Серов Алексей Александрович, к э. н., доцент учебно-методический комплекс

Вид материала

Содержание

Общие положения школы.
Мэри Паркер Фоллет
Д. Карнеги
Абрахамом Маслоу
Фредерик Герцберг
2. Теория мотивации Д. Макгрегора.
Теория «Y»
Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.
3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
Основные идеи Ф. Герцберга.
4. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Физиологические потребности
Потребности в безопасности
Социальные потребности
Потребности в уважении (личностные потребности)
Потребности в самореализации (самовыражении)
Потребности в самореализации
5. Теория мотивационных потребностей Д. МАК-КЛЕЛАНДА
Основные идеи Дугласа Мак-Клеланда.
Мак-Клелланд выделил 3 типа менеджеров.
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Тема №4. Доктрина человеческих отношений

Общие положения школы.
Теория мотивации Д. Макгрегора.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Теория мотивационных потребностей Д. МАК-КЛЕЛАНДА

1. Общие положения школы.

В начале 1930-х гг. административная школа управления стала перерастать в школу «человеческих отношений». Главная заслуга этой школы состоит в том, что она перенесла «центр тяжести» в системе управления с выполнения задач на взаимоотношения между людьми. Появление школы «человеческих отношений» связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга, создавшего первую в мире школу промышленных психологов и бывшим одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). Им были сформулированы базовые принципы отбора людей на руководящие должности.

Немалый вклад в теорию и практику управления внесла американка Мэри Паркер Фоллет, которая занималась разработкой и реализацией инновационной политики, а также изучением совместной деятельности индивидов как членов коллектива в процессе разработки планов деятельности и их реализации. Она считала, что бюрократические институты управления необходимо заменить демократическими, в которых отдельные индивиды самостоятельно анализируют возникающие проблемы производства и управления, разрабатывают и принимают управленческие решения в виде конкретных мероприятий, а затем их воплощают. Демократия на уровне хозяйствующего субъекта предполагает предоставление возможности работникам принимать участие в коллективном решении проблем и распределении ответственности за результаты управленческой и производственной деятельности. Таким образом, М.П. Фоллет впервые выдвинула принципы самоуправления, способствующие более полному использованию творческого потенциала каждого менеджера и работника.

Существенную роль в становлении школы «человеческих отношений» сыграло экспериментальное подтверждение несостоятельности ограничения интересов рабочего сугубо экономическими. В этом отношении весьма примечательными оказались получившие широкую известность эксперименты Элтона Мэйо. Сначала им ставилась задача выяснить влияние освещенности на производительность труда женщин-работниц, занятых сборкой телефонной аппаратуры. Многочисленные попытки установить связь между условиями (освещенность и пр.) и производительностью труда работниц не дали сколько-нибудь убедительного подтверждения этой гипотезы. В конце концов исследователи пришли к неожиданному выводу: рост производительности труда обусловливается действием внеэкономических, а именно социально-психологических, факторов, об эффективности которых до того времени и не подозревали. Выяснилось, что работницы, участвовавшие в эксперименте и почувствовавшие внимание к себе, более всего довольны тем, что принимают участие в важных и интересных экспериментах. Помимо того руководство стало менее директивным: работницы получили право по своему усмотрению определять периоды отдыха, их освободили от неукоснительного соблюдения некоторых формальных требований администрации. Совместное (администрации и работниц) обсуждение вопросов, представлявших общий интерес, способствовало сплочению коллектива компании, возникновению дружеской атмосферы, существенно изменило мотивы трудовой деятельности. Тем самым было доказано исключительное значение социальных потребностей работниц: повышение производительности оказалось проявлением естественной потребности личности принадлежать к той или иной группе и быть ее признанным членом. Было найдено объяснение мотивации трудовой деятельности личности. В дальнейшем вывод о тесной связи мотивации трудовой деятельности с тем, как личность воспринимает и оценивает характер и содержание своей работы, получил всеобщее признание.

Поведением человека в различных жизненных ситуациях (а не конкретно в производственной среде) занимались и другие ученые: Д. Карнеги, Р.А. Маккензи и другие. В этой сфере много неразработанных вопросов, и многие проблемы, имеющие место в практической жизни, не получили теоретического обоснования. Например, в теории управления практически не учитывается деление работников по темпераменту (холерики, сангвиники, меланхолики и флегматики). В области промышленного управления не изучены специфические возможности коллектива в зависимости от национальности, вероисповедания, возраста, пола и образования. В ходе исследований стало очевидно, что на исполнителя оказывают влияние не только материальные, но и психологические и социальные факторы.

