробы. Закупили технику John Deere с GPS-навигаторами, стали использовать no-till (технологии беспахотного земледелия), благодаря которой даже в условиях прошлогодней засухи получили неплохой урожай – 25-30 центнеров зерна с гектара. На скотобойне поставили роботов, все оборудование – от мировых лидеров и в части забоя, и в части очистки; даже в Европе подобных объектов один-два, не больше.
На фермах есть собственная служба охраны и ветеринарная служба; посторонний, даже сотрудник "Мираторга", не работающий на ферме, на объект не попадет. Даже сельские труженики не имеют права держать дома поросят, чтобы никакая инфекция не могла попасть на производственную площадку. Это одно из ключевых правил соблюдения биобезопасности.
По данным аудированной консолидированной финансовой отчетности, составленной по МСФО, чистая прибыль российского лидера по производству свинины – АПХ "Мираторг" за 2010 год увеличилась в 1,5 раза по сравнению с 2009 годом и составила 3,1 млрд рублей. Прибыль до налогообложения, амортизации и финансовых расходов и доходов (EBITDA) за отчетный период увеличилась до 6,1 млрд рублей. Увеличение стало возможным благодаря выходу на производственную мощность мясоперерабатывающего предприятия холдинга, вводу в эксплуатацию новых свинокомплексов в Белгородской области, а также росту продаж продукции собственного производства дистрибуторским подразделением АПХ "Мираторг".
Создав свою "свиную" империю, Линники собрались идти дальше. Осенью прошлого года стало известно, что холдинг "Мираторг" намерен реализовать в Брянской области грандиозный инвестпроект по разведению крупного рогатого скота. На производство говядины бизнесмены собираются потратить почти 1 млрд долларов – возродить племенное стадо, построить огромную бойню и завалить страну дефицитным мясом, а в перспективе начать его экспорт. Если проект в Брянской области будет запущен, "Мираторг" станет лидером и в этом сегменте.
Единство и борьба противоположностей
В отношении семейного бизнеса сформировались две прямо противоположные точки зрения. Одни считают, что не стоит смешивать работу и личную жизнь, другие же уверены, что родственные отношения способствуют укреплению бизнеса.
Действительно, есть бизнесы, которые держатся именно на семейных узах. Небольшая частная пекарня, виноградник или предприятие, эксплуатирующее передаваемое по наследству мастерство, где трудятся от двух до десяти человек, – идеальные образцы семейного бизнеса. В таких компаниях лучше всего работается именно родственникам, а профессиональные секреты передаются из поколения в поколение.
Куда сложнее дела обстоят в более крупных компаниях, где работают несколько тысяч человек, костяк коллектива составляют наемные работники, а все высшие управленческие позиции заняты представителями семьи. Здесь могут быть разные проблемы. И не так уж важно, кто, собственно, "рулит" предприятием: отец или сын, брат или сестра, муж или жена.
Не всегда родственники могут понять и принять субординацию в компании. В частности, нередки случаи, когда они распоряжаются корпоративным бюджетом, как семейным кошельком – в уверенности, что "потом сочтемся". Такой подход в результате может привести к ошибкам в финансовом учете. Другой распространенный вариант: занимающая высокий пост жена уверена, что раз глава компании – любящий муж, он закроет глаза на любые профессиональные ошибки.
Если супругам часто сложно разделять бизнес и личные отношения, то между братьями нередко возникают споры и конфликты на тему "кто достоин большего". К сожалению, многие совместные родственные проекты заканчивались всегда одинаково: кто-нибудь обязательно уходил из бизнеса, не сумев совладать с амбициями.
Раз оба начинают бизнес, у них есть лидерские амбиции. Но кто-то все равно будет на вторых ролях. Для того чтобы достичь максимальной эффективности и оградить себя от многих проблем, способных помешать семейному благополучию, можно попробовать четко разделить сферы влияния и дать возможность каждому чувствовать себя полноценным управленцем. Но большинство экспертов придерживаются мнения, что конфликты все равно неизбежны. Поставить на лидерскую позицию более слабого – значит нанести удар по семейному бизнесу. Проще сесть и выяснить амбиции друг друга, чем гробить дело. Корпоративные войны разрушают любую корпорацию, но семейную быстрее, потому что акционеров всего двое.
В абсолютном большинстве случаев при разводе и разделе бизнеса компания умирает – замена любой из половинок ведет к ухудшению дел: близкие люди делают друг другу скидки и не требуют оплаты за сверхурочную работу.
Есть ли способы сохранить идеальный баланс, то есть заполучить хороших специалистов из числа родственников, но выстроить с ними чисто деловые отношения?
