Годовой отчет ОАО «Дальсвязь» за 2006 год
| Вид материала | Отчет |
- Годовой отчёт ОАО «Сарапульский ликеро-водочный завод» за 2010 год, 377.1kb.
- Годовой отчет по итогам работы за 2006 год. Новосибирск 2007, 426.92kb.
- Годовой отчет ОАО «Московский завод «Кристалл» за 2006 год, 392.19kb.
- Годовой отчет ОАО «Заволжский моторный завод» 2006 год, 383.08kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества Научно-производственной фирмы, 98.09kb.
- Годовой отчет за 2006 год Открытого акционерного общества, 237.77kb.
- Годовой отчет ОАО «Мосметрострой» за 2006 год, 906.21kb.
- Годовой отчёт ОАО ханты-мансийский банк за 2005 год, 695.87kb.
- Годовой отчет ОАО «Пермский мясокомбинат» за 2005 г. Уважаемые акционеры!, 525.85kb.
- Годовой отчет за 2006 год. Открытое акционерное общество, 1197.57kb.
XI.РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ
11.1. Труд и заработная плата
В ОАО «Дальсвязь» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Величина заработной платы работника зависит от фактически отработанного им времени, его тарифной ставки (оклада) и премиального вознаграждения.
В 2006 году был обеспечен рост среднемесячной заработной платы работников в целом по Обществу на 12,5 %. В абсолютном выражении данный показатель составляет 16 541,42 руб
Общий фонд заработной платы ОАО «Дальсвязь» снизился на 2,8 % и составил 3 043 952,2 тыс. руб.
| Численность и заработная плата работников ОАО «Дальсвязь». | |||||||||
| Средняя численность работников – всего, чел. | Фонд начисленной заработной платы – всего, тыс. руб. | Среднемесячная заработная плата работников всего, руб. | | ||||||
| | |||||||||
| 2005 | 2006 | 2006/ 2005, % | 2005 | 2006 | 2006/ 2005, % | 2005 | 2006 | 2006/ 2005, % | |
| год | год | | год | год | | год | год | | |
| 17 736 | 15 335 | 86,46% | 3 130 240,6 | 3 043 952,2 | 97,24% | 14 707,57 | 16 541,42 | 112,47% | |
На различие в уровнях среднемесячной заработной платы оказывают влияние ряд основных факторов:
- минимальный размер оплаты труда (тарифная ставка работника 1 разряда);
- размер выплат, обусловленных районным регулированием оплаты труда;
- соотношение по категориям должностей руководителей, специалистов, служащих и профессий рабочих, изменение структуры персонала в связи с протекающими процессами укрупнения структурных подразделений и сопровождающее данный процесс исключение части административно-управленческого персонала при централизации функций;
- реальное соотношение заработных плат на рынках труда субъектов Дальневосточного региона;
- уровень прожиточного минимума в конкретном субъекте дальневосточного региона.
Анализ структуры фонда оплаты труда работников ОАО «Дальсвязь»
В целом по Обществу за период 2005-2006 г.г. при снижении себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг на 12,4%, затраты на заработную плату снизились на 12,68. Это свидетельствует с одной стороны, о положительной структурной динамике расходов, с другой стороны, об экономической эффективности реализуемой в Обществе политики совершенствования оплаты труда.
Наблюдается положительная динамика в основных показателях эффективности деятельности персонала:
- выручка на 1 работника списочного состава в 2006 году составила 683,23 тыс.руб., и возросла по сравнению с 2005 г. на 12,86 %.,
- отдача на персонал составляет 2,81 тыс.руб. (111,95% к уровню 2005 г.), т.е. каждый рубль расходов на персонал приносит 2,81 руб. выручки,
- средние расходы на персонал на 1 работника в 2006 году составляют 239,18 тыс. руб. (101,21% к 2005 г.), по соотношению с динамикой по соответствующим показателям (выручка на 1 работника, отдача на персонал) можно судить об эффективном управлении затратами на персонал в анализируемом периоде деятельности;
- прибыль от продаж на 1 работника списочного состава составила 171,5 тыс.руб. и увеличилась на 173,78 % в сравнении с 2005 годом;
- количество линий на 1 работника списочного состава составило 95,19 шт. (123,9% по отношению к 2005 г.).
