Межведомственное взаимодействие государственных, муниципальных, общественных и религиозных организаций по проблемам профилактики злоупотребления психоактивными веществами (Методическое пособие)
| Вид материала | Методическое пособие |
- Концепция профилактики злоупотребления психоактивными веществами в образовательной, 583.45kb.
- «Комплексные меры профилактики злоупотребления наркотическими средствами и психотропными, 3250.29kb.
- Приказ Минобразования РФ от 28 февраля 2000 г. N 619 "О концепции профилактики злоупотребления, 1246.89kb.
- Программа укрепления психического здоровья учащихся и профилактики зависимости от психоактивных, 257.36kb.
- Отчет по ведомственной научной программе "Развитие научного потенциала высшей школы"., 5691.63kb.
- Методическое пособие по профилактике злоупотребления психоактивными веществами в образовательной, 626.47kb.
- Профилактическая работа с несовершеннолетними по проблемам злоупотребления психоактивными, 75.66kb.
- Концепция муниципального образовательного стандарта первичной профилактики злоупотребления, 799.04kb.
- Областное государственное учреждение, 57.55kb.
- Долгосрочная целевая программа, 70.7kb.
После определения коэффициента инвестиционной привлекательности необходимо вернуться к начальному списку субъектных групп, но уже с учетом имеющихся у них необходимых для проекта ресурсов (материальных, организационных, научных, финансовых и т.п.), и построить ранжированный список реальных и потенциальных инвесторов проекта.
Конечная форма «дерева» должна представлять собой список конкретных субъектов проекта (например, по убывающей).
Инвестиционные риски
Знание возможных рисков при реализации проекта необходимо, прежде всего, для успешного ведения переговоров с любым из инвесторов. А наличие способов их минимизации - основа успешности принятия решения об инвестициях или поддержки проекта.
При реализации проекта могут возникать риски следующих типов:
ТИПОЛОГИЯ РИСКОВ(по отношению к целевому проекту) |
| Базовый |
| Изначально низкая инвестиционная привлекательность или ее снижение на начальном этапе реализации (большой совокупный вес внешних и внутренних рисков) |
| Внешние (на всех этапах реализации проекта) |
| Общие внутриполитические (нестабильность (критическое состояние) социально-политической ситуации в стране) |
| Размытость нормативно-правовой базы |
| Изменение приоритетов в социальной политике на уровне округа и города (может существенно уменьшить привлекательность проекта для инвесторов) |
| Нестабильность общей экономической ситуации в городе (приводит к сокращению финансирования социальных программ, отсутствию перспектив для их развития) |
| Отсутствие общей концепции социокультурного развития района |
| Дискредитация идеи проекта конкурентами (осознание потенциальными конкурентами разных уровней важности проекта и попытки его дискредитации, блокирования на всех этапах реализации) |
| Внутренние |
| Неконкурентноспособность идеи проекта, ее подмена на этапе реализации целевых проектов |
| Неэффективность механизма управления проектом |
| Недостаточный профессионализм реализаторов проекта, отсутствие приверженности идее проекта |
| Слабая способность проекта модифицироваться по отношению к изменяющейся политической, экономической, социальной ситуации в районе |
По мере разработки проекта необходимо постоянно анализировать риски по схеме “действие - возможное противодействие”, и дополнять общую таблицу. На каждом этапе разработки проекта выявленные риски должны быть подробно расписаны и указаны конкретные действия (алгоритмы) по их минимизации в специальном разделе Проектного Меморандума.
Раздел «Инвестиционные риски» представляет наибольший интерес для инвесторов, так как, фактически, в нем даны ответы на те вопросы, которые при ведении переговоров инвестор может не задать, но перед принятием своего решения будет неизбежно их учитывать. Указание способов минимизации рисков в Проектном меморандуме имеет особое значение, так как уже на этапе первичных переговоров может быть продемонстрирована высокая инвестиционная привлекательность проекта.
Задачи администрации, инициативной группы и разработчиков целевых проектов
Администрация
- Формирование инициативной группы.
2. Предоставление исходных данных по субъектным группам проектирования на этапе построения Программы развития социокультурной сферы региона.
3. Финансирование всех этапов научно-организационного консультирования разработки Проекта.
4. Участие в разработке Проектного Меморандума.
5. Поиск и переговоры с потенциальными и реальными инвесторами.
6. Организация и финансирование Public-Relations - компании.