Исследования, проведенные Абрахамом Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники, научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены деньгами.

Большой вклад в изучении поведения людей внесли представители бихевиоризма – Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор, Рейсис Лайкерт. Бихевиоризм – это направление психологии. Его представители считали, что предметом психологии является не сознание, а поведение как ответ (реакция) на воздействие среды. Эти исследователи изучали мотивацию, характер власти, организационные структуры, коммуникации, лидерство и т.д. Они считали, что правильное применение науки о поведении всегда приводит к повышению эффективности. Хотя очевидно, что в практической деятельности политика человеческих отношений эффективна только для отдельных работников и только в определенных случаях.

2. Теория мотивации Д. Макгрегора.

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y».

Основные положения теории «X»:

– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

– человек стремится избегать работы;

– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.

3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.

4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.

5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.

6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.

7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.

8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.

10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.

12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.

13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.

14. Большинство людей хотят получать новые знания.

15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг исследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами, вторую – мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Разновидности гигиенических факторов: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Основные идеи Ф. Герцберга.

1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.

2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.

Отличие модели Ф. Герцберга: отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный вывод из теории Ф. Герцберга: руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Основные практические рекомендации.

1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.

2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.

3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.

4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.

4. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Практическое применение теории А. Маслоу: руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Физиологические потребности – это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности – физическая и экономическая безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии и т. п.

Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации это выражается в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Потребности в самореализации (самовыражении) – потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения человека более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается в том случае, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. Иначе наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

5. Теория мотивационных потребностей Д. МАК-КЛЕЛАНДА

Дуглас Мак-Клелланд попытался обнаружить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые становятся актуальными при условии достаточной материальной обеспеченности. Он считал, что любая организация дает сотруднику возможности воплотить 3 потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Но у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных сочетаниях. То, как они сочетаются, зависит от врожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. У них потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах поведения.

Основные мотивы постоянны и меняются только в течение длительного промежутка времени. Основные мотивы подвержены краткосрочным колебаниям.

Основные идеи Дугласа Мак-Клеланда.

1. Потребность в успехе не в одинаковой степени выражена у разных работников. Человек, направляющий свои действия на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие сотрудники стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают большее удовлетворение не от награды за проделанный труд, а от самого процесса работы, в особенности от ее удачного завершения. Сотрудники, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников руководитель должен учитывать особенности людей с сильно выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

2. Потребность во власти проявляется в желании оказывать влияние на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Потребность во власти положительно влияет на эффективность руководства. Следовательно, на руководящие посты разумно отбирать людей с выраженной потребностью во власти, т. к. такие люди обладают высоким самоконтролем и более ответственно подходят к выполняемой ими работе.

3. Потребность в принадлежности. Она выражается в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с высокой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Мак-Клелланд выделил 3 типа менеджеров.

1. Институциональные менеджеры – обладают высоким уровнем самоконтроля. Для них свойственна более сильная потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти доминирует над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности доминирует над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.

Тема №5. Стратегический менеджмент

Стратегическое управление: содержание и основные характеристики.
Стратегические подход и мышление.
Этапы формирования стратегии предприятия.
Базовые стратегии (мировая практика).
Выбор управленческих стратегий и характер принимаемых решений в условиях России.

1. Стратегическое управление: содержание и основные характеристики

Существующая на сегодняшний день в мире классификация типов управления, используемых практикующими менеджерами, подразумевает деление всех менеджеров на две большие группы — тех, кому свойствен стратегический подход к управлению, и тех, кому свойствен оперативный (нестратегический) подход к осуществлению своих должностных обязанностей. Практика показывает, что при обращении практикующего менеджера к концепции стратегического менеджмента появляется больше надежд на стабильное развитие организации.

Под стратегическим управлением – целесообразнее понимать совокупность предлагаемых действий, направленных на трансформацию организации из ее текущего состояния в желаемое, заведомо определенное состояние, с учетом действия факторов внешней среды.

Стратегия – это тот образ организации, описываемый в качественных и количественных параметрах, какого мы хотим достичь, и те действия в их определенной последовательности, которые – при их совершении в реальном режим – позволят организации стать в действительности более конкурентоспособной.

