Вьюгина Любовь Константиновна к э. н., доцент учебно-методический комплекс

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Уровень качества Международная организация по стандартизации (ИСО). Стандарт ИСО 9001 Стандарт ИСО 9002 Стандарт ИСО 9003 Стандарт ИСО 9004 Система БИП позволила Львовская СБТ

Подобный материал:

• Вьюгина Любовь Константиновна к э. н., доцент учебно-методический комплекс, 931.35kb.
• Вьюгина Любовь Константиновна учебно-методический комплекс, 539.33kb.
• Овчинникова Любовь Петровна, кандидат педагогических наук, доцент учебно-методический, 486.05kb.
• Овчинникова Любовь Петровна, кандидат педагогических наук, доцент учебно-методический, 510.86kb.
• Овчинникова Любовь Петровна, кандидат педагогических наук, доцент учебно-методический, 824.89kb.
• Учебно-методический комплекс подготовлен Юдиной А. С. Учебно-методический комплекс, 1284.72kb.
• Малыхина Инна Александровна, доцент, Терминасова Ашхен Антоновна, доцент учебно-методический, 774.73kb.
• Малыхина Инна Александровна, доцент, Терминасова Ашхен Антоновна, доцент учебно-методический, 612.72kb.
• Серов Алексей Александрович, к э. н., доцент учебно-методический комплекс, 1617.92kb.
• Гордеева Людмила Павловна, к пед н., доцент учебно-методический комплекс, 537.73kb.

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

Первое - определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.

Второе - организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

Третье - нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

Четвертое - установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

Пятое - формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

Шестое - введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

Седьмое - организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.


Лекция № 5. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

В реальной практике существует несколько моделей управления качеством. Среди них можно выделить Модель «6 Сигм». В статистике знаком «сигма» обозначают среднеквадратическое отклонение. Данный показатель позволяет понять, насколько производство определенной детали отклоняется от нормы. Из заданных таблиц по стандартным отклонениям можно сделать заключение о вероятности производства детали в границах определенного отклонения. «Шесть сигм» – такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта.

Враг совершенства любых процессов – их вариативность (они стремятся протекать несколько иначе, чем предусмотрено технологической схемой производства). На протекание процессов влияет все: негодный материал, заглохший станок, природный катаклизм или человеческий фактор. В идеальном случае, когда процессы протекают с минимальным разбросом, на выходе получается продукция заданного качества.

Стоит подчеркнуть, что в концепции «Шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариативности процессов. Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению». Одновременно необходимо обратить внимание на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отказе от традиционного подхода к управлению качеством легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. В соответствии с традиционным подходом вполне приемлем уровень брака около 5%, тогда как следуя концепции «Шесть сигм», – брак составит лишь 0,00007%.

Почему эффективность надо повышать именно до шести сигм, а не до четырех или пяти? Во многом это определяется уровнем запросов потребителей и целями, которые ставит перед собой руководство компании. Ключ к успешному применению системы «Шесть сигм» в том, что компания-поставщик (или провайдер услуги) и потребитель должны прийти к взаимному соглашению относительно того, что считать дефектом, как этот дефект измеряется и каково его значение для процесса в целом. В работе авиакомпании, например, к дефектам относятся и ненадежный самолет, и потерянный багаж, и задержка прибытия, и плохая еда. Но какой из них требует качества «Шесть сигм»? Что касается безопасности полетов, то и качество «Шесть сигм» – три катастрофы на миллион взлетов и посадок – недопустимо. А по отношению к обработке багажа допуск четыре или пять сигм для некоторых авиалиний, вероятно, представлял бы существенное улучшение качества.

Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово «возможности» здесь далеко не случайно. Рассмотрим два процесса, один из которых имеет 90% выхода годных изделий (одно бракованное изделие на 10 выпущенных), а другой – 50% (пять бракованных изделий из десяти выпущенных). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критических по отношению к качеству характеристик, и в первом процессе у единственного бракованного изделия не соответствует требованиям стандарта пять из них, а у пяти негодных изделий во втором процессе требованиям стандарта не соответствует по одной характеристике, то по отношению к возможностям появления дефектов у обоих процессов выход – 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если принять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых затрат на устранение дефектов – вот почему в рамках концепции «Шесть сигм» говорят о возможностях, а не об изделиях. К тому же такой подход позволяет сделать эту систему применимой ко всем товарам, услугам и процессам – от выпечки хлеба до системы пейджинговой связи. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов: например, отсутствие реакции на запрос заказчика, ошибка в заказе на покупку, неправильный счет и т.д. Можно также обнаруживать дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Установление этих мер в единицах дефектов на миллион событий усиливает их потенциальное влияние.

