М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций
| Вид материала | Курс лекций |
- В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций, 3091.54kb.
- А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
- Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
- Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
- С. В. Лапина Социология Курс лекций, 2085.17kb.
- С. В. Лапина Культурология Курс лекций, 3263kb.
- Е. В. Беляева Этика Курс лекций, 693.52kb.
- О. В. Свидерская Основы энергосбережения Курс лекций, 2953.76kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
Дерево целей
Концепции «дерева целей» широко используются при нормативном прогнозировании в промышленности, способствуя улучшению процесса принятия решений по рассматриваемому проекту посредством определения различных путей, позволяющих достичь поставленных целей на основе принятой стратегии и тактики.
Количество и разнообразие целей и задач управления организацией требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
Дерево целей – это графическое изображение целей и средств их достижения. Через дерево целей описывается упорядоченная иерархия целей, осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
Рис.7.2. Дерево целей
Правила построения дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
- Общая цель должна содержать описание конечного результата;
- При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
- При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
- Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;
- Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Существуют и другие процедуры построения « Дерева целей»:
- идентифицируются цели, идеи, концепции по исследуемым системам и определяются требования и технические возможности для их развития в диапазоне от отдельных компонентов и функциональных подсистем до синтеза систем;
- устанавливаются критерии и соответствующие весовые коэффициенты для проведения оценки элементов на каждом уровне «дерева целей»;
- вводятся весовые коэффициенты для каждого элемента «дерева целей» по отношению к критериям на каждом уровне.
Данные для Дерева целей получают на основе следующих материалов:
А) прогнозов развития науки и техники (качественных и количественных показателей для первого и третьего этапов построения «дерева целей»);
Б) разработки сценария для первого и второго этапов;
В) согласования различных программ для идентификации концепции и идей;
Г) определения согласованного мнения экспертов в количественных оценках, устанавливаемых на третьем этапе.
Контрольные вопросы к теме №7
- Дайте определение функции целеполагание.
- Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?
- Каковы характеристики эффективных целей?
- По каким признакам можно классифицировать цели?
- Существует ли разница между разработкой личной планов и планов организации?
- Почему миссия организации является основой ее существования?
- Как организация выбирает свою миссию?
- Является ли целеполагание основным средством воздействия и реализации системного подхода в управлении.
- Почему стратегические цели сегодня являются определяющими?
- В чем сущность принципа «древа целей»?
- В чем сущность программно-целевого метода управления?
- Какие программы вы знаете, как они классифицируются?
Тема 8. Стратегии организации
Понятие стратегии. Эталонные стратегии
Стратегия способ достижения стратегической цели. Естественно, что общая стратегия каждой организации уникальна, поскольку определяется следующими обстоятельствами:
- ситуацией, в которой находится организация;
- особенностями самой организации, ее сильными и слабыми сторонами;
- предпочтениями руководителя организации.
Вместе с тем, выделяя определенные общие черты, присущие разным стратегиям, можно говорить об эталонных стратегиях, которые можно разделить на четыре группы (рис.8.1.).
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции со своим традиционным продуктом на хорошо знакомом рынке; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая вывод на уже освоенный рынок нового продукта.
Рис. 8.1. Классификация эталонных стратегий
Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Такие структуры представляют собой системы распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или предприятие не может найти посредников с требуемым уровнем качества работы.
Стратегии концентрированного и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах. Интенсивный рост представляет собой стремление к постоянному и значительному увеличению значений показателей, отражающих уровень развития предприятия. Применяться такая стратегия может в том случае, если предприятие работает в быстро развивающейся отрасли, может предложить потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли. Наиболее наглядным примером здесь может являться выпуск персональных компьютеров. При выборе данной формы развития следует иметь ввиду, что быстрый краткосрочный рост требует затем постоянных усилий и вложения средств для поддержания завоеванных позиций. Если у предприятия таких средств не оказывается, то краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением.
Стратегия ограниченного роста представляет собой постоянное и незначительное увеличение показателей деятельности предприятия, позволяющее ему сохранить свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживается большинство предприятий, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее легкий и удобный способ достижения целей и наименее рискованный вид деятельности.
Третья группа эталонных стратегий это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями такого типа являются:
- стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса, выступающих по отношению к нему как некоторое дополнение (рис. 8.2.);
Рис. 8.2. Центрированная диверсификация
- стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизнесом, на основе некоторых компетенций последнего. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т.д. (рис. 8.3);
Рис. 8.3. Горизонтальная диверсификация
- стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом (рис. 8.4.).
Рис. 8.4. Конгломератная диверсификация
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:
- стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие временные доходы;
- стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности. Цель данной стратегии – изменение границ ведения бизнеса или получение средств для начала или развития новых, более перспективных бизнесов;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является сокращение издержек. Чаще всего объектами экономии выступают затраты на обучение персонала и проведение научных исследований, заработная плата сотрудников;
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.
На практике предприятие может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено в многоотраслевых компаниях. В таких случаях говорят об осуществлении комбинированной стратегии.
Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она выбирает.
Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную сферу деятельности.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если открываются новые перспективы.
Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.
Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.
Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
в) приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Реализация стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру предприятия.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При проработке вопроса изменений очень важно концентрировать внимание не только на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.