Ключевое правило: всегда исходить из требований эффективности бизнеса. Если родственник вписывается в эту модель и у вас есть четкий алгоритм отношений с ним, то почему бы не пригласить его? Рекомендуя на работу близких людей и родственников или принимая решение о совместном деле, нужно руководствоваться, прежде всего, трезвой оценкой человеческих и профессиональных качеств, возможностей развития. Второй критерий – ответственность. Если родственник готов отвечать за свои поступки, если он понимает, что работает за зарплату, как обычный служащий, то и особых проблем не будет.
Принимая решение о том, брать или не брать на работу свою жену или брата, постарайтесь взвесить и оценить все возможные риски. Но не следует забывать и о позитивных факторах. Ведь родственники могут быть более лояльны к компании. Кроме того, они могут создать теплую, семейную атмосферу в коллективе – при условии, что никакие семейно-бытовые конфликты из домашних стен не будут перетекать на территорию офиса.
Важный плюс совместного участия в бизнесе – взаимопонимание. Люди, ведущие сходный образ жизни, не понаслышке знают проблемы партнера, понимают реакции, взгляды на жизнь. Нет между ними культурной и ментальной пропасти, как часто бывает в браке. Еще один большой плюс – финансовый: доходы общие, и потому нет смысла делить деньги, тащить одеяло на себя. Кооперация в бизнесе встречается чаще, чем плохие отношения.
История семейного бизнеса в России
В России практически отсутствуют семейные корпорации, а крупные семейные фирмы можно перечислить буквально по пальцам одной руки. Само предпринимательство в России возродилось менее 20 лет назад, – не так давно чтобы можно было говорить о наследственном семейном бизнесе. Сегодня мы только подходим к первому порогу наследственности, передаче фирмы от отца-создателя к сыну-продолжателю бизнеса. И именно последующие несколько лет станут решающими в жизни этих фирм и покажут, сможет ли сын развить и укрепить дело, начатое родителем, или пустит все "под откос".
История российского предпринимательства уходит корнями во времена Киевской Руси и Новгородского государства, где поощрялось развитие торговых отношений не только с соседями, но и с дальними странами. Достаточно вспомнить старинную былину об удачливом предпринимателе Садко. Но первые известные нам семейные династии российских предпринимателей начали складываться при царе Иване Грозном. К XV веку относится формирование династии Строгановых, основателем которой был Аника Федорович, разбогатевший на добыче соли на Кольской губе. В то же время началась история таких известных купеческих фамилий, как Никитниковы, Шорины, Светешниковы, Веневитиновы, развивавших торговлю как внутри страны, так и с заморскими странами. Новый виток российского предпринимательства связан со временем Петра I. К началу XVIII века относится формирование купеческих династий, ставших промышленной гордостью дореволюционной России: Морозовы, Рябушинские, Елисеевы, Прохоровы, Горбуновы, Скворцовы. Для поддержки предпринимательства многое сделали как сам Петр, так и преемница его идей Екатерина II. Создавались специальные коллегии в поддержку начинающим предпринимателям, предоставлялись привилегии и льготы, им помогали орудиями производства и беспроцентными ссудами, обеспечивали государственными заказами.
Династия Елисеевых, крупнейших в России экспортеров заморских товаров, как и ряд других, началась с "вольной", полученной умелым садовником Петром Елисеевым за выращенную в январе землянику. Первая торговая лавочка на Невском проспекте позволила сколотить капитал и открыть магазин по торговле разными заморскими товарами. Дело продолжила его жена, расширившая торговлю, а главное, сумевшая дать своим трем сыновьям прекрасное образование. Они, в свою очередь, с успехом продолжили начатое отцом и матерью дело. К концу XIX века Торговый Дом Елисеевых владел складами, судами, представительствами в ряде стран. Первая мировая война и последовавшая за ней революция положили конец династии Елисеевых, оставив в истории только название елисеевского магазина на Невском проспекте. Для многих купеческих семей 1917 год стал переломным – часть сумела перевезти капитал за границу и эмигрировать, часть предпочла остаться на родине, и это решение оказалось роковым не только для семейного бизнеса, развивавшегося веками, но и для жизни самих предпринимателей и их семей.
Начавшаяся революция более чем на 70 лет остановила развитие русского предпринимательства, но сохраненные семьей традиции и профессиональное умение позволили в конце 1980-х гг. создавать свои небольшие кооперативы, а затем и открывать собственное семейное дело.
Итак, наш бизнес, являясь, с одной стороны, молодым и неопытным, обладает в то же время богатейшей историей и показательными примерами дореволюционных купцов-предпринимателей, начинавших свое дело с нуля и, успешно развивая, передававших его потомкам. Именно в создании дела, которое затем перейдет сыну и внукам, в передаче компании по наследству и заключается смысл семейного бизнеса.