Сегодня приверженцы концепции «Шесть сигм» говорят о двух возможных типах циклов, с помощью которых предлагается совершенствовать процессы. Один цикл – «определяй–измеряй–анализируй–улучшай–контролируй» (Define–Measure–Analyze–Improve–Control = DMAIC), другой – «определяй–измеряй–анализируй–разрабатывай–проверяй» (Define–Measure–Analyze–Design–Verify = DMADV). Цикл DMAIC рекомендуется применять для совершенствования уже существующих процессов, не соответствующих требованиям потребителя, тогда как цикл DMADV – при создании новой продукции или нового процесса. Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху; приверженность данному подходу и активное участие в нем; ясность и согласованность целей; «прорывное» мышление; проектный стиль, командная работа; обучение; поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход нацелен и на создание в организации определенной социальной и культурной среды.

Огромную роль в процессе играют и так называемые «основные заинтересованные стороны», в число которых входят работники предприятия, поставщики и покупатели. Работники предприятия выполняют большинство проектов усовершенствования. С помощью поставщиков (путем их обучения) можно снизить вариативность сырья, добиться более надежных результатов. Именно поэтому участие в процессе поставщиков и бизнес-партнеров поощряется. Покупатели определяют критически важные характеристики продукции, которые затем преобразуются в технические требования.

В системе «Шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга, позаимствованный у восточных единоборств: в начальной стадии обучения участники получают «желтый пояс», после овладения базовыми статистическими знаниями – «зеленый», а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа. На самой высокой ступени вручается «черный пояс» мастера, обладатель которого, помимо статистических навыков, овладел навыками лидерства и управления.

В конечном счете в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации.

Сегодня, как никогда прежде, для отечественных предприятий актуален вопрос повышения качества. Дело в том, что большинство из них пока могут успешно состязаться с зарубежными производителями только благодаря более низкой цене. Либерализация экономики, в том числе внешней торговли, жесткая конкуренция на внешних рынках, рост издержек, связанный с «подтягиванием» внутренних цен на ресурсы до мирового уровня, неизбежно приведут таких производителей к потере рыночной доли. И полагаться на расширение рынков сбыта параллельно росту реальных доходов населения не стоит: как только у потребителя появляются гарантированные дополнительные денежные средства, он переключается на более качественный товар. Так что сейчас самое время задуматься над повышением эффективности (читайте «качества») своего бизнеса, благо мировая экономическая мысль предлагает множество инструментов для решения этой задачи, в том числе и такой, как «Шесть сигм». Ее можно применять в организациях практически любого типа и размера. «Шесть сигм» – это процесс, философия, позиция, комплект инструментов и понимание высшим руководством высокого качества как вернейшего пути к рентабельности. Внедряться эта система может по-разному, в зависимости от объема и природы организации, типа ее продукции или сервиса. «Шесть сигм» сосредоточена на определении меры удовлетворенности потребителя на каждой стадии процесса, а также на непрерывном снижении времени производственного цикла и числа дефектов на миллион операций на каждой стадии. Результат 3,4 дефекта на миллион событий, на который нацелена система «Шесть сигм», воспринимается как «фактическое совершенство». Тот факт, что это – не ноль, как раз позволяет людям доверять этой системе. Они будут, вероятно, стремиться к трем дефектам на миллион в плане долговременной цели и различным десятикратным нормам улучшений на промежуточных этапах, потому что эти числа имеют предел. Если исполнительный штат, средние администраторы и другие участники производства убеждены, что такие цели и промежуточные уровни достижимы, тогда имеется возможность успеха. Практика показала, что обученные бригады, используя количественные аналитические методы, могут добиться впечатляющих уровней улучшения качества.

Акцент на определение дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах дефектов на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения качества и отличают концепцию «Шесть сигм» от предшествующих подходов непрерывного улучшения качества.

