Экономика отрасли
| Вид материала | Документы |
- Программа учебной дисциплины "Экономика отрасли", 476.76kb.
- Рабочей программы учебной дисциплины экономика отрасли уровень основной образовательной, 50.22kb.
- Программа дисциплины по кафедре «Эксплуатация автомобильного транспорта» экономика, 224.18kb.
- Конспект лекций по дисциплине "Экономика отрасли", 638.19kb.
- Методические указания для выполнения самостоятельной работы по дисциплине «Экономика, 277.3kb.
- Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Экономика отрасли» для студентов, 197.88kb.
- Лекция №1. Введение в предмент «экономика отрасли», 349.33kb.
- О. А. Шляпникова экономика отрасли учебно-методический комплекс, 1480.31kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Экономика отрасли» для специальности 08050265 «Экономика, 1083.32kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины «Экономика отрасли» ивыполнению контрольных, 282.12kb.
Перечислите закономерности размещения предприятий.
Глава VIII. МАРКЕТИНГ ОТРАСЛИ
8.1. Сущность и организация маркетинга отрасли
Отрасль – это исторически сложившаяся совокупность предприятий, поэтому маркетинг отрасли развивается и видоизменяется вместе с изменением структуры отраслей и народного хозяйства.
Система маркетинга в отрасли – сложная комплексная система управления проектированием, производством, продвижением на рынок и реализацией продукции. В целях повышения эффективности функционирования отраслей машиностроения целесообразно создание системы маркетинга, основными элементами которой являются 1:
- отраслевой координационный совет;
- головная организация;
- региональные центры;
- головные предприятия по видам продукций.
На отраслевой координационный совет возлагаются следующие задачи:
- организация функционирования системы маркетинга научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства машиностроительной продукции;
- обеспечение предприятий и организаций отрасли нормативно-методическими материалами;
- организация обучения работников предприятий по вопросам маркетинга;
- организация технической базы, системы получения и распределения маркетинговой информации;
- рассмотрение программ маркетинговых исследований научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, новых видов продукции, модернизации выпускаемой продукции.
Головная организация по маркетингу решает следующие задачи:
- координация и организационно-методическое руководство предприятиями, организациями и региональными центрами маркетинга;
- создание нормативно-методических документов по конкретным вопросам маркетинга на предприятиях и в организациях отрасли, а также по развитию информационного обеспечения региональных маркетинговых систем;
- сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешнего и внутреннего рынков и обеспечение этой информацией руководителей отрасли, предприятий, организаций;
- организация и проведение маркетинговых исследований по важнейшим видам отраслевой продукции;
- информационное и организационное обеспечение работы отраслевого координационного совета по маркетингу;
- обеспечение функционирования отраслевой маркетинговой системы.
Региональные центры маркетинга создаются на базе одного из предприятий и обслуживают на договорной основе другие предприятия данного региона. Основными задачами региональных центров являются:
- исследование внутреннего, прежде всего регионального, рынка и определение потребности в продукции предприятий, расположенных в регионе, с выдачей рекомендаций по ее производству;
- сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса отраслевой продукции и продукции конкурентов на внутреннем, в т.ч. региональном, рынке;
- маркетинг и прогнозирование объема продаж по каждому виду продукции, выпускаемой предприятиями региона;
- разработка предложений по совершенствованию отраслевой продукции и созданию ее новых видов для удовлетворения меняющихся потребностей на внутреннем (прежде всего в регионе) рынке, включая предложения по инвестициям;
- формирование спроса и стимулирование сбыта товаров, а также борьба за повышение престижа региональных отраслевых предприятий-производителей продукции;
- содействие увеличению объема продаж, росту прибыли и достижению превосходства над конкурентами;
- разработка предложений по улучшению организации системы товаропродвижения, оптимизации товарных запасов, работы транспорта и служб сервиса.
