Развитие системы стратегического планирования и управления на предприятиях строительного комплекса

Вид материала

Содержание

Материальные ресурсы
Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования.
Основные характеристики
Расчет дисконтированных затрат и поступлений

Подобный материал:

1 2 3

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

-ФИНАНСОВЫЕ

Бюджетные средства Внебюджетные ресурсы

Бюджетные Бюджетные Государств. Меры Внебюдж. Внебюдж.

средства по средства по гарантии государств. средства источн.

ФЦП гос. контр поддержки

- ИНЫЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТНЫЕ И ВНЕБЮДЖЕТНЫЕ РЕСУРСЫ (ОСН, СРЕДСТВА, ТМЦ, ЗЕМЛЯ и Д)))

Схема 1 Схема управления ресурсами

Стратегическое управление развития города предполагает не только разработку плана конкретных действий, но и проведение мониторинга социально-экономического состояния города. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями регионального развития, что дает возможность осуществлять оценку эффективности и результативности предпринятых мер. При этом оценивается совместимость стратегии с ресурсами, с данными об окружающей среде, помогает ли стратегия решить критические проблемы, получает ли стратегия поддержку жителей, развита ли рыночная инфраструктура, благоприятные ли условия для инвестиций.

Агентство содействует открытости информации по планам экономического развития, организует контакты с потенциальными инвесторами, проводит региональный маркетинг, организует совместную с торгово-промышленной палатой работу. В целях развития инновационно-инвестиционной деятельности возможно создание технопарковой структуры, являющейся по своей сути географическим центром развития национальной экономики и привлекающей промышленные организации более высоким уровнем инфраструктуры, наличием научно-исследовательских организаций и государственных инвестиционных каналов, расположением инфраструктурного комплекса в соответствии с логикой удобства перемещения сотрудников и управляющих внутри данного комплекса, а также небольшим расстоянием до мест, потенциально предназначенных для их проживания на время работы внутри технопарковых структур.

Долгосрочное планирование жилой застройки местными властями и налоговые меры по управлению ценой реализации объектов позволяют управлять миграциями трудоспособного населения. Если экономически активные граждане могут приобрести себе квартиру и найти работу, обеспечивающую им привычный образ жизни, то они смогут остаться в данном регионе. Кроме того, развитие строительного рынка косвенно способствует улучшению демографической ситуации в стране, поскольку граждане будут уверены в том, что их дети смогут обеспечить себя жильем.

Освоение стратегического планирования как одной из важнейших составляющих современных муниципальных управленческих технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов в организации деятельности органов местного самоуправления и строительных компаний-партнеров. Стратегическая цель государственной жилищной политики Российской Федерации в настоящее время – создание рынка доступного и комфортного жилья, а также разработка механизмов участия государства в развитии и функционировании этого рынка в целом, повышения доступа на него для всех групп населения.

3. Разработаны бизнес-модели по развитию архитектуры строительного предприятия и предложен проект программы создания стратегического комитета для проведения работ по развитию системы планирования и управления на предприятиях строительной отрасли.

Профилем деятельности многих частных строительных компаний и наряду с ними организации ООО «Группа Компаний «Еврометимпекс» является комплексное выполнение инженерно-строительных услуг с целью развития регионов (городов) и территорий. Компании поддерживают основные формы предоставления инжиниринговых и строительных услуг: инженер-генподрядчик; инженер-управляющий (услуги по управлению проектами); ЕРС-подряд (проектирование, организация поставок и комплектации, создание объекта); ЕРС+М-подряд (проектирование, организация поставок и комплектации + менеджмент выполнения ЕРС-подряд без привлечения собственных ресурсов с опорой на субподрядчиков). В осуществлении создания объекта или разработки решения центральную роль играют четыре процесса: Е (проектирование – от англ. еngineering); Р (комплектация – от procurement); С (создание объекта – construction); РМ (управление проектом – project management).

В последнее время широкое распространение получает ЕРС – подряд, или как его еще называют, подряд «под ключ», представляющий комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и созданию объекта. В подобных проектах инжиниринг играет роль стержня всего цикла жизни реализации проекта – от формирования идеи до создания объекта.

Для сохранения и развития конкурентных преимуществ на современном рынке инженерных и подрядных услуг в сферу стратегического управления включены задачи стратегического развития, стратегического планирования и контроллинга, а также адаптация и развитие бизнес-модели компании и ее компонент. С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням: - корпоративное управление, -стратегическое управление, - операционное управление.

В рамках программы развития системы управления организацией ООО «Группа Компаний «Еврометимпекс» осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:

Управление маркетингом – проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы организации внедрены принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;
Управление инвестициями и проектами развития – организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных и стратегических инициатив;
Бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности – организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, повышен уровень информационной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.

Результаты внедрения сквозной процедуры планирования позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.

Для оценки соответствия бизнес-модели динамичному развитию компании в качестве обобщающего показателя результативности определено отношение изменения чистой прибыли к абсолютному изменению чистых активов, с учетом вероятности различных направлений развития предприятия:

К_общ.= ((П_ч1–П_ч0)/А_ч)*р  0,

где К_общ– показатель результативности внесенных изменений в организационное управление компании на основе бизнес-моделирования; П_ч1,П_ч0– чистая прибыль компании после и до проведения реструктуризации; А_ч – изменение стоимости чистых активов после внедрения изменений в компанию; р – вероятность различных направлений развития (динамики) экономики компании.