7. Утверждение Программы социокультурного развития региона.
Инициативная группа
1. Разработка общей концепции развития социокультурной сферы региона.
2. Привлечение к реализации проекта интеллектуального и профессионального потенциала федеральных и региональных научных и научно-практических специализированных центров, ведущих вузов.
3. Разработка Проектного меморандума.
4. Организационное консультирование, научное сопровождение и экспертиза целевых проектов.
Разработчики целевых проектов
1. Разработка и реализация целевых проектов развития социокультурной сферы.
2. Представление проекта в администрацию для прохождения экспертизы и включения в региональную программу развития социокультурной сферы.
3. Участие в мероприятиях, проводимых администрацией по согласованию и развитию целевых проектов в регионе.
Согласование Технического Задания на проектирование
Работа с данными материалами является частью первичного анализа, на основе которого разрабатывается и согласовывается Техническое Задание для группы научно-практического обеспечения разработки Программы развития социокультурной сферы региона.
? Ключевые вопросы по пятой главе.
1. Дайте понятие и назовите простейшую структуру проектной деятельности в социально-культурной сфере.
2. Укажите значение моделирования в системном проектировании, какие вы знаете этапы и соответствующие им модели системного проектирования.
3. Какие вам известны типы системного проектирования, укажите основные признаки проблемно-инициативного типа проектирования.
4. Какие в данной работе выделены подходы к разработке региональных программ развития социально-культурной сферы?
5. Какой из предложенных подходов лучше отражает специфику организации проектной деятельности в вашем регионе?
6. Выделите признаки управляемой, реальной и реализуемой межведомственной общественно-государственной программы развития социально-культурной сферы региона, решающей, в том числе проблему первичной профилактики зависимости от ПАВ.
Глава 7.
Формирование и функциональная организация межведомственных коопераций.
При построении межведомственного взаимодействия чрезвычайно важным является определение конкретных результатов и форм реализации такого взаимодействия. Принципиальным моментом при этом является то, что при изменении деятельности одного из ведомств, должны появиться изменения в работе другого ведомства. Уже в самой формуле «взаимодействие = взаимное действие» заключены два смысла. Первый, это объединение усилий, ресурсов, и т.п. для достижения общей цели. Второй, не столь очевиден, взаимное действие друг на друга, предполагающее изменение системы межведомственных отношений и, как следствие, изменение общей региональной ситуации (одно из определений региональной ситуации – это наличие субъектных позиций и той системы целевых действий, которую эти субъекты разворачивают по отношению друг к другу).
По мнению авторов, именно реализация второго смысла является наиболее перспективной. Для его реализации необходимо определить конкретные результаты и возможные организационные формы совместного межведомственного проектирования развития социально-культурной сферы региона, в том числе и для решения проблем первичной профилактики зависимости от ПАВ. Можно выделить следующие формы межотраслевого взаимодействия.
- 1) Формирование профилактических Центров в регионе.
2) Формирование сетевой инфраструктуры профилактических программ в регионе. Такая сеть может включать в себя: учреждения образования, культуры, досуга, общественные организации и др. Существенным является то, что в рамках сетевой инфраструктуры осуществляется эффективных информационный обмен и каждая из сетевых структур может выступить с собственной программой профилактических работ.
3) Формирование систем научно-методического и проектно- организационного обеспечения. Одной из организационных форм может быть региональная научно-практических лаборатория, созданная совместно с одним из ведущих институтов РАО или МО РФ.
4) Построение многоуровневой системы общественно-государственного управления (включая межведомственный уровень) и координации деятельности различных региональных структур, ориентированных на решение вопросов профилактики злоупотребления ПАВ в регионе – экспертные, координационные советы, конкурсная система проектов и образовательных программ и др.
Рассмотрим более подробно предложенные организационные формы межотраслевого взаимодействия.
- 7.1. Формирование профилактических Центров в регионе.
Концептуально-смысловая (базовая) модель профилактической работы в Центре включает в себя создание насыщенной культурно-образовательной среды как источника формирования позитивных ценностно-смысловых и мировоззренческих оснований личности. Важнейшими из них являются формирование детских и детско-взрослых общностей, в которых обеспечивается позитивная направленность личности подростка; происходит обеспечение его психологической поддержки; создается пространство для реализации подростковой, юношеской активности и формирования адекватного и позитивного образа себя (Я-концепции). Также важнейшей функцией такого Центра является просвещение подростков, молодежи, родителей и педагогов относительно последствий злоупотребления ПАВ, формирование у подростков и молодежи способов противостояния ситуациям давления, приобщения к психо-активным веществам. Центр должен принимать активное участие в формировании детских и молодежных движений как условия развития активной жизненной позиции подростков и молодежи по отношению к злоупотреблению ПАВ.