Региональным центрам маркетинга в отраслевой системе отводится одно из ведущих мест, поэтому выделим их функции:
- комплексное изучение рынка региональных предприятий;
- анализ и прогноз конъюнктуры, емкости и структуры рынка отраслевой продукции, в т.ч. по группам потребителей;
- анализ цен на аналогичную продукцию;
- определение требований к качеству и потребительским свойствам товаров в динамике;
- прогноз изменения потребительских свойств и сбыта товаров на внутреннем рынке;
- изучение возможностей повышения потребительских свойств продукции при заданном уровне цен реализации с целью повышения конкурентоспособности региональной отраслевой продукции;
- анализ патентной защищенности и сертификации региональной отраслевой продукции;
- проведение работ по расширению сбыта продукции;
- изучение и оценка размещения оптовых баз и складских помещений;
- изучение способов транспортировки товаров до места сбыта;
- разработка предложений по способам сбыта (собственные сбытовые организации, дилеры, фирменные магазины, другие торгующие организации);
- анализ издержек сбыта и рекламы;
- разработка предложений по организации рекламы, выставок, потребительских конференций и т.п.;
- разработка предложений по наиболее эффективным способам оплаты товаров и предоставлении льгот;
- анализ сервисного и гарантийного обслуживания.
Головные предприятия по маркетингу по закрепленным видам продукции решают следующие задачи:
- организация, координация и проведение маркетинговых исследований;
- сбор, систематизация, анализ и обработка информации и ведение маркетинговых баз данных;
- обеспечение менеджеров отрасли, предприятий и организаций информацией, необходимой для ведения экономической деятельности;
- изучение регионального спроса различных групп потребителей на краткосрочную и долгосрочную перспективу;
- координация работ научных, конструкторских, технологических организаций, предприятий и объединений по разработке и производству закрепленных видов продукции;
- организация и проведение конкурса проектов на разработку и производство продукции.
Создание и организация эффективного функционирования отраслевой системы маркетинга способствует повышению уровня научно-исследовательских разработок, повышению конкурентоспособности продукции, эффективности производства, активизации сбыта отраслевой продукции в соответствии с конъюнктурой рынка.
Отраслевая система маркетинга будет эффективно функционировать, если все предприятия отрасли будут принимать активное участие в этой работе.
Прежде всего, предприятия должны представлять информацию в головную организацию по маркетингу, и через нее – в головные организации по видам продукции, в региональные центры информации. От головной организации по маркетингу предприятия смогут получить информацию о состоянии производства отдельных видов продукции в России, в отрасли и на отдельных предприятиях, о ценах на продукцию, объемы экспорта и импорта по видам продукции, о технологическом уровне отечественных и зарубежных аналогов выпускаемой продукции, рекомендации по повышению технического уровня продукции.
8.2. Сегментирование рынка в отрасли
В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретических посылки.
- Признание гетерогенной (разнородной) природы товарных рынков. Специалисты по маркетингу рассматривают рынок не как нечто единое, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса категорий потребителей.
- Дифференциация продукции и методов ее сбыта. Выделение сегментов рынка в отрасли связано с условиями, процессом и критериями сегментирования.
Условия сегментирования рынка:
- способность предприятия осуществлять дифференциацию структуры маркетинга;
- устойчивость, емкость и перспективность выбранного сегмента;
- доступность сегмента для предприятия;
- высокая степень контактности с сегментом (через коммуникации);
- защищенность сегмента от конкуренции.
Процесс сегментирования рынка включает:
- формирование критериев (признаков) сегментации;
- выбор метода и осуществление сегментации рынка;
- выбор целевых рыночных сегментов;
- позиционирование товара.
Для рынков потребительских товаров используют следующие критерии (признаки) сегментирования:
- географические;
- демографические;
- социально-экономические;
- психографические.
Для сегментирования рынка товаров производственного назначения (делового рынка) такими критериями являются:
- отраслевая принадлежность предприятия и его размер;
- технология производства;
- форма собственности;
- сфера деятельности;
- ситуационные факторы;
- географическое положение.
На деловых рынках традиционно использовали макросегментацию – выделение крупных сегментов. Современные предприятия представляют собой многопрофильное производство, поэтому микросегментация может быть использована в маркетинге отрасли.
Крупные транснациональные компании, занимающие ведущее положение в отрасли, сочетают макросегментацию (регион, страна, континент) с привлечением небольших сегментов рынка.
Методы сегментирования – группировки, типология потребителей.
Метод группировки состоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам.
Типология потребителей – разделение потребителей на типические группы, имеющие одинаковое или схожее потребительское поведение.
Многомерный статистический анализ включает комплекс анализируемых признаков одновременно.
Предпочтение потребителей может иметь однородную, рассеянную или групповую структуру.
При оценке сегментов рынка рассматриваются общая привлекательность сегмента, цели и ресурсы предприятия.
Существует пять типов целевых рынков (рис. 4).