Стратегия (strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Понятие «стратегическое управление» по своему содержанию является более широким по сравнению с термином «стратегический подход», хотя последнее выступает как обязательный компонент первого: стратегическое управление невозможно без стратегического планирования. А вот то, что соединяет эти две категории в целостный процесс – это стратегия. Этот целостный процесс включает в себя три последовательных блока управленческих действий:

1. Используя стратегический подход, менеджер формирует видение того, что представляет собой текущее состояние объекта управления в текущих условиях среды обитания такого объекта, фиксирует видение прообраза такого объекта управления в изменившихся условиях внешней среды.

2. При такого рода рассуждениях менеджер избирает эффективный тип стратегий, т.е. конкретной формы взаимодействия организации с окружающей ее средой.

3. Законченность мыслительной деятельности подобного типа позволяет ему осуществлять стратегическое управление процессом взаимодействия его организации с внешней средой через предварительную детализацию избранного типа стратегии, т. е. через стратегическое планирование.

При анализе концепции стратегического менеджмента особо важную роль играет осознание понятия «цель» («стратегическая цель»). Формирование большинства стратегий преследует достижение следующих целей:

1) перепрофилирование организации;

2) увеличение объема производимой продукции;

3) изменение соотношения долей отдельных ассортиментных единиц в общем объеме производства;

4) улучшения качества производимой продукции;

5) выпуска новой модификации производимого товара;

6) замены существующей технологии на более совершенную;

7) повышения квалификации работников;

8) структурной перестройки самой организации;

9) перестройки (изменения принципов функционирования) какой-либо функциональной службы, например маркетинговой, или прогнозирования макроэкономической ситуации (если она присутствует в структуре организации);

10) поглощения какой-либо структуры или вхождения в состав какой-либо структуры.

2. Стратегические подход и мышление

Стратегический подход к управлению есть фиксацию того, что должно быть достигнуто через соглашение определенных действий для обеспечения самовыживания организации в конкретной деловой среде в соответствии с происходящими в ней изменениями.

Стратегический подход в менеджменте выступает в качестве противоположности концепции обеспечения условий для самовыживания организации или — концепции оперативного управления. Более того, стратегическое управление есть обеспечение условий самовыживания организации, но с обязательной привязкой к внеорганизационным целям перспективного характера, формулирование которых осуществляется в контексте конкретного сценария развития внешней среды.

Практика свидетельствует, что одной группе практикующих менеджеров свойственен стратегический подход, другой же группой такой подход не используется.

Способность к стратегическому мышлению отражает индивидуальную идеологию менеджера, его индивидуальные свойства и качества, а потому стратегическое управление есть персонифицированная характеристика. Накопленный в этом отношении опыт свидетельствует, что одной и той же организации при смене менеджера как первого должностного лица вдруг становится свойственным стратегическое управление, что было нехарактерно для предшествующего этапа ее функционирования. Объясняется такой факт весьма просто: на смену прежнему пришел менеджер с ярко выраженным стратегическим мышлением.

Стратегическое мышление представляет собой способность менеджера к одномоментному удержанию в сознании в динамике (не в статике!) всей суммы системообразующих компонентов, которые и формируют содержание стратегического управления. Их, этих системообразующих компонентов, как минимум шесть:

текущее состояние организации,
текущая характеристика внешней среды;
стратегическая ценность организации в привязке к текущему моменту;
модель прообраза организации в будущей моделируемой менеджером внешней среде;
характер стратегической ценности организации в привязке к будущему временному интервалу;
стратегический план, т. е. перечень действий, совершение которых, с точки зрения менеджера, позволит трансформировать организацию из ее текущего состояния в перспективное состояние.

3. Этапы формирования стратегии предприятия

1. Необходимо провести анализ внутренней и внешней среды функционирования организации. Этот этап является одним из важнейших, поскольку выявляются сильные и слабые стороны субъекта хозяйствования, а также угрозы исходящие из внешней среды и разрабатывается политика противодействия им.

По мнению Мескона М. Х., Альберта М., Хедоури Ф. руководители должны оценивать внешнюю среду по трем параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; определению факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; определению факторов представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внутренней среды (оценка стратегического потенциала) организации предполагает выделение сильных и слабых сторон предприятия, ее внутренних возможностей. Одной из особенностей анализа внутренней среды в производстве является его постоянная подверженность случайным, трудно прогнозируемым или даже непредсказуемым воздействиям.