Содержательная модель Центра
Предметно-тематическое содержание деятельности Центра определяется следующими моментами.
1.Комплексом предметных областей, обеспечивающих полноту нормативного возрастного развития.
2. Конкретным содержанием предметной области, обеспечивающей реализацию концептуальных смыслов профилактики.
3. Субъектами, проводящими совместно с подростками и молодежью работу с данным предметным содержанием.
4. Характеристиками способов и форм, обеспечивающих освоение данного содержания.
К комплексу предметных областей, обеспечивающих полноту нормативного возрастного развития, относятся: 1) внутренний мир человека; 2) мир культуры; 3) мир природы; 4) общество и общественные отношения; 5) духовный мир.
К условиям наращивания содержания предметных областей в рамках системы профилактической деятельности относятся: а) наличие профессиональных позиций, занимаемых взрослыми, компетентными в данных областях; б) разработка конкретных организационных форм; в) наращивание числа региональных участников, обеспечивающих освоение предметного содержания.
К специфике содержательной модели можно отнести отказ от передачи знания в форме просветительских информационных программ и переход к организации различных форм жизнедеятельности Центра, в которых:
а) реализуются базовые направления профилактической деятельности,
б) строится рефлексивно-коммуникативная среда, обеспечивающая развития самосознания подростков и молодежи,
в) инициируются и реализуются молодежные проекты в социокультурной среде региона.
В рамках тематической области «внутренний мир человека» может осуществляться работа по формированию адекватного и позитивного образа себя, развитию уверенности в себе, рефлексивных способностей, осознанию своих возрастных особенностей; оказываться психолого-педагогическая поддержка в ситуациях подросткового и юношеского кризисов.
В рамках тематической области «общество и общественные отношения» целесообразна разработка проектов молодежного лидерства, линий, связанных с восстановлением межпоколенных отношений, проектов, направленных на решение современных социокультурных проблем региона.
В рамках тематической области «мир культуры» целесообразно включать культурно-историческое наследие региона, для чего необходимо проводить исследования и реконструкции этнокультурных и семейных традиций, строить широкий спектр связей с культурными центрами в Российских регионах.
В рамках тематической области «мир природы» могут разрабатываться образовательные программы по развитию культуры здоровья подростков и молодежи, программы, ориентированные на понимание последствий злоупотребления ПАВ, экологические и краеведческие программы.
В рамках тематической области «духовный мир» может осуществляться работа по изучению российской духовной традиции, русской и европейской культуры, культуры народов, населяющих Россию; строиться отношения встречи с представителями конфессий, исторически приоритетных для данной территории.
Организационно-управленческая модель Центра
Основные блоки организационно-управленческой модели Центра включают в себя: поведение, структура, процессы.
1. Поведение сотрудников в организациях имеет следующие характеристики: мотивацию; оценку эффективности и модификацию поведения; неформальные группы и межличностные отношения; стадии развития групп в организации; характеристики групп (структура, роли, нормы, лидерство, сплоченность); лидерство в организации; межличностную власть; управление конфликтами.
2. Структура организации характеризуется следующими параметрами: организационной структурой и основными направлениями деятельности; разделением труда; нормами управляемости; делегированием полномочий. Основаниями для дифференциации подразделений Центра являются: функциональное разделение, территориальное разделение, разделение по производимому продукту (услугам), разделение по основным потребителям. Необходимо различать структуру Центра и структуру его периферии, которые характеризуются: ресурсами, функциональной соорганизацией; способами координации деятельности.
3. Процессами, протекающими в организации, принято считать: процессы общения и коммуникации; процессы целеполагания; процессы принятия решения; процессы профессионального развития и карьеры; процессы рефлексивного анализа, процессы самооценки собственной деятельности и оценки изменения региональной ситуации (анализ результатов и последствий).
Целевым вектором организационного развития должно являться повышение результативности деятельности Центра. Для этого может быть использовано и разумное применение административной власти, и переподготовка специалистов, и привлечение внешних консультантов для построения программы развития организации.