1 2 3 4 5
П1
П2
П3
Рис. 4. Типы целевых рынков
П – продукт 1 – концентрация усилий на одном рынке
Р – рынок 2 – избирательная специализация
3 – товарная специализация
4 – рыночная специализация
5 – полный охват рынка
По результатам анализа практической деятельности выявлено, что неудачи предприятий происходят по следующим причинам:
- чрезмерная сегментация, которая приводит к чрезмерной дифференциации продукции и росту издержек;
- повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других.
Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота) является важнейшим фактором коммерческого успеха. В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. В отраслях, производящих продукцию длительного пользования, норма прибыли «рыночных лидеров» на 28 % выше, чем у компании с минимальной долей рынка, в то же время для отраслей, производящих предметы первой необходимости, этот показатель составляет только 10 %.
Позиционирование товара – придание ему конкурентного статуса. Оно может быть осуществлено по следующим признакам:
- атрибут (размеры предприятия, его продукция);
- преимущество (наличие своего сырья и т. д.);
- потребитель;
- конкуренты;
- категория продукта;
- соотношение цена/качество.
Наиболее важны при позиционировании товара в машиностроительных отраслях технология, качество, сервис и цена.
8.3. Стратегии маркетинга в отрасли
Разработка стратегий маркетинга в отрасли производится с учетом:
- интенсивности роста;
- интеграционного развития;
- диверсификационного роста.
Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало свои возможности в рамках отрасли. Данная стратегия имеет три направления:
- глубокое внедрение на рынок;
- расширение границ рынка;
- совершенствование продукции.
В отечественной практике данную стратегию использовал АвтоГАЗ, создав новые модели автомобилей типа «ГАЗель» и «Соболь» для пассажирских и грузовых перевозок. Стратегия интеграционного роста используется в том случае, если предприятие может получить дополнительную прибыль за счет перемещения в рамках отрасли. Выделяют регрессивную, прогрессивную и горизонтальную интеграцию.
Регрессивная интеграция – попытки предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков, прогрессивная интеграция связана с аналогичными действиями в отношении системы распределения, горизонтальная интеграция – в отношении предприятий-конкурентов.
Стратегия интеграционного роста используется в строительной индустрии, когда строительные фирмы приобретают кирпичные заводы, заводы по производству металлоконструкций и создают свои торговые подразделения по реализации построенного жилого и нежилого фонда.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает возможности предприятию для дальнейшего роста. Диверсификация имеет три разновидности:
- концентрическая;
- горизонтальная;
- конгломератная.
Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, аналогичными существующим товарам предприятия, но более дешевыми или доступными.
Горизонтальная диверсификация – расширение своей номенклатуры за счет выпуска товаров, несвойственных данному предприятию.
Конгломератная диверсификация – пополнение номенклатуры совершенно новыми изделиями.
Данный вид стратегии использовали и используют отечественные машиностроительные предприятия, выпуская вместе с оборудованием и техникой товары народного потребления. Диверсификация может быть связанной, в этом случае многопрофильное производство имеет технологическую общность, и несвязанной технологической цепочкой. В Новосибирске на ФГМП «Сибсельмаш» используется несвязанная диверсификация. На других крупных предприятиях применяют оба вида диверсификации.
Для разработки стратегий в отрасли используют портфельные матрицы и модели, а также модели конкурентного анализа.
Портфельные модели и матрицы определяют настоящее и будущее бизнеса, предприятия, отрасли с точки зрения привлекательности рынка и конкурентной способности предприятия.
Матрица БКГ (Бостонской Консультационной группы) использует два показателя – темп роста спроса и доля рынка (%).
Матрица БКГ представлена на рис. 5.
| 20 Темп роста спроса, % | «Звезда» | «Дикие кошки» |
| 10 0 | «Дойная корова» | «Собаки» |
10 1 0,1
Доля рынка, %
Рис. 5. Матрица БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
- высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке – идеальное положение «звезда»;
- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки» – хороший источник наличности для фирмы);
- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «дикие кошки», чье будущее неопределенно;
- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя («собаки»).
Варианты стратегии в рамках матрицы БКГ:
- рост и увеличение доли рынка – превращение «диких кошек» в «звезды»;
- сохранение доли рынка – стратегия «дойных коров»;
- «сбор урожая» – стратегия для слабых «коров», «диких кошек» и «собак».
Эта матрица может быть использована для анализа отраслевого рынка и выбора приоритетных направлений развития.