В целом концепция «Шесть сигм» оказалась столь плодотворной в силу следующего:

• совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. В рамках «Шести сигм» наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;

• ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект по системе «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;

• объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность реализации проектов во времени (от трех до шести месяцев), плюс использование известных эффективных методов с помощью хорошо обученных команд – все это вместе объясняет высокую результативность системы.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей совершенствование процесса требуемыми ресурсами, – одна из важнейших особенностей подхода «Шесть сигм». Так, многие специалисты считают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов по внедрению TQM в недавнем прошлом.

Как внедрить систему «Шесть сигм»?

Работа по совершенствованию и преобразованию компании строится по плану маршрута (маршрутной карте) из пяти шагов:

• идентификация ключевых процессов и потребителей;

• определение потребительских запросов;

• измерение текущих результатов;

• расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований;

• расширение и интеграция системы «Шесть сигм».

Необходимо также обеспечить, чтобы соответствующие меры измерения процесса идентифицировались заранее, а измерения отражали результаты бизнеса до и после изменений и вносили вклад в конечный результат. В ходе внедрения устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз). Использование системы качества на предприятии должно рассматриваться как замкнутый процесс, охватывающий все этапы – от маркетинга и разработки до внедрения и последующего совершенствования.

Принцип участия всей организации в управлении качеством предполагает, что совершенствование продукции исходит от руководства компании и поддерживается всем персоналом через систему делегирования полномочий и ответственности, обучение основным методам контроля качества на отдельно взятом участке работ, а также мотивацию (вознаграждение и признание достижений). В итоге управление качеством происходит и по горизонтали (по процессам) и по вертикали оргструктуры фирмы. Для перманентного роста качества создаются постоянно действующие команды, включающие руководителей различных подразделений.

Основное внимание при внедрении системы «Шесть сигм» должно уделяться совершенствованию процессов, а не работников, т.к. число проблем, зависящих непосредственно от персонала, составляет менее 20%. Это доказывается статистически. Исследования показали, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов возможности для брака и разного рода ошибок появляются на уровне 4 сигм. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного рода – все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. То, что этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, говорит о том, что интеллект или уровень образованности никоим образом не влияет на количество брака. Скорее всего, брак – это следствие процесса. Следовательно, задача заключается именно в сокращении вариативности процесса.


Лекция № 6. Международные стандарты серии ИСО 9000 (МС ИСО 9000) и их роль в решении проблем качества.

В 1946 году под эгидой ООН была создана Международная организация по стандартизации (ИСО). Главная цель ИСО - содействие развитию стандартизации в мировом масштабе с целью упрощения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в сфере интеллектуальной, научно-технической и экономической деятельности. При этом в круг компетенции ИСО входит:

• принятие мер, направленных на упрощения, совершенствование методов согласования стандартов во всех областях их применения в мировом масштабе;
  
• разработка, принятие международных стандартов, их информационное обеспечение;
  
• организация внутренних информационных потоков;
  
• налаживание сотрудничества с другими международными организациями для совместного решения смежных вопросов.
  

Высшим органом ИСО является Генеральная Ассамблея. В период между сессиями Генеральной Ассамблеи деятельностью организации руководит Совет во главе с президентом ИСО. Рассмотрением и подготовкой решений по конкретным вопросам занимаются постоянные и временные комитеты Совета.

В условиях жесткой конкуренции на мировом рынке производители просто вынуждены осваивать стандарты ИСО и других международных организаций, чтобы выжить, поддерживать конкурентоспособность своих товаров на высоком уровне. Как следствие в процессе разработки международных стандартов сталкиваются интересы, идет упорная борьба за принятие тех или иных формулировок требований стандартов в пользу отдельных стран или отдельных крупнейших мировых производителей. В тоже время международные стандарты ИСО не являются обязательными. По усмотрению конкретной страны они применяются отдельными разделами или в целом.

В развитых странах национальные стандарты по управлению качеством функционируют с середины 70-х годов. Они разрабатывались и внедрялись в важнейших отраслях промышленности в целях обеспечения качества на этапах разработки (проектирования) и производства в таких отраслях промышленности, как авиация, космонавтика, ядерная энергетика, производство техники военного назначения и т.д. Однако в новых условиях сложилась ситуация, потребовавшая разработки единообразного подхода к решению вопросов управления качеством. Необходимо было устранить различия, привести в соответствие с международными требования национальных систем. В этой связи в составе ИСО был образован ТК 176 "Управление качеством и обеспечение качества " для стандартизации и согласования основополагающих принципов на системы качества.