Сегодня наблюдается интересная тенденция: многие предприниматели, заинтересовавшиеся историей своего рода, с удивлением обнаруживают, что являются продолжателями традиций дореволюционных родственников-предпринимателей, видимо, коммерческая жилка и деловая хватка наследуются как искусство врачевания или талант учителя. Есть и еще одна тенденция в развитии сегодняшнего семейного предпринимательства, проявляющаяся в том, что потомки эмигрировавших в другие страны купцов возвращаются на родину и вновь открывают компании в тех же отраслях, где когда-то гремели имена их знаменитых предков.
СПРАВКА
Игорь Бабаев – один из видных деятелей агропромышленной отрасли России, который внес значительный вклад в восстановление и развитие сельскохозяйственного комплекса страны. За шестьдесят лет жизни этот человек смог пройти непростой путь от должности сменного инженера до владельца крупнейших агропромышленных холдингов: ОАО "Группа Черкизово", ГК "НАПКО" и УК "Молочный Холдинг".
В августе 2009 года Указом Президента РФ Дмитрия Медведева Председатель Совета директоров ОАО "Группа Черкизово" Игорь Бабаев был награжден Орденом Почета за трудовые успехи и добросовестную работу на благо России.
СПРАВКА
Кстати, несколько слов о связи искусства и колбасы! Братья Эмиль и Шарль родились в семье колбасника и продолжили бы дело отца, если б не человек, показавший им фонограф Эдисона. В 1898 году братья открыли собственную фирму, производящую фонографы и валики к ним, и теперь их фамилию – Патэ – знает весь мир, а вот о откуда пришло в языки мира слово "патефон", помнят уже не все.
ИНФО
Профессор семейного бизнеса в CIIM Business School на Кипре Паниккос Путзиоурис, читающий лекции в Manchester Business School, провел исследование в своей профессиональной области. Его результаты показали: торгующиеся на фондовом рынке семейные компании, входящие в индекс FTSE-AllShare, превзошли своих "несемейных" коллег на 40% в период с 1999 по 2005 гг. Паниккос Путзиоурис изучил 42 компании, которые соответствовали его критериям "семейных": по меньшей мере 25% акций принадлежат членам семьи, остальные распределены между миноритарными акционерами, а руководство бизнесом передавалось по наследству. Эти 42 компании – 6,2% от всех компаний FTSE-AllShare, включая такие известные, как Associated British Foods, Caledonian Investments, Huntleigh Technologies и Town Centre Securities, – имели на момент исследования общую рыночную капитализацию в размере 60 млрд фунтов, что составляло 3,9 % от капитализации всех предприятий, входящих в индекс.
Проведение аналогичного исследования в России затруднено низкой степенью публичности отечественных компаний, тем более, семейных фирм. (Сфера 08.07.11)
НМК уступил место СПК. "Континент Сибирь". № 25 2011
В Новосибирской области при поддержке регионального правительства реализован крупный инвестиционный проект — 28 июня состоялось открытие новых производственных площадей Сибирской продовольственной компании, крупного производителя колбас и мясных деликатесов на территории региона. 42 тыс. кв. метров производственных мощностей компания приобрела у Новосибирского мясоконсервного комбината.
Техническое перевооружение НМК началось в июне 2009 года. Общий объем инвестиций в проект составил 1 млрд 250 млн рублей, из них 501 млн был направлен на приобретение нового технологического оборудования, еще 456 млн вложено в ремонтные и строительные работы. Сегодня из этих средств освоено около 1 млрд рублей.
По словам директора СПК Ирины Макаровой, проектные мощности СПК до конца 2011 года увеличатся на 40%, что позволит производить более 140 тонн готовых продуктов в сутки с возможностью дальнейшего наращивания производства. Здесь будет выпускаться весь ассортимент — более 300 видов колбас и мясных деликатесов. Новейшие технологии позволят повысить производительность труда и качество выпускаемой продукции.
По объемам продаж в Новосибирске СПК входит в число лидеров — ее рыночная доля составляет 50%. Новые производственные мощности помогут компании не только упрочить позиции, но и расширить географию продаж. В планах — поставки продукции в Кемеровскую, Омскую, Томскую, Читинскую области, Алтайский край, Республику Алтай, Республику Бурятия, Якутию. Кроме того, проекты дальнейшего развития предполагают освоение рынков Приморья и Казахстана.