Анализ существующего потенциала должен включать определение эффективности деятельности предприятия в таких сферах как общее управление, финансовое управление, маркетинг, технология, производство, персонал, финансы, организационная культура.

Можно выделить основные составляющие анализа среды функционирования организации (рис. 5.1).

Анализ окружающей среды и прогнозирование изменения основных факторов

Внешняя среда:

1. влияние государственной политики;

2. выявление отношений между объемами продаж и экономическими и социальными индикаторами развития;

3. оценка появления и использования новых технологий;

4. оценка новых конкурентных возможностей.

Внутренняя среда:

1. финансовое положение;

2. специализация;

3. эффективность управления;

4. технология;

5. обеспеченность и эффективность использования основных производственных фондов;

6. обеспеченность и эффективность использования трудовых ресурсов;

7. маркетинг.

Прогноз факторов:

1. государственная политика в отношении конкретных отраслей;

2. соотношение между затратами и ценами на определенные виды продукции;

3. появление на рынке новых продуктов и технологий;

4. оценка степени риска.

Рис. 5.1. Первый этап формирования стратегии предприятия

Важно также отметить, что для сбора информации о среде функционировании организации необходимо использовать не только данные, отражающие прошлое и настоящее положение, но и обязательно учитывать прогнозы развития ситуации. В идеальном случае нужно составить прогноз или сценарий развития обстановки.

2. Определяются основные направления деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа, и формируются стратегические цели. В общем понимании стратегические цели формируют долгосрочные (обычно на десять - пятнадцать лет) направления деятельности предприятий. На этом этапе руководству важно понимать, что определяемая цель должна соответствовать потенциальным возможностям предприятия, а также быть реально достижимой с учетом всех условий.

На наш взгляд, определение общего направления развития предприятия должно происходить по следующей схеме (рис. 5.2).

3. Необходимо использовать стратегический анализ, который представляет собой средство преобразования совокупности данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Исходя из поставленных целей, необходимо рассмотреть различные направления развития организации, которые должны привести к их достижению.

Руководство предприятия на 1 этапе получило ответ на вопрос «Каким делом и с какой эффективностью мы занимаемся?» и на этом этапе должно заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Определение общего направления развития

Видение общего направления развития

Миссия

Цели

Источник развития

Ориентир направленности

Формирование главных организационных задач

Рис. 5.2. Второй этап формирования стратегии предприятия

Правильное обоснованное выполнение этого этапа в наибольшей степени важно для выбора оптимальной стратегии. Для полноты исследований также рекомендуется использовать следующие инструменты стратегического анализа:

1. формальные модели и количественные методы;

2. самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях руководства и планово-экономических отделов.

По мнению Д. Аакера, Х. Виссема, Д. Кэмпбела стратегический анализ в общем виде должен состоять из 2 основных этапов.

4. Большое значение имеет конкурентный анализ.

В современных условиях хозяйствования важнейшим принципом работы любого предприятия является обеспечение его высокой конкурентоспособности по сравнению с другими субъектами предпринимательства.

5. На 5 этапе происходит формулировка (выбор) стратегии. Формулирование стратегии в общем виде представляет собой выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формулирования стратегии заключает в себе 3 этапа:

формулирование общей стратегии;
формулирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий организации.

Один из подходов к выбору стратегии развития предприятия предполагает определение одной из базисных (эталонных) стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Состоят из стратегий концентрированного, интегрированного и дифференцированного роста и сокращения.

Выбор стратегии предприятия должен быть построен на оценке следующих основных факторов: стратегические цели и задачи, производственный потенциал предприятия, финансовое состояние, специализация, конкурентные преимущества, состояние рынка и основные ценовые тенденции, стратегии конкурентов, технология производства, издержки производства и сбыта продукции.

6. После выполнения предыдущих этапов можно перейти к формированию конечного стратегического плана, поскольку до этого мы, по сути, занимались разработками его составных частей.

Под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях, предназначение такого планирования – определить наиболее перспективные направления ее деятельности, обеспечивающие ее рост и процветание.

Когда стратегическое планирование стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности предприятия. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому вследствие этого внимание разработчиков стратегии переключались с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется организация.