Выплаты социального характера, предусмотренные Коллективным договором, составили 74 438,32 тыс.руб.
| 2005 г. | 2006 г. | 2006/ 2005 (в %) | План 2007г. | 2007 / 2006 (в %) |
| 96 782,89 | 74 438,32 | 76,9 | 81 229,9 | 109,1 |
Снижение объема предоставляемых социальных льгот объясняется исключением ряда статей согласно решениям Межрегиональной объединенной конференции работников ОАО «Дальсвязь».
11.2. Совершенствование структуры управления
В 2006 году, в рамках корпоративной политики Общества, направленной на укрупнение структурных подразделений, централизацию управленческих функций и сокращение расходов на административно-управленческий персонал, продолжена работа по совершенствованию структуры управления.
В течение года были проведены следующие мероприятия:
1. Приморский филиал - реорганизация Дальнереченского ЦУЭС, реорганизация Артемовского ЦУЭС, присоединение Единого расчетно-сервисного центра к ВЦЭС.
2. Сахалинский филиал - произведены изменения в организационной структуре филиала. На базе 11 структурных подразделений Сахалинского филиала ОАО «Дальсвязь» был создан Централизованный УЭС Сахалинского филиала ОАО «Дальсвязь». Реструктуризация организационной структуры УЭС была вызвана, прежде всего, тем, что происходящие в компании изменения требовали новых подходов в организации производства.
3. Амурский филиал - в 2006 году был проведен ряд мероприятий по укрупнению структурных подразделений филиала.
4. Магаданский филиал - укрупнение районных узлов электросвязи способствовало оптимизации малоэффективных рабочих мест в зоне обслуживания Районными узлами электросвязи путем перераспределения функциональных обязанностей.
5. В Хабаровском филиале были ликвидированы следующие структурные подразделения:
- Централизованный узел электросвязи № 1 (п. Аян) с созданием на его базе линейно-технических участков Аянского и Чумиканского в составе ЦУЭС № 5 (г. Хабаровск);
- Районный узел электросвязи № 1 (п. Охотск) с созданием на его базе линейно-технического участка Охотского в составе ЦУЭС № 5 (г. Хабаровск);
- Районный узел электросвязи № 2 (п. Чегдомын) с созданием на его базе линейно-технического участка № 1 п. Чегдомын в составе ЦУЭС № 2 (г. Комсомольск-на-Амуре).
В результате реализации мероприятий по оптимизации численности персонала списочная численность работников Общества снизилась на 2800 чел. (16,8% к 2005 г.). Средняя численность работников снизилась на 2401 ед. (13,5 % к 2005 г.), среднесписочная численность снизилась на 2303 ед. (13,3% к 2005 г.). Все филиалы превысили 10 % - ый рубеж в снижении средней численности. Наибольшая динамика снижения средней численности в отчетном периоде к 2005г. наблюдается в Камчатском (18,4%) и Хабаровском филиалах (16%). В основном высвобождение персонала происходило за счет совершенствования технологий и организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов, централизации служб, ликвидации нерентабельных малоэффективных рабочих мест, передачи части функций вспомогательного и основного производства сторонним организациям.
В качестве нормативной базы, регламентирующей вопросы расчета численности административно-управленческого и производственного штата принимаются отраслевые, межотраслевые и местные нормативы. Также для определения оптимальной численности работников в филиале применяется метод расчета численности работников, распределенной по технологическим, функциональным блокам и рассчитанной по объемным техническим показателям структурных подразделений (протяженность линий связи, монтированная и использованная емкость станций и т.д.). В 2006 году Департаментом управления человеческими ресурсами разработаны и внедрены местные нормативы времени, применяемые для определения численности производственного штата цифровых станций, на техническое обслуживание координатных телефонных станций, работников по эксплуатации линейно-кабельных сооружений, на основе которых проведен расчет производственного штата технических подразделений в региональных филиалах и утверждена программа по оптимизации численности данных категорий работников. В результате реализации утверждённых нормативов по данному направлению в течение 2006 г. произошло снижение списочной численности на 413 работников.