"Благодаря открытию новых предприятий создаются рабочие места с достойными условиями труда и заработной платой, — отметил губернатор Новосибирской области Василий Юрченко. — Что немаловажно, налоговые поступления от СПК в областной бюджет составят около 80 млн рублей, а значит, у нас будет возможность и дальше осуществлять поддержку". (Континент Сибирь 07.07.11)
"Предгорье Кубани" нацелилось на халяльное. "Коммерсантъ-Ростов-на-Дону". 8 июля 2011
Компания ввела в эксплуатацию новый мясокомбинат
В начале июля ООО "Предгорье Кубани" (бывшее ООО "КФХ Чалова В.Н.") запустило в эксплуатацию мясоперерабатывающий комбинат полного цикла. Проектная мощность предприятия — около 400 голов крупного рогатого скота и свиней в сутки. Объем инвестиций составил 550 млн руб. Инвесторы планируют окупить вложения в течение десяти лет. Эксперты считают, что у компании не будет проблем со сбытом, но сырья для полной загрузки мощностей может не хватить.
ООО "Предгорье Кубани" запустило в Мостовском районе Краснодарского края мясоперерабатывающий комбинат полного цикла, сообщил „Ъ" гендиректор предприятия Дмитрий Афанасьев. "Объем инвестиций в проект составил 550 млн руб, окупить вложения планируется в течение десяти лет", — добавил он.
Комбинат включает два цеха по забою и полной переработке мясопродуктов, цех по производству мясных и колбасных изделий, локальные очистные сооружения. По данным господина Афанасьева, проектная мощность убойного цеха составляет от 70 до 100 т говядины и от 20 до 30 т свинины за смену (в среднем около 400 голов КРС и свиней). Сырье для нового производства переработчики планируют закупать в животноводческих хозяйствах Краснодарского края и соседних регионов. Пока предприятие работает в одну смену.
Дмитрий Афанасьев сообщил, что сбывать продукцию предполагается на территории ЮФО и Московской области. "В ближайшее время мы намерены начать выпуск халяльной продукции (продукты, выработанные в соответствии с мусульманскими традициями, не содержат химических добавок и вкусовых заменителей. — „Ъ"), которая составит около 30% от общего объема. Часть ее пойдет на экспорт в восточные страны", — добавил Дмитрий Афанасьев.
По данным компании, КФХ "Чалова В.Н." организовано в феврале 2005 года в станице Переправной Мостовского района Краснодарского края. Основной вид деятельности — животноводство. С 2007 года занимается мясным скотоводством. Разводит племенных коров и свиней породы "ландрас" французской селекции, есть поголовье лошадей чистокровной верховой и кабардинской пород. Наличие земель площадью 21 тыс. га, в том числе 6,5 тыс. га распашной, 14,5 тыс. га сенокосов и пастбищ, позволяет полностью обеспечивать скот собственными кормами. Согласно данным СПАРК Интерфакс, ООО "КФХ Чалова В.Н." в апреле 2011 года было переименовано в ООО "Предгорье Кубани". Помимо мясокомбината владеет колбасным цехом и молокозаводом. Уставный капитал — около 185 млн руб. Владелец компании — Ирина Гостева (100%).
В 2010 году Краснодарский край стал лидером по валовому объему производимой животноводческой продукции среди регионов ЮФО: Кубань имеет 57% поголовья крупного рогатого скота, 63% свинопоголовья и 32% птицы, сообщили в департаменте сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности администрации региона. Тем не менее, гендиректор Института аграрного маркетинга Елена Тюрина считает, что предприятие может столкнуться с нехваткой сырья. "Однозначно у компании не будет проблем со сбытом, но из-за частых вспышек эпидемии чумы многие мясоперерабатывающие комбинаты края в настоящее время работают с неполной загрузкой. В последнее время встал вопрос о закрытии некоторых фермерских хозяйств, которые обеспечивают сырьем до 70% регионального рынка", — говорит она.
"В последние два-три года в России объем продаж халяльных продуктов вырос на 50-60% и продолжает расти даже несмотря на то, что они почти в два раза дороже обычных. Такие продукты стали потреблять не только мусульмане, но и представители других конфессий. На этом фоне многие мясоперерабатывающие предприятия стали открывать у себя дополнительные линии по производству халяля", — отмечает эксперт центра стандартизации и сертификации "Халяль" (Москва) Самат Садыков. По его словам, к этому продукту особый интерес начали проявлять крупные продуктовые ритейлеры, которые активно заключают с производителями контракты на прямые поставки. (Коммерсантъ-Ростов-на-Дону 08.07.11)
"В ближайшие девять месяцев будет тяжело". "Деловой Петербург". 12 июля 2011
Недавно у банка "Александровский" появился свой филиал в Москве. Расскажите, почему банк решил выйти в столицу.
