Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений

Вид материала

Реферат

Содержание 2.8 SWOT – анализ 3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ооо «м.видео» 3.2 Мероприятия по совершенствованию обучения и развития персонала 3.3 Создание и внедрение системы грейдов 3.4 Совершенствование процессов мотивации и стимулирования труда 3.5 Расчет экономической эффективности от сокращения текучести персонала Список литературы

Подобный материал:

• Дипломный проект 133 с., 10 рис., 37 табл., 19 источников, 367.61kb.
• Реферат Дипломный проект 123 с., 13 рис., 20 табл., 23 источника, 107.01kb.
• Реферат звіт по дп: 93 с., 66 рис., 25 табл., 12 джерел, 1 додаток: 219 с., 36 рис.,, 13.71kb.
• Реферат дипломный проект содержит 105 с., 7 таблиц, 13 рисунков, 13 источников, 5 приложений, 10.93kb.
• Реферат Дипломный проект содержит страниц 136, рисунков 17, таблиц 24, источников 15,, 21.35kb.
• Реферат Дипломная работа: 61с., 2 рис., 26 табл., 28 источников, 7 приложений, 52.96kb.
• Дипломной работы «Особенности расчета и уплаты налога на прибыль (на примере ООО «Форум»)»., 601.53kb.
• Реферат Дипломный проект 148 страниц, 29 таблиц, 18 рисунков, 26 источников, 2 приложения, 10.81kb.
• Реферат отчет 176 с., 1 кн., 78 рис., 7 табл., 76 источников, 36.79kb.
• Реферат Дипломный проект : страниц 117, рисунков 7, таблиц 28, источников, 47.02kb.

2.8 SWOT – анализ

Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 2.13.

Таблица 2.13 – Матрица SWOT для ООО «М.Видео»



Существенной сильной стороной ООО «М.Видео» является сложившийся сильный коллектив профессиональных управленческих работников, существенной слабой стороной – социально-психологический климат в коллективе. Существенной возможностью для ООО «М.Видео» является введение системы грейдов и системы наставничества, существенной угрозой является низкая оплата труда и «неинтересность» работы.

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «М.ВИДЕО»

3.1 Предложения по совершенствованию процедуры подбора и отбора персонала

ООО «М.Видео» имеет очень высокую текучесть кадров. В то же время, найм на работу нового сотрудника обходится в среднем в 4 раза дороже, чем внутренний источник. Если к этой цифре добавить скрытые потери, такие как снижение производительности труда и дополнительная нагрузка на оставшийся персонал после увольнения одного из ведущих сотрудников, то стоимость

служебного положения. Поэтому работникам Отдела кадров филиала целесообразно периодически проводить опросы (желательно анонимные) для выявления мнения сотрудников филиала по этим пунктам. При отсутствии анонимности опроса респондентами часто даются нереальные ответы.

3.2 Мероприятия по совершенствованию обучения и развития персонала

Для повышения эффективности системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала ООО «М.Видео» представляется целесообразным и необходимым активно использовать современные научно-обоснованные концепции и технологии обучения, а именно:

аммы обучения могут проводиться частично на предприятии, частично в лицензированных учебных центрах. Это могут быть такие программы как:

• обучение продажам;
  
• курсы повышения квалификации;
  
• обучение руководящего резерва;
  
• участие в семинарах, конференциях.
  

3.3 Создание и внедрение системы грейдов

Обучение управленческого персонала предприятия должно осуществляться не только в аудиториях учебного центра, но и непосредственно на рабочем месте. Это позволит работнику сочетать теоретические знания и практические навыки, научиться применять их на рабочем месте и совершенствовать. Целью

граммы повышения квалификации с помощью грейдов представлена на рис. 3.1.

Грейд Название уровня

Рисунок 3.1 – Структура повышения квалификации работников до работников с управляющими функциями


Система грейдов предполагает структуру ступенчатого повышения квалификации работника в течение 1 года, включающую 4 уровня, причем каждый уровень влечет за собой персональную надбавку и повышение квалификационного статуса.