Матрица «Шелл» по сравнению с матрицей БКГ использует большее количество критериев оценки.
Привлекательность стратегических зон хозяйствования (Пр) ведется по перспективе роста спроса, рентабельности и уровню нестабильности, а конкурентный статус предприятия (КСП) оценивается по всем видам капиталовложений, потенциалу предприятия (рис. 6).
| | | Стратегия маркетинга | ||
| Позиция в конкуренции (КСП) | Чрезвычайно сильная | Извлечь максимальную выгоду или уйти | Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду | Инвестировать или удержать позиции |
| Средняя | Медленно уходить | Извлечь максимальную выгоду или уйти | Инвестировать, реинвестировать прибыль | |
| Слабая | Уходить быстро, медленно или остаться | Остаться или медленно уходить | Инвестировать, реинвестировать, уходить | |
| | | Низкая | Средняя | Высокая |
| | | Привлекательность СХЗ (Пр) |
Рис. 6. Матрица «Шелл»
Общие маркетинговые стратегии можно выбрать по отношению только к конкретным рынкам сбыта и они направлены на:
- расширение существующих рынков;
- проникновение на новые рынки;
- поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
- концентрацию коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые предприятие может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;
- уход с рынка.
Портфельные матрицы не позволяют сделать полномасштабный анализ рынка, поэтому были разработаны модели комплексного делового анализа, которые учитывали более 30 переменных, влияющих на уровень прибыли. Эти модели явились результатом обобщения опыта более 30 тысяч предприятий разных отраслей.
Особой областью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ проводится в два этапа:
- определение главных конкурентных сил в отрасли;
- формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам в отрасли (рис. 7):
- соперничество среди конкурирующих продавцов;
- конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
- угроза появления новых конкурентов;
- воздействие поставщиков;
- воздействие покупателей.
Конкурентные силы, возникающие Конкурентные силы, возника-
вследствие экономических ющие вследствие угрозы со
возможностей и торговых стороны товаров-заменителей
способностей поставщиков
Поставщики
| Каждое предприятие следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества | | Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов |
Рис. 7. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер)
Общая стратегическая модель М. Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них:
- выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов);
- стратегическое преимущество (уникальность или цена).
Объединяя эти две концепции, модель М. Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциацию и концентрацию (фокусирование).
Используя стратегию преимущества по издержкам, предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. На основе массового производства оно может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации, предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как уникальный. Предприятие выпускает товар, привлекательный для многих, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и товарная марка вызывает благожелательное отношение потребителей.
В рамках стратегии концентрации (фокусирования) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, добиваясь особой репутации при обслуживании рынка.
Согласно модели М. Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер (рис. 8).
Доля на рынке
Рис. 8. Модель зависимости между долей на рынке и прибыльностью
Предприятие с небольшой долей на рынке может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, имеющее большую долю, может преуспеть за счет преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако предприятие может «завязнуть в середине», если оно не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществами по общим издержкам. Согласно модели М. Портера, небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Предприятию не обязательно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
Д
ля разработки стратегии в отрасли и для предприятий отрасли также используется концепция «национального ромба» (М. Портер). Она представлена на рис. 9.Рис. 9. Модель «национального ромба» (М. Портер)
Анализ эффективных отраслей в различных странах, проведенный М. Портером, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям.
Для того чтобы их охарактеризовать, был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Исходя из этого появление в отрасли хотя бы одной организации – основы кластера – способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои преимущества.
Для отечественной практики была разработана модель А. Юданова. В ней выделены четыре типа конкурентных стратегий фирм.
Коммунтанты («серые мыши») – маленькие, легко подстраивающиеся к изменениям рыночного спроса фирмы. Стратегия – гибкость и приспособляемость, переход с одного вида деятельности на другой, предложение товаров-имитаторов.
Патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш, их конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара.
Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – предприятия-гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса потребителей. В российских условиях мало защищены от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства в отношении этих предприятий (АвтоВАЗ, АвтоГАЗ) подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.
Эксплеренты («мотыльки») – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Наиболее эффективны как венчурные подразделения крупных фирм.
После финансового кризиса 17 августа 1998 г. коммутанты, патиенты и эксплеренты практически ушли с рынка из-за слабости конкурентных позиций, но в настоящее время некоторые из них возобновили свою деятельность и создали новые предприятия.