— На самом деле, думаю, надо начать с другого. В столице мы уже давно присутствуем в рамках холдинговых структур — около 5 лет, а некоторые компании и 10 лет. Нам нужно было большое помещение для развития бизнеса этих структур, а так как в любом случае мы покупали здание, то было понятно, что там не может не быть мос ковского филиала нашего банка (площадь здания — 700 м2).
Во–вторых, с 2008 года качественно изменился клиентский портфель пассивов банка в Петербурге: появилось больше средних и крупных корпоративных клиентов с достаточно разносторонней деятельностью, в том числе связанной с Москвой. И, в–третьих, целый ряд больших клиентов, контрагентов наших холдинговых структур в Москве уже давно были готовы сотрудничать с нами как с банком, но у нас не было филиала. Вообще перед филиалом не стоят наполеоновские планы, задача — выйти на окупаемость через год, возможно, даже раньше.
Какую долю доходов приносит работа структур холдинга в Москве?
— Оборот наших холдинговых структур в Москве с клиентами составляет не один миллиард рублей, и надеемся, что большая часть этих контрагентов придет к нам на обслуживание.
В Москве давно работает наше оборонное предприятие, весь размещаемый на нем государственный заказ идет из столицы, также страховая группа "Капитал–Полис" и инвестиционная компания "Энергокапитал", которая через пару лет сможет по объемам обо гнать свой петербургский офис.
Банкиры отмечают, что спрос на корпоративные кредиты вырос, но неясно, кому давать деньги. Перед вами тоже стоит задача поиска качественных заемщиков?
— Со спросом проблем действительно нет, но непонятно, как выдавать деньги. Не у всех компаний есть соответствующие залоги, а мы не можем, как Сбербанк и ВТБ, давать кредиты, не думая об уровне резервов. При этом мы не претендуем на борьбу с крупными банками за основной объем этих клиентов — мы хотим быть для таких компаний вторым банком.
Есть вопросы, которые лучше решать в госбанках: они могут дать огромный объем денег на 7 – 10 лет под минимальную ставку. Мы таких вещейделать не можем, зато можем оперативно выдать клиенту небольшой кредит. У небольших местных банков есть четыре основных плюса: скорость обслуживания, качество, возможность общения с первыми лицами и то, что это петербургский банк, который находится в городе и никуда не денется.
Качество клиентов повышается, становится ли больше компаний, поднявших свое финансовое положение?
— Качество клиентов растет, и очень серьезно. Могу сказать, что те клиенты, которые в кризис были совсем мерт вы, сейчас оживают. В целом за 3 кризисных года банк потерял только одного клиента среди юрлиц — компания не смогла преодолеть кризис.
Какие еще изменения запланированы в банке "Александровский"? Зимой банк принял решение о допэмиссии акций.
— В конце июня эта допэмиссия была зарегистрирована. Мы увеличили капитал на 200 млн рублей — это дает возможности для роста кредитования, что необходимо опять же для выхода в Москву. Теперь капитал поднялся примерно до 1,3 млрд рублей. В целом кризис нам очень помог. В хорошее время из маленького банка стать средним или из среднего крупным невозможно, потому что рынок поделен и на больших числах он прирастает гораздо быстрее, чем на маленьких. А в кризис, когда клиент выходит на рынок и ищет для себя альтернативу, петербургские банки были максимально востребованы.
Впервые кроме вас и компании "ЭГО–Холдинга" акции выкупают сторонние инвесторы. Кто они? Это ваши партнеры?
— Да, например, Дмитрий Васильев — мой партнер по оборонной тематике, а Аркадий Полярус — глава инвесткомпании "Энергокапитал".
Для чего это делается, какие надежды на новых акционеров вы возлагаете?
— Я постоянно стремлюсь к тому, чтобы сделать банк по стандартам управления более независимым от влияния одного или двух человек. И чем больше акционеров и членов совета директоров, которые имеют самостоятельный бизнес–опыт и независимость от меня, тем лучше для развития банка. Также в новый состав совета директоров выдвинут независимый директор Николай Дремин, известный по многолетней работе в Северо–Западном банке Сбербанка (был директором управления ценных бумаг. — "ДП").
А как ваша доля размоется после появления новых акционеров?
— Минимально — изменение составит всего пару процентов.
Год назад вы сообщили, что продали свои непрофильные активы в пищевой отрасли. Но в 2010 году вы получили контроль над Кронштадтским мясоперерабатывающим заводом (КМЗ). Каково сейчас состояние этого актива, будете его продавать?
