М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций
| Вид материала | Курс лекций |
- В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций, 3091.54kb.
- А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
- Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
- Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
- С. В. Лапина Социология Курс лекций, 2085.17kb.
- С. В. Лапина Культурология Курс лекций, 3263kb.
- Е. В. Беляева Этика Курс лекций, 693.52kb.
- О. В. Свидерская Основы энергосбережения Курс лекций, 2953.76kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
Анализ и формирование конкурентных преимуществ. Конкурентная позиция организации
Конкурентное преимущество организации это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы.
Конкурентное преимущество это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.
Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.
Конкурентное преимущество по М. Портеру делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.
Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, это конкурентное преимущество.
Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом «нововведение».
Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.
К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:
- новые технологии;
- изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
- новые запросы потребителей;
- появление нового сегмента рынка;
- изменения «правил игры» на рынке.
Особый источник информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.
Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.
Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.
Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.
Оценка уровня конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность – очень емкое сложное понятие, так как оно:
- синтезирует технические, технологические, экономические, социальные, психологические и управленческие аспекты проектирования, создания, реализации и использования объекта;
- интегрирует показатели качества и ресурсоемкости всех процессов и объектов по всем стадиям их жизненного цикла;
- обеспечивается на основе управления по всем функциям – от анализа проблемы до ее решения, от стратегического маркетинга, планирования до регулирования;
- формируется на всех стадиях жизненного цикла объекта – от стратегического управления, инновационной деятельности до регулирования.
Для эффективного функционирования системы управления конкурентоспособностью необходимо последовательно установить:
- объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей;
- требуемое ресурсное обеспечение для получения намеченного объема производства и продаж, а также решения поставленных целей;
- разработать процессы, которые обеспечат переработку компонентов, находящиеся на «входе» в систему в продукцию на «выходе»;
- разработать структуры по претворению этих процессов в жизнь.
Организационный механизм управления конкурентоспособностью продукции должен обеспечить преобразование цели в конечный результат.
Оценка уровня конкурентоспособности организации по следующим направлениям:
Показатели для обобщенного анализа: данные о прибыли (убытках); данные о кредиторской задолженности; данные о дебиторской задолженности.
Показатели для детального анализа: показатели рентабельности хозяйственной деятельности; показатели ликвидности; показатели деловой активности; данные об основных средствах; данные о стоимости чистых активов предприятия; данные о доле расчетов в не денежной форме.
Кроме того, представляются сведения об использовании прибыли, недвижимом имуществе предприятия, о наличие признаков банкротства.
Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы организации, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.
Обеспечение привлекательности инвесторов и доверия в сфере бизнеса производства продукции предприятия возможно только при наличии конкурентоспособного производственного комплекса, или отдельных его видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры сферы бизнеса, общий и инновационный потенциал предприятия.
Для оценки конкурентоспособности различных субъектов используются различные показатели.
Безусловно, существует связь между эффективностью функционирования национальной экономической системы и конкурентоспособностью, как на рынке спроса, так и на рынке предложения. Так как производителем конкурентных товаров являются предприятия, то все другие экономические системы создают условия для развития конкурентных преимуществ в той или иной группе предприятий.
В числе ведущих факторов повышения конкурентоспособности товаров и организаций, их производящих; промышленная политика, национальное и региональное законодательство, обеспечивающие благоприятную среду для развития конкурентных производств, внутренняя политическая и социальная стабильность, наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны, активность конкурентов и т.д.
Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М.Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М.Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.
М.Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Прежде всего, выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М.Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара):
1) материально-техническое обеспечение (логистика);
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу);
5) обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) управленческая структура;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и, одновременно, к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.
В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:
- Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
- Финансовый анализ деятельности предприятия.
- Сравнительный анализ.
- Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:
- физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;
- человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);
- финансовые ресурсы;
- нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);
При оценке использования ресурсов организации исходят, прежде всего, из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается, прежде всего, в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.
Возможный вариант оценки использования ресурсов организации с помощью характеристик продуктивности приведен в табл. 6.1.
Таблица 6.1.
Оценка использования ресурсов организации
| Наименование ресурса | Продуктивность | Эффективность |
| Здания | Kоэффициент использования | Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ |
| Машины и оборудование | Kоэффициент использования, интенсивность потока | Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ |
| Финансовые | Прибыльность использования собственных оборотных средств | Структура капитала |
| Материалы | Объем производства (выход продукции) | Соответствие материала технологическим стандартам и стандартам качества |
| Продукция | Спрос на рынке | Соответствие товара нуждам рынка |
| Маркетинг и распределение | Объем продаж, доля рынка | Выбор каналов распределения и методов продвижения товара |
| Человеческие ресурсы | Производительность труда, сравнительный размер подразделений | Соответствие должности, дублирование функций |
| Нематериальные активы | — | Имидж, рыночная информация «ноу-хау» |
Контрольные вопросы к теме №6
- Какие факторы определяют конкурентоспособность организации?
- Охарактеризуйте уровни конкуренции.
- Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров.
- Конкурентное преимущество сущность, структура и содержание.
- Назовите источники получения конкурентных преимуществ.
- Какие показатели деятельности организации используются для оценки уровня конкурентоспособности организации?
- Что представляет собой конкурентоспособность фирмы?
- Дайте определение подхода Портера к определению природы конкуренции.
- Различаются ли понятия «продуктивность» и «эффективность» при оценке использования ресурсов организации?
- Какие пять сил по М.Портеру воздействуют на конкурентную ситуацию организации?