За каждым грейдом должен быть закреплен определенный объём требований. При освоении молодым специалистом знаний начального грейда, он повышает свой статус и переходит к изучению содержания грейда следующего уровня.

Работа в ООО «М.Видео» требует повышенного внимания и контроля, поэтому грейды должны отображать не только количественные, но и качественные характеристики квалификации работника, такие как соответствие сотрудника корпоративной культуре фирмы, степень ответственности, самоконтроль. А так как специфика деятельности предприятия основана на новаторстве, то основным элементом корпоративной культуры предприятия является наличие лидерских качеств. Соответственно, необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие.

Начальный этап внедрения грейдинга может касаться только молодых специалистов, с тем, чтобы отработать все сложные моменты системы. Сформировавшись и укрепившись, система грейдов может быть применена и ко всему персоналу предприятия. Она может заменить ставшую традиционной тарифную сетку, которая не дает комплексной характеристики ступени развития сотрудника.

Представляется целесообразным на протяжении всей практики оформлять «Паспорт молодого специалиста», в котором должны отражаться:

1. задачи прохождения молодым специалистом программы повышения квалификации;
   
2. план работы молодого специалиста в течение программы;
   
3. оценка молодого специалиста до начала программы;
   
4. оценки работы молодого специалиста и его наставника за полгода и за год;
   
5. характеристика молодого специалиста (дается наставником);
   
6. ходатайство начальника подразделения на прохождение молодым специалистом аттестации по итогам программы;
   
7. аттестация молодого специалиста;
   
8. заключение аттестационной комиссии;
   
9. общие итоги аттестации молодого специалиста;
   
10. итоговая оценка работы наставника;
    
11. индивидуальный план карьеры и профессионального развития молодого специалиста.
    

Первая проверка знаний стажера должна проводиться в начале стажировки, где оцениваются теоретические знания и практические навыки стажера. Это «входной грейд».

На продолжении всей стажировки наставник определяет уровень подготовки молодого специалиста соответствующий характеристике данного грейда и записывает результаты в «Паспорт молодого специалиста».

Промежуточная аттестация молодого специалиста может проводится через 6 месяцев после начала обучения. Это «промежуточный грейд».

Данную аттестацию проводит старший руководитель структурного подразделения. Оценка производится согласно определенным в начале практики задачам, изучаются записи наставника на протяжении всех 6-ти месяцев, выносится оценка полученным знаниям и навыкам ученика. Затем руководитель подразделения делает выводы об эффективности проведенного обучения, на основании которых он решает исход дальнейшего обучения. При неудовлетворительной оценке обучения изучаются причины отклонений. На этом этапе стажировки возможна замена наставника.

Оставшиеся 6 месяцев молодой специалист заканчивает работу самостоятельно, но под контролем наставника.

В конце стажировки проводится итоговая аттестация – «выходной грейд». Данная аттестация производится аттестационной комиссией ООО «М.Видео».

Здесь производится оценка приобретенных за весь период обучения навыков, знания специфики предприятия, его организационной структуры, уставных документов, культуры организации. При необходимости, продиктованной спецификой занимаемой должности, возможно моделирование ситуаций, проведение тренингов, с помощью которых производится оценка реагирования работника на различные раздражители, его поведение в критической ситуации, организаторские способности.

При проведении аттестации работника каждый из членов аттестационной комиссии заполняет анкету аттестации, которая является главным документом аттестационной комиссии.

Вопросы анкеты аттестации, связанные с деятельностью организации могут быть шаблонными. Вопросы, связанные с должностью обучаемого сотрудника должны опираться на перечень профессионально важных компетенций характерных для данной специальности. Эти вопросы должны быть проработаны руководителем структурного подразделения, который направил ходатайство об аттестации работника.

Оценка теоретических знаний, практических навыков и способностей проводится по 10-ти бальной шкале. Итоговые бальные оценки каждого из членов аттестационной комиссии суммируются и делятся на число экспертов. В итоге получается средний балл аттестации, который и определяет результат аттестации.