— Тогда КМЗ обратился ко мне за помощью, и я помог. Действительно, для меня это непрофильный бизнес. Но могу добавить, что ноль превратился в 25 тонн в день, на сегодняшний день предприятие уверенно поднимается с третьего на второе место по объему продаж на Северо–Западе. Произошел полный рестайлинг предприятия, закончено строительство нового завода, возобновлена закупка мяса в Южной Америке.
Как развиваются купленные осенью прошлого года компания "Петрокарт" и проектно–конструкторское бюро "РИО"?
— "Петрокарт" — очень удачное приобретение, он вообще развивается семимильными шагами. Компания получила много лицензий. На самом деле страницы не хватит, чтобы перечислить все, чего добился "Петрокарт" за этот год. Но все, что связано с "Петрокартом", станет известно в ближайшие полгода, думаю, что там появятся и новые акционеры, то есть я с ними поделюсь долей в компании, и новые клиенты. Появится и обслуживание новых платежных систем.
Что касается ПКБ "РИО", то бюро получает очень крупные заказы, оно очень органично вписалось в наши оборонные активы вместе с заводом "Волна" и НТИ "Радиосвязь". Сейчас оборонная тематика для холдинга в приоритете, она приносит основной доход.
Покупать еще оборонные активы планируете?
— По оборонке я смогу сказать что–то более конкретно только в августе.
В рамках развития страховой компании "Капитал–Полис" вы планировали построить многофункциональную поликлинику через пару лет. Планы не переносили?
— Поликлинический комплекс уже построен — это шестиэтажное здание на Московском пр., 22, площадью более 3000 м2. Мы предлагаем пациентам основные виды амбулаторно–поликлинической и консультативно– диагностической помощи. Объем инвестиций в этот бизнес составил около $5 млн, а расчетный срок окупаемости — 3 – 5 лет. Также мы планируем открыть в Петербурге еще несколько поликлиник.
Поскольку сначала заговорили о Москве, то каковы планы по развитию других структур холдинга в столице?
— На прошлой неделе мы открыли новый мебельный салон HalOscar, инвестиции составили около 500 тыс. евро. Это монобренд ведущей в мире итальянской фабрики Colombo Mobili. Это мебель премиум–класса, которая стоит в домах европейских лидеров. Думаю, HalOscar, где представлена мебель от 1300 европейских фабрик, войдет в Москве и Петербурге в тройку самых элитных мебельных компаний.
А в другие регионы холдинг будет выходить?
— Нет, в регионы мы не пойдем. Мы уже представлены, кроме Петербурга, в Москве и Мурманске. Но есть планы по увеличению филиальной сети банка "Александровский", до конца года, возможно, откроем еще два отделения: в области и в городе.
Нужна ли банку большая филиальная сеть? Сейчас много разговоров идет о дистанционном обслуживании.
— Это так кажется. Все равно в каждом офисе есть своя клиентская группа, свой руководитель. Если оставить только головной офис, то руководители офисов просто станут клиентщика ми, которые будут бегать по городу. Это маловероятная история. И клиен там хочется приезжать в свой офис, удобный для них, а в головной офис они обычно приезжают один раз — чтобы познакомиться с первым лицом.
На днях Михаил Прохоров, глава группы "Онэксим", возглавил партию "Правое дело", в которой уже состоят многие успешные бизнесмены. Вы планируете вступать в партию? Кстати, с Прохоровым вы знакомы лично?
— Михаила Прохорова я знаю, еще в 1998 году мы вели с ним переговоры по БалтОНЭКСИМбанку. Про Прохорова могу сказать только хорошее: он яркая и интересная личность. Но мне кажется, что ему это все совсем не нужно, а то, по каким причинам он это делает, не будем обсуждать.
Как сейчас бизнес приспосабливается к новым условиям? Ведь впереди выборы президента и возможная смена губернатора Петербурга.
— Меня, конечно, не может не волновать вопрос, кто будет следующим губернатором и его заместителями, — это все тесно связано с бизнесом. Сейчас главная задача в управлении бизнесом — научиться работать в новых условиях, в ближайшие 9 месяцев будет достаточно тяжелый период для бизнеса с точки зрения российских тенденций, связанных с политическими мотивами.
Такой ситуации, как сейчас, не было уже лет пятнадцать. Если в 1990–е годы я занимался бизнесом, в 2000–е — волейболом и бизнесом, то последние 1,5 года заниматься бизнесом было некогда, приходилось разбирать ся, чтобы понять, как работать и что делать.
И, думаю, под этими словами могут подписаться все более или менее крупные бизнесмены.