В 1987 году ИСО /ТК 176 официально обнародовал первые пять стандартов МС ИСО серии 9000, в которых были установлены основные требования к формированию общих программ управления качеством как в промышленности, так и в сфере обслуживания. Он рекомендовал выбор конкретной системы качества. При этом учитываются следующие критерии отбора:

• степень сложности процесса проектирования;
  
• степень завершенности проекта (по результатам испытаний или эксплуатации продукции);
  
• степень сложности производственного процесса (возможность осуществления освоения новых процессов, их разнообразие и количество);
  
• характеристики изделия;
  
• экологические показатели.
  

Стандарт включает основные принципы политики руководства и обеспечения качества. Он объясняет правила использования трех моделей из ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003, а также взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт содержит новое понятие соответствия системы качества и продукции поставщика (изготовителя) установленным требованиям МС ИСО 9000. "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению".

Стандарт ИСО 9001 приводит требования демонстрации способности поставщика разрабатывать и поставлять продукцию, определяет критерии системы качества. Данная модель ставит поставщика в наиболее жесткие рамки. МС ИСО 9001. " Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже".

Стандарт ИСО 9002 - промежуточная модель по уровню требований к поставщику. Стандарт содержит требования по качеству, предусматривающие возможность осуществления поставщиком надзора за главными технологическими процессами при приемке конечного продукта, если это предусмотрено по контракту. МС ИСО 9002. "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже".

Стандарт ИСО 9003 - наименее требователен к поставщику. Для решения вопроса о приемке поставщик должен продемонстрировать способность проводить контроль и окончательные испытания конечного продукта. МС ИСО 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях".

Стандарт ИСО 9004 включает все элементы системы качества. Имея полное представление о работе предприятия, изготовитель должен выбрать набор соответствующих элементов для каждого этапа производственного процесса, с целью повышения экономического эффекта при сокращении затрат на реализацию проекта обеспечения качества.

При этом характерная особенность перечисленных моделей системы качества по стандарту ИСО заключается в предупреждении дефектов изделий на этапах их разработки и производства, направленность систем качества на удовлетворение требований потребителя. Для того чтобы отвечать различным требованиям, оговариваемым при заключении контракта, упомянутые модели системы качества по стандарту ИСО имеют все возможности :

• представьте доказательства, что поставка отвечает сформулированным требованиям (модель по стандарту ИСО 9003);
  
• приведите аргументы, что ваша организация производственного процесса позволит вам осуществить поставку с заданными параметрами (модель по стандарту ИСО 9002);
  
• докажите, что возможно осуществление надзор за поставкой, начиная с момента ее разработки (модель по стандарту ИСО 9001).
  

Таким образом, предприятия осваивающие системы качества имели широкую возможность выбора. Они могли либо включать в систему все этапы жизненного цикла продукции, например, от стадии ее проектирования до эксплуатации (МС ИСО 9001), либо ограничиться только частью из них, выбрав лишь контроль качества конечной продукции (МС ИСО 9003).

Стандарты ИСО серии 9000 формулируют четкие требования к системам качества и правилам их оценки. Их положения широко используются в практике договорных отношений, как на национальном, так и на международном уровне. Оформляя контракт на закупку продукции, потребитель все чаще выдвигает требование - ознакомиться с системой качества изготовителя, помня о том, что наличие соответствующей системы гарантирует стабильность показателей продукции.

В 1994 году была выпущена вторая версия стандартов ИСО серии 9000. Изменения, включенные в стандарты на 1-ой фазе пересмотра, были внесены в соответствии с основными подходами и структурой стандартов 1987 года и не противоречили им.

Накопленный опыт применения систем ИСО серии 9000, прогресс в его осмыслении позволили решать задачи, направленные на достижение следующих целей:

• отразить в стандартах передовой положительный опыт их применения;
  
• улучшить согласованность стандартов и стабильность их показателей;
  
• оказывать содействие применению стандартов всем предприятиям и организациям независимо от их размеров и сферы деятельности.
  