Организационная структура компании также приведена в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политики компании. Основу организационной структуры составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях: жилищное строительство; капитальный ремонт ветхого жилья; строительство инженерных сооружений и коммуникаций.

Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены следующими департаментами: производственного инжиниринга; финансов и экономики; административного обеспечения; стратегического управления и планирования.

Отдельные самостоятельные структурные подразделения сформированы вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления: центра управления делами; центр стратегического управления; центр управления инвестициями; координационно-распорядительное управление; управление по работе с персоналом; бухгалтерия; налоговое управление; управление внутреннего аудита. Также определен состав и функции стратегического комитета (плановой службы), модель которой построена по схеме Встречного (интерактивного) планирования (схема 2).

Высшее руководство предприятия (разработка, утверждение)

Миссия Цели Корпоративная Функциональные

стратегия стратегии

Проекты Координация

Долгосрочный план Среднесрочный план Краткосрочный план

Проекты Уточнения Дополнения

Подразделения предприятия (разработка)

Планы подразделений

Схема 2. Встречное (интерактивного) планирование

Проведено структурирование процессов стратегического, тактического и перспективного технико-экономического планирования (таблица 4).

Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования.

Таблица 4

Основные характеристики	Стратегическое планирование	Перспективное технико-экономическое планирование
Лаг	Более 5 лет	Менее 5 лет
Цель	Обеспечить долговременные конкурентные преимущества и выживаемость предприятия в перспективе	Определить важнейшие параметры производственно-хозяйственной деятельности на долгосрочную перспективу
Задачи	1. использование сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, которые появились во внешней среде 2. преодоление слабостей предприятия за счет появившихся возможностей 3. устранение угроз внешней среды за счет сильных сторон предприятия	1. максимизация прибыли 2. завоевание рынков сбыта 3. увеличение стоимости предприятия 4. формирование инновационной и инвестиционной стратегии 5. разработка эффективной политики закупок 6. разработка стратегии ценообразования
Способ достижения цели	Установление баланса между внешней средой и внутренней структурой предприятия	Оптимизация использования ресурсов предприятия
Методы обоснования плановых решений	Интеллектуальные техники планирования, SWOT –анализ, матричное позиционирование	Преимущественно формальные методы
Оценка эффективности решений	Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде	Эффективность использования ресурсов
Концентрация внимания планового персонала	Преимущественно внешняя среда	Преимущественно внутренняя структура предприятия
Механизм формирования целей	Общие направления и способы достижения целей	Декомпозиция целей на подцели и задачи

Расчеты показали, что проектное мероприятие – разработка методики модернизации системы стратегического управления, планирования и контроля на основе концепции бизнес-инжиниринга – целесообразно для проработки и развития. Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле

Дг

Д

д= t

(1+Кд)

Дд – приведенный доход; Дг – ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления; Кд – коэффициент дисконтирования.

Чем выше приведенный доход при составлении плана, тем предпочтительнее данное мероприятие (таблица 5).

Таблица5

Расчет дисконтированных затрат и поступлений
	I	II	III	IV	V
Норма дисконта	1	0,75758	0,57392	0,43479	0,32939
Дисконтированные единовременные затраты	500	0	0	0	0	500
Дисконтированные чистые поступления	-680	-787,879	4545,45	3252,22	5642,37	11472,2
ЧДД	-1680	-787,879	4545,45	3252,22	5642,37	10972,2
ЧТС	-1680	-2467,88	2077,58	5329,79	10972,2
Дисконт	0,32

Чистый дисконтированый доход рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:

ЧДД =

ЧТС проекта > 0, следовательно, проект эффективен.

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.

ИД = 11472,2 /500 =22,94 >1, следовательно, проект эффективен.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

, следовательно, проект эффективен.

4. Разработаны рекомендации по моделированию и оптимизации деятельности компании с использованием информационного и программного обеспечения, методик и программных средств управленческого консалтинга и делового софта.

В современных компаниях и организациях наблюдается значительная зависимость методов управления и планирования от наличия адекватных средств их методической и программной поддержки. Работы по интегрированному моделированию организаций и процессов, проектированию и внедрению систем управления поддерживаются серией инжиниринговых методик и решений, предложенных компаниями «Центр бизнес-инжиниринга» и «БИГ-менеджмент». Это инжиниринговые технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии электронных информационных моделей, которые интегрированно отражают деятельность компании или организации на стратегическом, функциональном, структурном и процессном уровне, а также поддерживают постоянное улучшение системы управления бизнес-модели организации на основе мониторинга.

Управленческий учет представляет собой финансовую информацию о производственно-финансовой деятельности организации за определенное время. Для реализации управленческого учета также целесообразно использовать корпоративные информационные системы (КИС) с возможностями интеграции информационных потоков, содержащих данные о финансовых процессах (схема 3).

ИНТЕРНЕТ

Внешняя среда

(информационные ресурсы внешней среды)