У нас нет единого управления, пронизывающего все структуры власти по отношению к бизнесу в целом. То есть в одном месте может быть одна трактовка инструкции, в другом — другая. Это сложно не только для бизнеса, но и для чиновников, особенно региональных, потому что они сами иногда не понимают, по каким правилам играть.
Бизнесменам есть место в политике?
— Все меньше серьезных бизнесменов продолжают заниматься бизнесом.
Меня удивляет наше государство, которое не использует опытных бизнесменов в своих целях. Многие уже заработали деньги, реализовали бизнес, у них уже все хорошо. Ведь к ним можно обратиться, поставить на профильные должности, чтобы порулил человек. Единичны случаи, когда бизнесменов ставят на высокие должности в правительстве. У нас почему–то чиновниками становятся люди, которые ничего не понимают в бизнесе и никогда в нем не работали.
Мне кажется, мы уже достигли того момента, когда государству не удаст ся удержать бизнесменов, потому что последним просто неинтересно работать в поставленных условиях, они лучше продадут бизнес. Есть положи тельные примеры: Максим Соколов и Евгений Елин — но это единицы. Сейчас "насвободе", например, такая масштабная личность, как Аркадий Пекаревский.
Вот кого надо отправлять на работу в Министерство торговли.
Какие компании входят в "ЭГО–Холдинг"
Финансовый сектор: банк "Александровский", инвестиционная группа "Энергокапитал", страховая группа "Капитал–Полис", вычислительный центр "Петрокарт".
Промышленный сектор: НПО "Завод Волна", НТИ "Радиосвязь", проектно–конструкторское бюро "РИО", Кронштадтский мясоперерабатывающий завод.
Услуги и торговля: мебельные салоны HalOscar, магазины "Топ–Стиль", группа охранных предприятий "ЭГО–Система", туристическая компания Rafi nad Travel.
Спорт: спортивный клуб "Капитан".
Биография
Александр Кашин родился 24 августа 1970 г. в Ленинграде.
В 1992 – 1996 г. прошел путь от начальника отдела до генерального директора инвесткомпании "Орими–Брокер".
С 1996 г. — председатель совета директоров ГК "Энергокапитал".
С 1997 г. — председатель совета директоров банка "Александровский".
С 1999 г. — председатель совета директоров "ЭГО–Холдинга".
С 2003 г. — председатель биржевого совета ЗАО "Биржа Санкт–Петербург" и ОАО "Санкт–Петербургская биржа".
С 2003 г. — глава спортклуба "Капитан". (Деловой Петербург 12.07.11)
Экспертиза колбасы: даже в "ГОСТовской" "Докторской" нашли сою! "Аргументы и факты". 13 июля 2011
Колбаса, сделанная по ГОСТу, стоит дороже, а по ТУ - дешевле
Жир вместо мяса
"АиФ" отправил на экспертизу в Испытательный центр Сергиево-Посадского филиала ФГУ "Менделеевский центр стандартизации, метрологии и сертификации" пять видов колбасы "Докторской" высшего сорта, которая относится к категории "варёная" и сделана по ГОСТу. Мы решили проверить, действительно ли колбаса в магазинах соответствует своему наименованию и жёстким требованиям нормативного документа (ГОСТа), по которому она сделана, если верить этикетке.
Рецепт в тему
Литовский картофельный суп-пюре с колбасой
Голосов: 0
Светлана Морозова (Тобольцева) – автор книги "Супы-пюре. Азбука современной кулинарии", редактор направления AIF.RU.Кухня Особенностью прибалтийских стилей кулинарии ...
Ингредиенты:
Бульон мясной – 2.5 л
Картофель – 1 г
Лук репчатый – 1 шт.
Щавель – 250 г
Сельдерей зелень – 100 г
Колбаса – 4 ломт.
Яйцо – 3 шт.
Мука – 1 ст.л.
Сухари панировочные – 1 ст.л.
Маргарин – 1 ч.л.
Сметана – 250 г
Соль – по вкусу.
Перец – по вкусу.
рецепт полностью
Сначала эксперты оценили внешний вид, вкус, запах, консистенцию продукта - на первый взгляд все образцы показали достойный результат. Батоны колбасы были с сухой поверхностью, фарш на разрезе - приятного розового цвета, посторонних привкусов и запахов специалисты не заметили.
Затем эксперты исследовали такие показатели качества, как массовая доля белка и жира. Чем больше в колбасе белка, тем лучше. Это говорит о том, что в продукте много мяса. По ГОСТу белка в "Докторской" колбасе не может быть меньше 13%.
Больше всего белка было обнаружено в колбасе производителей "Востряково" и "Рамфуд" (см. таблицу). А вот торговая марка "Велком" явно на нас сэкономила - белка в колбасе оказалось только 10,8%. К тому же в ней очень много жира - 25,6% при допустимом максимуме не более 22%. Налицо несоблюдение ГОСТа по массовой доле жира и белка.