Общие требования к системам качества стали, по сути, одинаковыми в отношении всех четырех категорий продукции: оборудования (технических средств), программного обеспечения, перерабатываемых материалов и услуг. Эти категории, определение которых дается в стандарте ИСО 9001:94, а также их любые сочетания включают все виды продукции, производимой или предлагаемой организацией, предприятием-поставщиком.

В декабре 2000 г. Международная организация по стандартизации ( ИСО) приняла третью (ныне действующую) версию МС ИСО 9000:2000. В свою очередь, 15.08.2001г. Госстандарт ( Ростехрегулирование) в ракурсе синхронизации своих национальных стандартов на базе этой версии принимает три базовых национальных стандарта:

А) ГОСТ Р ИСО 9000: 2001» Системы менеджмента качества (СМК). Основные положения и словарь». В данном стандарте дается содержание базовых положений, на основе которых и разрабатывается СМК. Одновременно в нем фиксируются термины, которые используются в процессе работы над системой и принципы всеобщего управления качеством, на основе которых должна работать организация (всего восемь). В общем плане характеристика каждого принципа сводиться к следующему:

1. Ориентация на потребителя – в реальной практике стабильность функционирования фирмы целиком и полностью зависит от готовности потребителя купить именно ее товар. Именно поэтому организацию просто обязана понимать текущие и будущие потребности, оперативно реагировать на любые претензии и запросы клиентов.

2.Ведущая роль руководства - именно оно определяет стратегию и тактику в борьбе за качество и обеспечивает их достижение всеми видами ресурсов.

3.Вовлечение персонала в работу по качеству – именно от готовности и желания персонала, который составляет основу любой организации, осознанно работать над качеством зависит успех дела.

4. Процессный подход – достижение высокого уровня качества должно строиться в виде единого и управляемого процесса.

5. Системный подход – выявление, понимание и управление взаимозависимыми процессами на всех этапах жизненного цикла продукции обеспечивает результативность работ по качеству.

6. Постоянное улучшение – в работе по качеству для организации не существует определенной конечной точки.

7. Принятие решений, основанных на фактах – успех дела в области качества предусматривает комплексный и постоянный анализ всей совокупности информации в данной сфере.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками - в работе по качеству и производитель и поставщик несут солидарную ответственность за конечные результаты работы.

Одновременно данный стандарт содержит терминологические изменения по сравнению с предыдущей версией.

Б) ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 « Системы менеджмента качества. Требования».

В ракурсе совершенствования данного стандарта Ростехрегулирование 18.12.2008 г. утвердило новую версию - национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования», идентичный МС ИСО 9001:2008.

Данный стандарт включает в себя следующие разделы:

1.Область применения; 2.Нормативные ссылки; 3.Определения;

4.Система менеджмента качества; 5.Ответсвенность руководства; 6.Менеджмент ресурсов; 7.Процессы жизненного цикла продукции; 8.Измерения, анализ, улучшения.

Раздел 4. Система менеджмента качества – содержит общие требования к СМК, а также к документации этой системы. Организации следует разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК, постоянно улучшать ее результативность и соответствии с требованиями настоящего стандарта. Одновременно, организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации );

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоян­ного улучшения этих процессов.

Таким образом, организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

ж) в том случаи, если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо про­цесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

В данном ГОСТе подчеркивается роль документации и управление ею в СМК. Так, подчеркивается, что использование документации способствует достижению соответствия требования потребителя и повышению уровня качества, влияет на повышение уровня подготовки кадров, повторяемости и прослеживаемости, эффективность самой СМК.

Требования к документации должны включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества; б) руководство по качеству; в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом; г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осу­ществления процессов и управления ими; д) записи, требуемые настоящим стандартом

Для управление документацией должна быть разработана документирован­ная процедура, предусматривающая:

а) проверку документов на адекватность до их выпуска; б) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов; в) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов; г) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения; д) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми; е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рас­сылкой; ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.

Раздел 5. Ответственность руководства включает описание блока процессов, связанных с управленческой деятельностью руководства в СМК. В стандарте зафиксированы основные обязательства высшего менеджмента организации в рамках СМК.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований; б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества; г) проведения анализа со стороны руководства; д) обеспечения необходимыми ресурсами.

Одновременно деятельность руководства в рамках СМК включает в себя следующие основные направления:

1. Ориентация на потребителя.

2. Политика в области качества. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации; б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результатив­ность системы менеджмента качества; в) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества; г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему; д) анализировалась на постоянную пригодность.