Нормативно-правовые аспекты деятельности Центра, понятие юридической, профессиональной, личностной нормы.
Нормативно-правовое (юридическое) обеспечение профилактической работы на уровне Российской Федерации прописано в концепции профилактики злоупотребления ПАВ детьми и молодежью Минобразования РФ, в Проектах Положений о Центре и Кабинете профилактики злоупотреблений ПАВ.
На основе этих документов могут разрабатываться федеральные и региональные программы развития социокультурной сферы, федеральные и региональные программы профилактики злоупотреблений ПАВ детьми и молодежью, ведомственные и межведомственные региональные программы.
В нормативно-правовую документацию Центра входят: Положение (Устав), Концепция и Программа деятельности Центра, функциональные обязанности специалистов Центра, приказы и другие документы, регламентирующие деятельность Центра.
Разработка моделей.
Важное значение в работе Центра, как развивающейся организации, должен иметь процесс моделирования. Под моделированием в данном случае имеется ввиду процесс оформления способа соорганизации субъектов проектирования. В этом качестве моделирование выступает как инструмент проектной деятельности. Функции моделирования в проектировании включает в себя: интегративную, управленческую, трансляционную. В процессе проектирования развития Центра необходимо выделять следующие пять моделей.
Концептуальная модель: ее характеристики и способы разработки. Содержательная модель: ее характеристики и способы разработки. Организационная модель: ее характеристики и способы разработки. Управленческая модель: ее характеристики и способы разработки. Нормативная модель: ее характеристики и способы разработки.
Технологии управления и самоуправления.
Важное значение в развитие деятельности Центра должна иметь культура управленческой деятельности. Базовой формулой управленческой деятельности в организации, находящейся в функционирующем режиме является: ориентировка – исполнение – норма функционирования системы деятельностей. Основной смысл управления в такой организации: распределение и реализация наличных ресурсов.
Управление развитием деятельности Центра профилактики строится в проектно-программном режиме.
К концепции и технологиям пошагового программирования относятся: постановка целей и задач; определение рабочих режимов, включая режимы работы в группе единомышленников; определение способов самоконтроля; построение плана реализации; управление групповой деятельностью; освоение способов построения коопераций с другими субъектами в рамках разработки и реализации региональной программы профилактики злоупотребления ПАВ несовершеннолетними и молодежью.
К технологиям управления личностным и профессиональным развитием сотрудников Центра можно отнести: психологические концепции саморазвития и самоактуализации (А. Адлер, Р. Ассаджиоли, А. Маслоу, К. Роджерс, Ф. Перлз), этапы саморазвития организационных систем (М.М. Поташник): 1) самодиагностика; 2) формирование общей концепции «Я в будущем»; 3) выбор стратегии саморазвития; 4) конкретизация ближайших целей; 5) составление плана действий по саморазвитию.
7.2. Формирование сетевой инфраструктуры профилактических программ в регионе.
Методологические аспекты создания сетевых организационных структур3
К концу ХХ века ведущей темой в теории и практике управления становится переход к сетевым принципам организации. Это обусловлено тем, что различные виды деятельности в социальной и производственной сферах все более усложняются и организации и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства деятельности организации.
Современные структуры управления должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.
Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость быть более осторожными к восприятию того, что предлагается извне, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени.
Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.
Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль и в России. В последних разработках рассматриваются влияние межведомственного и межотраслевого сотрудничества на стратегию развития отдельных организаций, а также основы формирования сетей организаций.
Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место уже сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды организаций. Сетизация1 может привести к двум организационным моделям.
Первая модель.
Сетевой структуре крупного Центра, который собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Центры в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для реализации отдельных функций, требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и Центр занимает доминирующее положение, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного Центра позволяют ему осуществлять контроль реализации основной программы, на основе аккумуляции основных ресурсов. Центр стремится подбирать партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом.
Прецедентами такого типа сетевых структур являются, например, создание сети Центров в семи Федеральных округах и формирование вокруг них разветвленной инфраструктуры, решающих проблему профилактики злоупотребления ПАВ в регионе; система «центральных» и «магнитных» школ в рамках региональной организации образования на территории, имеющей большую протяженность.
Вторая модель.
Совокупности (сети) небольших организаций, близких по размеру, большинство которых самостоятельны, при этом поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает жизнеспособность и качество реализуемых услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми организациями, стимулирующими инновационный процесс, упрощает управленческие задачи более мелких и средних организаций - членов сети.