Учитывая вышеизложенное, на наш взгляд, разработка стратегического плана организации должна сводится к следующим основным мероприятиям (рис. 5.3).

Стоит также отметить, что определение количества этапов и их содержания при составлении стратегического плана может быть различным и зависеть от многих факторов.

Разработка стратегического плана

1. Анализ перспектив развития

Тенденции развития
Факторы влияния

2. Анализ позиций на рынке

Определение конкурентоспобности
Мероприятия повышения результатов

3. Формулирование (выбор) стратегии

Определение приоритетов
Определение ресурсов

4. Анализ направлений деятельности

Диверсификация видов деятельности
Поиск новых видов деятельности

Постоянный анализ изменений происходящих в среде функционирования организации

Рис. 5.3. Основные мероприятия при разработке стратегического плана

7. Следующий этап предлагаемой модели – это тактические действия (управление реализацией стратегии), которые сводятся к определенным воздействиям, приводящим к единому целому стратегию и реальность.

8. Заключительным компонентом в модели является контроль за реализацией стратегии. При этом важно знать, что контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем, так как план следует рассматривать как руководство к разумному действию.

4. Базовые стратегии (мировая практика)

Все возможные типы стратегий, используемые на практике, базируются на использовании «сильных сторон предприятия» или «возможностей, выявленных при анализе внешней среды».

По мнению Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также четко работающую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом, она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию опыта, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

организация способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
перерабатывающие предприятия не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
низкие издержки обеспечивают защиту против поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на технику, ГСМ, запчасти и т. д.;
низкие издержки создают барьер для входа на рынок новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения различных исследований, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты.

Например, в автомобильной промышленности марка Mercedes обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

3. Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на этом рыночном сегменте. Для проведения стратегии третьего вида организация обязательно должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель подобной стратегии — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой,

Данное направление обычно требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Эти стратегии именуются базовыми (эталонными).

Реализация первой стратегии основывается на более низких, чем средние по отрасли, издержках производства. Чем ниже издержки по производству товара (продукта, услуги), реализуемого по одной и той же цене, тем выше получаемая прибыль. При этом весьма важным условием считается закрепление в сознании потребителя представления, что результат вашей производительной деятельности как минимум не выделяется более низкими потребительскими свойствами — он должен восприниматься хотя бы как стандартный на фоне однотипных товаров.

На рис. 5.4 видно, что стратегия может сводиться к выбору одного из возможных вариантов:

1.1. Увеличение цены на производимый товар при неизменности издержек производства и целенаправленном воздействии на фактического и потенциально возможного потребителя с тем, чтобы вынудить его воспринимать предлагаемый ему результат производительной деятельности компании как возмож-

Рис. 5.4. Стратегия издержек: различные варианты

ность приобретения большей ценности, чем это связано с другими аналогичными предложениями (б),

1.2. Уменьшение цены на производимый продукт за счет снижения издержек производства при сохранении прибыли на не меньшем уровнем и с одновременным воздействием на потребителя с целью фиксации на уровне его сознания убеждения, что товар при этом сохраняет — как минимум — прежние потребительские свойства (в),

1.3. Увеличение цены на производимый и поставляемый на рынок товар при его высокой оценке потребителем при одновременном снижении издержек производства, а, следовательно, при более или менее резком повышении прибыльности (г).

Стратегия низких издержек производства возможна для использования только при условии завоевания на рынке каких-то определенных позиций в текущий момент (в момент разработки стратегии) или же в перспективе, применительно к которой разрабатывается стратегия. Определенные позиции на рынке – это, прежде всего, доля предприятия в общем объеме реализуемых на рынке.

Другие виды стратегий, рекомендуемые для использования в практической деятельности:

1. Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Организация выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

2. Стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

3. Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

4. Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большого ассортимента продукции по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

5. Стратегия развития организации – включает проведение диагностического анализа, проектирование рациональной стратегии (разработку стратегического плана) и реализацию принятой стратегии и пр.

5. Выбор управленческих стратегий и характер принимаемых решений

в условиях России

Практика использования стратегического менеджмента в условиях России показывает, что выбор и реализация стратегии осуществляется в виде следующих действий:

1. Фиксирование текущего положения организации, которое предполагает в большей степени проведение анализа финансового положения предприятия, а также эффективности сбыта. В последнюю очередь рассматриваются факторы, обуславливающие использование производственных ресурсов. В целом процедура называется определение «стартовых условий».