3. Планирование.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции были установ­лены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

4. Планирование создания и развития системы менеджмента качества Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания и развития системы менеджмента качества для достижения, в частности, целей в области качества; б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

5. Ответственность, полномочия и обмен информацией

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

В). ГОСТ Р ИСО 9004-2001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Данный стандарт аналогичен ГОСТ Р ИСО 9001:2008. Он включает методические указания и рекомендации по улучшению деятельности предприятия и не предназначен для использования при сертификации. Ряд его норм выходят за пределы ГОСТ Р ИСО 9001, Так, цели, которые связаны с достижением удовлетворенности клиентов расширены, в них, в частности, включена удовлетворенность всех заинтересованных сторон. В стандарте в число процессов СМК включены процессы управления финансовыми, природными и информационными ресурсами.

В целом, можно указать на то, что стандарты МС ИСО 9000:2000 (включая российскую версию) способствуют:

1.Разработке Системы менеджмента качества (СМК), которая по своему назначению становиться более приспособленной для целей международной торговли. Потребитель по понятным критериям может адекватно и достаточно быстро оценить истинное качество продукта, независимо где он будет произведен.

2.Повышению эффективности инструментов демонстрации возможностей организаций выпускать качественную продукцию

3.Формированию механизма, который способен стимулировать организацию постоянно повышать уровень качества совей продукции.

Системный подход к управлению качеством

Движение за улучшение качества продукции (и особенно военной) продолжалось в период индустриализации и в последующие годы. Однако процесс его становления и распространения со всей отчетливостью показал, что проведение в нашей стране отдельных пусть даже широкомасштабных мероприятий с использованием мощной машины государственной пропаганды не вывело отечественную промышленность на путь стабильного повышения и устойчивого совершенствования качества продукции. Необходим был совершенно другой подход, основанный, прежде всего, на привлечении научных специалистов для обеспечения системного, взаимосвязанного осуществления целого комплекса организационных, технических, экономических и социальных мероприятий.

Реализация усилий по разработке и внедрению системного подхода по улучшению качества продукции начинается в 50-е годы в Саратове. Внедрение саратовской системы организации бездефектного изготовления продукции (БИП) имело целью создание таких условий производства, которые бы гарантировали исключение отступлений от технической документации, строгое соблюдение рабочими технологического процесса. При этом основным критерием количественной оценки труда исполнителя был процент сдачи продукции с первого предъявления. Этот процент представлял собой процентное отношение количества партий, сданных с первого предъявления, к общему количеству изготовленных и представленных ОТК партий. Данный процент сдачи продукции с первого предъявления обусловливал и определенный уровень материального и морального стимулирования рабочих. Так, например, для морального стимулирования было введено звание "Отличник качества ".

Система БИП позволила :

• внедрить строгий контроль за выполнением операций всей технологической цепочки;
  
• существенно повысить личную ответственность исполнителей за качественные показатели своего труда;
  
• усовершенствовать систему мер материального и морального поощрения исполнителей за уровень качественных показателей их труда;
  
• создать основу для организации движения за улучшение качества в масштабах всей страны.
  

Недостатки системы БИП:

• имела ограниченную сферу действия, охватывала только участки основного производства;
  
• не учитывала многообразие характера дефектов, различную степень их влияния на качество выпускаемых изделий.
  

В дальнейшем с расширением внедрения элементов самоконтроля претерпели изменения функции ОТК - контроль стал проводится выборочно . Самоконтроль позволил гораздо белее эффективно выявлять дефекты, не зависящие от квалификации исполнителя. Его распространение стало основой реализации идеи создания постоянно действующих комиссий по качеству, проведения руководством "Дней качества". На многих промышленных предприятиях была введена новая форма БИП, где основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда, стал процент числа рабочих дней без брака, исчисляемых от общего количества рабочих дней.