Прецедентом такого типа является система экспериментальных и инновационных площадок в системе образования в рамках отдельного региона.
Важный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. Создание сетевой структуры призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста. При котором, при сохранении автономии и сохранении функций отдельной организации, она приобретает новое качество благодаря появлению сетевой системы и выстроенных коопераций.
В рамках сети происходит дополнительная специализация, когда отдельные или функции, наиболее качественно выполняемые в рамках сети, становятся для нее ведущими. Подобная стратегия представляется уместной для организаций, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения.
Функционированию в режиме сети дает новое качество образовательных услуг. Кроме того, стратегическое управление сетями позволяет сократить ресурсные затраты и обеспечить быстроту реакции системы на изменение социокультурной ситуации.
В настоящее время многие организации пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским организациям. Их переход на сетевую структуру требует трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции организации с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность деятельности организации.
Механизм и формы перехода
Первым этапом движения традиционной организации к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?
После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования организации. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу организаций, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) “ноу-хау”.
Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать деятельность организации как на уровне методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число организаций пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что не может не настораживать.
По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик организации, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне, как структуры организации, так и ее процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих услуги для определенного типа клиентов.
Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Организация должна проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.
По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур с целью оптимизации деятельностных режимов. Например, на уровне образовательного учреждения - это переход от работы с одним заказчиком (государство) к системе работы с многими заказчиками, что ярко проявляется в росте количества образовательных услуг, оказываемых образовательным учреждением для региональных сообществ.
Если считать, что любая организация занимается как минимум двумя видами деятельности - основной, и вспомогательными, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго.
Классические проблемы конструирования структур организации связаны с ее дальнейшей профессионализацией и специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития организации. Некоторые ученые описывают эволюцию организаций с выделением нескольких крупных этапов.
В начале двадцатого века организация зачастую всецело управлялось администратором. В последующие годы организация отличается все большей специализацией по выполняемым ею функциям. Затем наступает период создания крупных корпораций (отраслей и ведомств).
С конца 80-ых годов двадцатого века организации начинают отдавать предпочтение структурам типа “динамические сети”. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на горизонтальные связи.
Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных организаций.
В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать современной организации.
Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.
Изучение форм организаций позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Технология преобразований
Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ее ценностям, задачам и приоритетам. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с ее целями и назначением. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно организации были структурированы по вертикальной схеме, по функциям, и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение качества деятельности организации за счет реорганизации ее основных функций, максимально ориентируя их на потребности клиентов.
Организация в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и ее структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.
Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение “симбиотическое предприятие”, называют такую организацию и “виртуальной”. Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.
Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это интегративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур .
Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь организация занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях ее деятельности, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Организация, которая хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должна пройти все эти этапы (см. таблицу).
Мы живем в эпоху организаций-сетей и сетей из организаций, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете, речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается Российской Федерации.
Характеристики этапов перехода российских организаций к сетевой организационной структуре
| | Этап 1 Переосмысление | Этап 2 Реинжиниринг | Этап 3 Реструктурирование |
| Основной подход | Стратегический | Тактический | Оперативный |
| Природа подхода | Концептуальный | Технический | Организационный |
| Доминирующие цели | Стратегические преимущества | Тактика достижения конкурентоспособности | Оперативная гибкость |
| Показатели | Эффективность (по намеченным целям) | Эффективность (по производственным нормам) | Численность персонала |
| Работа с сетевой организационной структурой | Стратегический выбор: сохранить, отложить, полностью переделать виды деятельности | Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры | Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений |
7.3. Формирование систем научно-методического и проектно- организационного обеспечения межведомственной организации профилактически злоупотреблений ПАВ.
Межведомственная организация профилактики злоупотреблений ПАВ строится на основании соглашения и договора, а затем на их основе программ деятельности совместных организационных структур, например, научно практических лабораторий. Рассмотрим типовое соглашение о сотрудничестве и совместной деятельности академического института и региона РФ.
СОГЛАШЕНИЕ
О СОТРУДНИЧЕСТВЕ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Город 2004 г.
Учреждение, в лице директора, действующего на основании Устава с одной стороны, и Администрация Региона, в лице Главы Администрации, действующего на основании Положения, с другой стороны, заключили настоящее Соглашение о нижеследующем.