2. Формулирование стратегической(их) цели(ей). При этом цель должна носить реалистичный характер. Чаще всего используется сценарный подход, позволяющий смоделировать развитие тенденций, прежде всего, во внешней среде, и только после этого - во внутренней среде. При этом необходимо учитывать, что стратегическая цель достигается поэтапно. Таким образом, определяются этапы реализации стратегии.

3. Формулирование стратегической(их) цели(ей) в виде прообраза организации. Это позволяет выделить основной объект управления, воздействуя на который, организация фактически может приблизиться к необходимому уровню.

4. Выбор средств, использование которых может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый менеджером объект управления, а также тех действий, использование которых предопределяется необходимостью подстройки всех сторон деятельности организации под достижение сформулированной стратегической цели.

Анализ научных и практических разработок позволяет предложить следующую классификацию основных базовых и конкурентных стратегий развития предприятий (табл. 5.1).

Представленная классификация позволяет более целенаправленно определить возможные направления развития предприятий. Однако стоит отметить и определенные трудности реализации определенных базовых стратегий. Мы считаем, что в большинстве случаев должна выбираться комбинированная стратегия, которая будет состоять из двух-трех базовых и пяти-шести конкурентных направлений развития организации.

Таблица 5.1. Классификация базовых и конкурентных стратегий развития предприятий

Основные базовые виды стратегий	Объект применения	Основные конкурентные стратегии
1	2	3
1. Стратегия выхода из кризиса	Финансовые результаты, издержки производства, менеджмент, специализация, объемы производства	1. Стратегия достижения предприятием уровня безубыточности; 2. Стратегия снижения производственно-финансового риска; 3. Стратегия снижения вероятности банкротства; 4. Стратегия стабилизации дохода в условиях меняющейся среды хозяйствования; 5. Стратегия использования эффективного менеджмента на основе сочетания различных методов управления и т. д.
2. Стратегия минимизации издержек	Производственные и коммерческие затраты, финансовые результаты	1. Стратегия сокращения издержек производства и реализации основных видов продукции; 2. Стратегия экономии на затратах по реализации; 3. Стратегия рационализации используемой технологии и т. д.
3. Стратегия увеличения прибыли	Издержки, потенциал предприятий, качество, финансовые результаты	1. Стратегия увеличение массы прибыли; 2. Стратегия получения максимальной прибыли от различных видов деятельности; 3. Стратегия эффективного использования производственно-финансового потенциала; 4. Стратегия определения оптимальной специализации в изменяющихся условиях хозяйствования; 5. Стратегия повышения качества продукции и т. д.
1	2	3
4. Стратегия интеграции и кооперации	Рынки сбыта, организационно-правовая форма, финансовые результаты	1. Стратегия стабилизации реализации за счет наличия постоянных рынков сбыта; 2. Стратегия создания ассоциаций и союзов с другими предприятиями; 3. Стратегия образования финансово-промышленных групп и холдингов с предприятиями и (или) финансовыми учреждениями и т. д.
5. Стратегии диверсификации производства	Расширение видов деятельности, рост финансовой устойчивости предприятия	1. Стратегия развития подсобных производств; 2. Стратегия оказания платных услуг населению; 3. Стратегия увеличения ассортимента за счет создания новых типов продукции и т. д.
6. Стратегия роста	Увеличение объемов производства и ассортимента выпускаемой продукции, увеличение доли рынка	1. Стратегия развития дополнительных видов производств, в т. ч. малой переработки продукции; 2. Стратегия увеличения объемов производства; 3. Стратегия поглощения других хозяйствующих субъектов и т. д.
7. Стратегия сокращения	Уменьшение объемов производства определенной продукции	1. Стратегия отказа от убыточных видов деятельности; 2. Стратегия продажи части бизнеса; 3. Стратегия уменьшения объемов производства и т. д.
8. Стратегия социального развития	Персонал предприятия, условия труда, оплата труда	1. Стратегия создания благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников; 2. Стратегия достижения достойного уровня оплаты труда работников предприятия; 3. Стратегия создания условий для всестороннего развития личности работников и т. д.
9. Комбинированная стратегия (сочетание нескольких видов, приведенных выше)

Blog

Серов Алексей Александрович, к э. н., доцент учебно-методический комплекс

Содержание