Разработанная и внедренная в начале 60-х годов на львовском заводе телеграфной аппаратуры система бездефектного труда (СБТ) представляла собой усовершенствованную систему БИП. Она охватывала, помимо участков основного производства, уже и функциональные подразделения и вспомогательные цеха промышленного предприятия, научно-исследовательские институты и конструкторские бюро. Внедрение системы бездефектного труда было направлено на обеспечение выпуска продукции высокой надежности, долговечности и отличного качества за счет повышения ответственности и стимулирования каждого исполнителя за результаты его труда. Качество труда и размер материального поощрения определялись путем введения коэффициента качества труда, Данный коэффициент учитывал количество и значимость производственных нарушений, допущенных каждым работником, и устанавливался для конкретного исполнителя, конкретного коллектива за установленный промежуток времени. Каждому дефекту вычислялся определенный коэффициент снижения, таким образом, вводилась шкала-классификатор основных видов производственных нарушений. При таком подходе максимальную оценку качества труда, а следовательно, и максимальную премию давали тем исполнителям и коллективам, которые не имели ни одного нарушения производственной деятельности.

Львовская СБТ не получила широкого применения в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях. Как и саратовская система БИП, она распространялась, как правило, на стадию изготовления продукции, могла эффективно оценивать и стимулировать качество труда работников производственной сферы, а не творческой деятельности.

Однако массовое внедрение СБТ дало возможность :

• оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива в количественном исчислении;
  
• повысить производительность труда, сократить потери от брака и снизить количество рекламаций;
  
• повысить уровень материальной заинтересованности и ответственности каждого, отдельного исполнителя, каждого коллектива за качество своего труда;
  
• поднять уровень производственной и трудовой дисциплины в целом;
  
• охватить работой за повышение качества продукции всех работников предприятия.
  

Решение этих вопросов и обеспечило массовое распространение системы бездефектного труда.

В конце 50-х годов в городе Горьком (Нижнем Новгороде) разрабатывается и внедряется система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Впервые в этой системе главное внимание уделялось повышение надежности изделия за счет реорганизации работы конструкторских бюро и технологов производства. Было установлено, что именно недостатки в проведении проектно-подготовительных работ и отклонения в технологическом процессе являются причиной 60-85% дефектов, выявляемых в процессе эксплуатации. Началось движение по созданию опытных образцов узлов, деталей, систем и изделий в целом, проводились их испытания, полученные данные анализировались и систематизировались. Расширилось опытное производство. Стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов (Единая система конструкторской документации, Единая система технологической подготовки производства) получили значительное развитие. Следует отметить характерную особенность системы КАНАРСПИ - она охватывает многие виды работ уже на стадии исследования, проектирования и эксплуатации, не ограничиваясь рамками стадии изготовления продукции. Уже в допроизводственный период пристальное внимание уделялось выявлению причин отказов и неполадок изготовленного образца. Такой подход реализовывался за счет развития исследовательской и экспериментальной базы, повышения коэффициента унификации, широкого использования методов макетирования и моделирования, проведения ускоренных испытаний, повышения уровня конструкторско-технологической отработки изделий в процессе технологической подготовки производства. Полученные результаты использовались для совершенствования конструкции изделия, а также технологии его изготовления.

Достоинства системы КАНАРПСИ :

• сроки доводки новых изделий до запланированного уровня качества сократились в 2-3 раза;
  
• в 1,5-2 раза повысилась надежность выпускаемых изделий;
  
• в 2 раза увеличился их ресурс;
  
• в 1,3-2 раза снизилась трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ.
  

Обобщенный опыт предшествующих систем, пристальное внимание к качеству на всех стадиях жизненного цикла продукции получили развитие в системе НОРМ.

Система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса) была апробирована на Ярославском моторном заводе в начале 60-х годов. Целью ее внедрения было увеличение надежности и ресурса выпускаемых двигателей. В ее основе лежал принцип систематического, последовательного контроля уровня моторесурса, возможности его увеличения путем повышения надежности и долговечности узлов и деталей, ограничивающий ресурс двигателя. За основной показатель системы брался ресурс двигателя до первого капитального ремонта. Уровень этого показателя планировался. Организация работ строилась по принципу цикличности.


Рекомендуемая литература
Основная литература

1.Федеральный закон: Выпуск 41 (116). О техническом регулировании. - М.: ИНФРА-М,2003.

2. Мазур И.И., В.Д.Шапиро. Управление качеством: Учеб.пособие /Под ред. И.И.Мазура. – М.: Высш.шк.,2003.

3. Серин С.А. Управление качеством транспортной продукции [Текст] : Учебное пособие / С. А. Серин. – М.: РГОТУПС, 2007. - 80 с.

4. Управление качеством [Текст] : Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 334 с.