Кроме того, в колбасе "Велком" был обнаружен каррагинан - вещество, которое выделяют из водорослей. Оно связывает и удерживает влагу, тем самым увеличивая вес продукта, придавая ему сочность. "Однако по ГОСТу в колбасе "Докторской" не должно быть ничего, кроме мяса говядины и свинины и ряда других сопутствующих пищевых добавок, - говорит Роман ГАЙДАШОВ, эксперт ОЗПП "Общественный контроль". - Каррагинан - вещество неопасное, но зато вредит кошельку покупателя. Если он есть в составе, производителю следует честно писать об этом на упаковке, ведь колбаса, сделанная по ГОСТу, стоит дороже, а по ТУ - дешевле".
Ещё один производитель был уличён в применении недопустимой для ГОСТа добавки - растительного соевого белка, соевого изолята. Его обнаружили в колбасе торговой марки "Востряково". Растительный белок вместо мясного - удовольствие сомнительное, тем более что на упаковке производитель никак не отметил наличия сои.
Слишком яркая?
Не преминули эксперты проконтролировать и уровень добавленного красителя - нитрита натрия, ведь именно из-за него колбаса выглядит такой привлекательно розовой. Количество этого вещества оказалось в норме у всех производителей, но на фоне остальных больше всего нитрита натрия обнаружено в колбасе "Клинской", которая и выглядела ярче других.
"При выборе колбасы обратите внимание на упаковку, - продолжает Р. Гайдашов. - Хорошо, если колбаса, кроме того что имеет собственную оболочку (натуральную белковую или сычуг либо искусственную полиамидную), помещена ещё в герметичную упаковку с газовой модифицированной средой. Так она дольше сохраняется при соблюдении температурного режима, который рекомендован производителем. Хранят колбасу варёную в обычных холодильных камерах (не в морозилках) при температуре от 0 до +6оС, не выше. Срок хранения в основном - 5-6 дней. При использовании непроницаемой полимерной оболочки, а также при упаковке в газовую модифицированную среду он может быть продлён до 15-45 суток". К счастью, сальмонелл, кишечных палочек и других бактерий в проверенной колбасе не нашли.
Результаты экспертизы Испытательного центра Сергиево-Посадского филиала ФГУ
"Менделеевский центр стандартизации, метрологии и сертификации"
| Результаты экспертизы Испытательного центра Сергиево-Посадского филиала ФГУ «Менделеевский центр стандартизации, метрологии и сертификации» | ||||
| Наименование, цена за 1 кг | Состав | Массовая доля жира (норма - не более 22), % | Массовая доля белка (норма - не менее 13), % | Заключение экспертов |
| Колбаса варёная «Велком», 399 руб. | Свинина, говядина высшего сорта, вода, меланж яичный, сухое молоко, соль, комплексная пищевая добавка «Кальбвурст», комплексная пищевая добавка «Франкфуртер», фиксатор окраски Е250. | 25,6 | 10,8 | Отклонение от ГОСТ Р 52196-2003: занижена доля белка, завышена доля жира; в составе обнаружены фрагменты каррагинана. |
| Колбаса варёная охлаждённая «Клинская», 359 руб. | Свинина, говядина, яйцо, молоко, соль, пряности, сахар, аскорбиновая кислота (антиокислитель), нитрит натрия (фиксатор окраски). | 21,5 | 13,19 | Соответствует ГОСТ Р 52196-2003. |
| Колбаса варёная охлаждённая «Рамфуд», 291 руб. | Свинина, говядина, вода, яичный порошок, сухое молоко, соль, сахар, орех мускатный, консервант Е250. | 17,4 | 14,52 | Соответствует ГОСТ Р 52196-2003. |
| Колбаса варёная охлаждённая ОАО «Тамп», 559 руб. | Свинина, говядина, вода, сухое молоко, соль, яичный порошок, стабилизатор (фосфаты пищевые), пряности, сахар, антиокислитель (эриторбат натрия), фиксатор окраски (нитрит натрия). | 21,5 | 13,5 | Соответствует ГОСТ Р 52196-2003. |
| Колбаса варёная «Востряково», 379 руб. | Свинина, говядина, сухое молоко, соль, яичный меланж, пряности, сахар, регулятор кислотности Е450, фиксатор окраски Е250. | 19,8 | 14,83 | Отклонение от ГОСТ Р 52196-2003: обнаружены фрагменты растительного белка (соевого изолята). |
(Аргументы и факты 13.07.11)