11.3. Работа с кадрами.
Основными принципами кадровой политики, проводимой в ОАО «Дальсвязь», является:
- Поддержание оптимальной численности персонала,
- Обеспечение компании персоналом необходимого уровня квалификации,
- Стимулирования персонала на достижение целей компании,
- Формирование и поддержание корпоративной культуры.
Проводимая в 2006 г. кадровая политика была направлена на улучшение качественных показателей персонала и оптимизацию численности.
Для удержания высококвалифицированных специалистов во всех филиалах значительную роль уделяют повышению квалификации персонала, внутренней ротации, предоставляют возможность получения дополнительного образования за счет средств Общества. В целях мотивации персонала на 2007 г. запланировано точечное повышение заработных плат ключевым специалистам.
В отчетном году наблюдалась положительная динамика в отношении возрастного состава работников. Проводимая разъяснительная работа по вопросам негосударственного пенсионного обеспечения позволила уменьшить за год количество пенсионеров на 373 человека, установив средний возраст на отметке 40,7.
Возрастной состав работников
Образовательная структура Общества в 2006 г. характеризуется увеличением доли специалистов, имеющих высшее и среднее профессиональное образование от общего числа работников. Данный показатель составляет 59%, для сравнения в 2005 г. – 54%, в 2004 г. – 51%.
Уровень образования работников за последние 2 года
 |  |
Причинами положительной динамики в отношении образовательного уровня работников является преимущественное право остаться на работе лицам с более высокой квалификацией при проведении процедур сокращения численности. Кроме того, при подборе и отборе персонала предпочтение отдается кандидатам с лучшей профессиональной подготовкой, для чего в филиалах используются такие способы рекрутмента, как размещение объявлений в СМИ, взаимодействие с кадровыми агентствами и ВУЗами. За отчетный год было принято 8 выпускников учебных заведений связи, имеющих высшее образование.
Одним из крупных проектов отчетного года в области работы с персоналом является внедрение релиза 1 Мастер-системы Oracle EBS в части кадрового, табельного учета и организационно-штатной структуры. Заполнение программы производилось путем конвертации данных из «1С Зарплата и кадры», а также путем ручного ввода информации.
На 2007 год перед службами по работе с персоналом ОАО «Дальсвязь» поставлены следующие основные задачи, связанные с переходом на новые системы управления человеческими ресурсами:
1. Совершенствование системы оплаты труда, в частности:
1.1. Разработка унифицированных показателей премирования с целью определения оптимальных ключевых индикаторов мотивации персонала на достижение стратегических целей компании;
1.2. Внедрение грейдовой системы оплаты труда во всех региональных филиалах, построенной с учетом дифференцированного подхода к определению уровня базовой части заработной платы на основе оценки рабочих мест.
2. В рамках совершенствования системы бюджетирования планируется описание методики бюджетирования расходов на персонал с целью повышения прозрачности процессов, унификации и стандартизации подходов к планированию, а также решения комплексной задачи перевода бюджетирования расходов на персонал на платформу Oracle EBS.
3. Проведение опытной эксплуатации единых политик управления человеческими ресурсами во всех филиалах с целью выработки единых подходов к вопросам управления персоналом компании.
4. Разработка и внедрение системы оценки и развития операторов собственных пунктов продаж в рамках внедрения Единого стандарта обслуживания клиентов пунктов продаж ОАО «Дальсвязь».
5. Реализация мероприятий программы оптимизации численности персонала за счет совершенствования организационной структуры, проведения работы по выведению непрофильного бизнеса, сокращения малоэффективных незагруженных рабочих мест, и снижения списочной численности работников по состоянию на 31.12.2007 г. на 1208 чел. (8,7 % к 2006 г.).
6. Улучшение качественных параметров действующего персонала за счет изменения возрастного состава кадров в сторону увеличения категории работников в возрасте до 40 лет и выводу на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста, замещения высвобождаемых должностей только лицами с образованием и профессиональной подготовкой соответствующих требованиям квалификационного справочника и стратегическим задачам компании.