Экономическая синергетика: ответы на вызовы и угрозы XXI века

Вид материала

Документы

Содержание Издержки синергетического развития бизнеса в условиях конкуренции Стратегические альянсы и стратегические сети

Подобный материал:

• -, 564.48kb.
• Краткий экскурс в историю терроризма Новые угрозы терроризма и опасности XXI века для, 156.79kb.
• «Вызовы XXI века», 616.33kb.
• Резолюция всероссийской общественной конференции Национальная безопасность России новые, 73.88kb.
• Концепция самоорганизации. Синергетика. Синергетика это новое мировоззрение, отличное, 272.94kb.
• Сообщение для сми 23 июня 2011 года, 29.47kb.
• Программа спецкурса «Толерантность растим гражданина XXI века», 107.91kb.
• Европейская безопасность: новые угрозы и вызовы, 317.64kb.
• Программа спецкурса: «синергетика и экономика», 107.06kb.
• Основные тенденции развития мирового хозяйства в начале XXI века, 49.08kb.

Продолжение табл. 1
Издержки синергетического развития бизнеса в условиях конкуренции
1) Издержки трансформации внутрикорпоративных институциональных форм: унитарное предприятие, холдинг, мультидивизиональное предприятие и т.д. 2) Затраты на внутрикорпоративные системы управления: контроллинг, управленческий учет, диагностика и др.	1) Издержки реализации стратегии развития определенного типа: интенсивного роста, интеграции, диверсификации, сокращения бизнеса. 2) Издержки, связанные с глобализацией и гиперконкуренцией. 3) Издержки конкурентного давления 3.1) Затраты на преодоление ценового давления конкурентов (скидки, льготы, розыгрыши призов и т.д.). 3.2) Затраты на PR-акции, рекламу. 3.3) Потери вследствие ухода клиентуры и сокращения рыночной доли.

Как уже говорилось, современная экономическая среда характеризуется высокой степенью открытости, что приводит к интенсификации импорта-экспорта институтов между различными уровнями экономки. Унитарная структура фирм сменяется рыночной, административные внутрифирменные рычаги хозяйствования заменяется ценовым внутрикорпоративным механизмом координации. Между подразделениями предприятия трансакции осуществляются на рыночной основе. Следовательно, появляются внутрикорпоративные трансакционные издержки – затраты ресурсов, возникающие в сложных корпорациях при организации, осуществлении и мониторинге внутренних трансакций, реализуемых юридически самостоятельными подразделениями.

Внутрикорпоративные трансакционные издержки имеют ту же природу, что и внешние трансакционные издержки. В большинстве своем они схожи по типологии, имея различия лишь в элементах затрат (вследствие различий в среде формирования).

Все указанные типы трансакционных издержек сведены в общую таблицу (табл. 1).

Включение издержек синергетического развития в состав трансакцонных позволяет глубже познать сущность трансакцонных издержек. Представленная в таблице типология имеет целью охватить как можно более широкий круг видов и элементов трансакционный издержек. Следует сказать, что трансакционные издержки весьма разнообразны по своей природе, и приведенный состав издержек ни в коей степени не претендует на окончательный. Однако автор надеется, что настоящая работа хотя бы частично специфицирует понятие «трансакционные издержки» и минимизирует его «размытость», что будет способствовать дальнейшему развитию научных исследований в данной области.

Стратегические альянсы и стратегические сети^*

В.В. Сафин

Камский государственный политехнический институт

Одной из новых особенностей развития мировой экономики в последнее десятилетие XX века стало интенсивное формирование стратегических альянсов. Это такая организационная форма экономической кооперации промышленных предприятий, при которой каждая из участвующих сторон заинтересована в осуществлении взаимовыгодного сотрудничества, выступает равноправным партнером и вносит конкретный вклад в достижение общего результата, сохраняя при этом свою самостоятельность и независимость.

Кооперация в осуществлении исследовательских проектов или маркетинговых программ, создание совместных предприятий повышают конкурентоспособность фирм, позволяют им осваивать новые технологии, выходить на зарубежные рынки сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства.

Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический альянс компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость. Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах, не теряя при этом индивидуальность самой компании.

Но, естественно, недостаточно просто провозгласить заключение альянса, для его эффективной работы необходимы некоторые предпосылки. Необходимыми условиями эффективности альянса являются;

• долгосрочное планирование, в том числе и совместное;
  
• координация при принятии стратегических решений;
  
• взаимное доверие участников альянса;
  
• готовность к разделению рисков.
  

Альянсы облегчают создание новых изделий и единых стандартов для них, обеспечивают совместную рекламу при пониженных затратах на нее каждой из фирм. Некоторые виды деятельности становятся более эффективными, если проводятся в больших масштабах. Одним из путей совершенствования деятельности благодаря созданию альянса является распределение операций между партнерами. Поскольку каждая фирма получает возможность сконцентрироваться на том, что она делает лучше, альянс обладает более высоким качественным потенциалом.

Альянсы упрощают доступ к ресурсам, так как конкуренция в современной сфере экономики превратилась в соревнование команд, а не одиночек. Чтобы активнее действовать на рынке, разумно рассматривать другие фирмы в качестве потенциальных членов команды.

Конкурентоспособность предприятия имеет несколько аспектов, и стратегические альянсы могут оказать положительное воздействие на каждый из них. Среди этих аспектов - цены и экономические показатели, доступ на рынки и к ресурсам, как физическим, так и нематериальным, новые технологии, способность к росту и необходимые финансовые ресурсы. Чтобы найти способ повышения конкурентоспособности, надо решить, какое объединение ресурсов фирм будет наилучшим образом соответствовать стратегическим целям партнеров.