В свою очередь средний балл оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно, и закрепить за ними интервальное значение. На итоговую оценку аттестации должен также оказывать влияние грейд, с которым молодой работник подошел к итоговой аттестации.

На основании полученной оценки аттестации работник получает квалификационный грейд, который влечет за собой различные последствия. При высоком грейде сотрудник получает персональную

3.4 Совершенствование процессов мотивации и стимулирования труда

Нововведение касается применения системы участия работников ООО «М.Видео» в прибыли.

Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен

δ = Σ V_ПРОДАЖ/И^ТР·100% (3.1)

Таблица 3.1 – Расчет параметров системы участия работников в прибыли


Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 10% от прироста выручки предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия повышения эффективности в системе участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли

общий фонд оплаты труда ООО «М.Видео» на 52,17%, что регламентировано в табл.3.2.

Таблица 3.2 – Прогноз эффективности введения системы участия работников
в прибыли ООО «М.Видео»

Показатели	План на 2009 г., тыс. руб.	Процент от уровня 2008 года

Так, планируемое увеличение объема сбыта в результате роста объемов производства составит:

60230 * 20% = 12046 тыс.руб.

Тогда план

фонда оплаты труда составит:

21080,5 / 13852,9 *100%= 152,17%

А общий фонд оплаты труда составил:

7227,6 + 13852,9 = 21080,5тыс. руб.


Что касается экономической категории «качество труда», то при ее повышении могут быть использована система штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности (в т.ч. личности), а также возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака обслуживания, прогулов.

Данные нововведения должны способствовать снижению текучести кадров, повышению производительности труда, культуре объема и улучшению качества продукции и предоставляемых услуг.

3.5 Расчет экономической эффективности от сокращения текучести персонала

Проанализировав причины ухода сотрудников ООО «М.Видео» и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

1. Одной из причин ухода сотрудников из ООО «М.Видео» является невысокий уровень заработной платы по
   

ерсонала до и после внедрения мероприятий в процентах; единовременные затраты на внедрение мероприятий в рублях. Данные для расчета экономической эффективности от сокращения текучести персонала представлены в таблице 3.3.


Таблица 3.3 – Данные для расчета экономической эффективности от сокращения текучести персонала

Наименование показателя	2008г.	2009г.	Средние показатели

1. Годовая экономия от сокращения текучести, тыс.руб.:
   

Э_С = (3.1), где

∑Рti –

В2 – Е_НЗ_ЕД , (3.2)

в нашем случае:

Э_Г = Э_С – Е_НЗ_ЕД , (3.3)

где С1 и С2 – себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия

В2 – годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении

З_ЕД – единовременные затраты на проведение мероприятий по снижению текучести персонала

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. По рекомендации НИИ труда он равен 0,16.

Э_Г = 433 – 0,16566 = 342,44 тыс.руб.

Таким образом, в результате внедрения мероприятий годовая экономия от сокращения текучести составляет 433,00 тыс. рублей. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала составляет 342,44 тыс. рублей.

По итогам 2-х предложенных мероприятий (1. Участие работников в прибыли и 2. Снижение текучести кадров) составим сводную табл.3.4.


Таблица 3.4 – Сравнительные показатели экономического эффекта для ООО «М.Видео»

№, п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Заключение

В ходе проведенного исследования выполнены все поставленные задачи, соответственно цель дипломного проекта достигнута.

В первой главе дипломного проекта раскрыто понятие системы управления персоналом, выделены цели и функции системы управления, рассмотрена организационная структура системы управления персоналом, кадровое обеспечение системы управления персоналом , нормативно-методическое

мероприятий годовая экономия от сокращения текучести составляет 433,00 тыс. рублей. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала составляет 342,44 тыс. рублей. Общий экономический эффект составит 5160,84 тыс.руб.

Список литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002.
   
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003 – 495 с.
   
3. правление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»., 2005 – 368с.
   

Всего 18 шт.


+ 7 Приложений

рм. Вы

выступаете с инициативой, с удовольствием подчиняетесь руководству со стороны других. Чаще всего вы предпочитаете компромиссные решения и остаетесь «в тени» других людей.