Сотрудничество с конкурентами предоставляет фирме огромные потенциальные возможности, поскольку ее продукция, технологии и рынки сбыта ближе к соответствующим позициям конкурентов, чем любой другой компании. Примерно половина всех альянсов организуется партнерами, остро конкурирующими на одних и тех же рынках сбыта. Например, Philips поддерживает 15 текущих совместных проектов со своим ближайшим конкурентом Sony, 14 - с Matsushita, 10 - с IBM. В автомобильной промышленности Ford работает совместно c компанией Mazda над созданием микроавтомобиля. General Motors сотрудничает с Toyota, Daimler Chrysler, с Mitsubishi.

Возможности сотрудничества в таких альянсах определяются дополнительностью знания, находящегося в распоряжении отдельных фирм, в то время как отношения конкуренции обусловлены «гонкой за доступ к знаниям» и попытками присвоения нематериальных активов, которыми владеет партнер. В отраслях, переживающих серьезные технологические изменения, возможен сдвиг указанного равновесия в сторону сотрудничества и сосуществования в рамках симбиоза нескольких фирм, что может приводить к выработке ключевой компетенции в сотрудничестве с конкурентами.

Альянсы с клиентами более надежны, чем открытые рыночные операции, так как они способствуют снижению расходов и расширению деловых контактов с каждым клиентом. Это позволяет осуществлять долгосрочное планирование, укреплять стабильность фирмы.

Подход к поставщикам как к партерам предполагает заботу об их долговременном процветании, поскольку поставщики обеспечивают значительную часть доходов фирмы. Если поставщику необходимо сократить расходы, а он не в состоянии сам добиться этого, ему следует помочь снизить издержки; если нужно улучшить качество поставляемых им изделий, ему надо помочь повысить квалификацию вместо того, чтобы отказаться от его продукции.

Например, альянс крупного производителя машиностроительной продукции с поставщиками усиливает их взаимную зависимость, что благотворно сказывается на качестве продукции и издержках, позволяет поставщикам осуществлять долгосрочные капиталовложения, содействуя повышению их конкурентоспособности. Так зависимость каждого укрепляет независимость всех партнеров.

Развитие техники и технологии сделало специализированные инновационные фирмы важнейшим источником научно-технической информации для промышленных предприятий, которые все чаще становятся спонсорами исследований. Однако разработчики новых технологий не всегда могут по своей инициативе удовлетворять их нужды, поэтому промышленные компании в ряде случаев объединяются с ними с целью создания альянсов для проведения необходимых научных исследований.

Полученная в результате различных стратегических альянсов научно-техническая и технологическая (лицензии, «ноу-хау») информация используется затем в основных научно-исследовательских подразделениях компаний. Такой подход позволяет экономить значительные средства, которые иначе были бы затрачены на организацию НИОКР по широкому спектру направлений. В то же время он дает возможность своевременно отслеживать новейшие идеи и разработки в сфере малого бизнеса, чтобы вовремя осуществить необходимую перестройку и не отстать, а по возможности опередить основных конкурентов в освоении перспективных нововведений.

В итоге возникают стратегические сети, которые гибко связывают между собой всех участников - независимые производственные и торговые фирмы, научно-исследовательские и проектные институты, правительственные учреждения, объединенные многочисленными соглашениями, направленными па достижение общих целей. Коммерческая отдача за счет сотрудничества в сети суммируется с результатами собственной независимой деятельности.

Таким образом, стратегическая сеть предприятий - это организационная форма экономической деятельности, которая строится на сложных, взаимных, в большей степени кооперационных, чем конкурентных, временно стабильных отношениях между юридически самостоятельными, но экономически более или менее зависимыми предприятиями и в которой осознанно используется комплекс отношений между партнерами для межфирменной координации деятельности. Если кооперирующиеся в сети предприятия относятся более чем к одной стране, то можно говорить о международной сети. Следовательно, сеть приобретает более интернациональный характер, чем многочисленнее круг стран, к которым принадлежат партеры, чем значительнее культурная и территориальная дистанция между ними и чем интенсивнее идет межстрановая координация трансакций с помощью сети.

Стратегические сети могут быть мощным орудием разработки новых изделий, процессов, технологий, они открывают доступ партнерам к лицензиям и «ноу-хау» друг друга, являются важным фактором деловой стратегии, хотя могут и не иметь юридического оформления. Прочность такой сети может обеспечиваться перекрестной собственностью, например, участием стратегических партнеров в их акционерном капитале, предоставляемыми гарантиями, единым банком.

Итак, стратегические альянсы - новая для российской экономики форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих стратегических целей, укрепления и расширения рынков, разделения рисков и прибыли. Они эффективно действуют в национальной и мировой экономиках, вовлекая в процесс интеграции все новых участников. Стратегические альянсы открывают уникальные возможности объединяться с широким кругом партнеров, включая клиентов, поставщиков, конкурентов, разработчиков, представителей государства, позволяют преодолевать барьеры между фирмами с различным стилем ведения бизнеса.

Анализ феномена стратегических альянсов в современной экономике - задача комплексная, требующая коллективных усилий ученых-экономистов и практиков. Ее решение позволит отечественным предприятиям использовать научно обоснованные рекомендации и принимать стратегические решения о развитии межфирменных связей, успешно осуществляя инновационные прорывы и проводя экспансию на зарубежных рынках.


Стратегический альянс как сИНЕРГЕТИЧЕСКая форма межфирменной интеграции^*