Конкурсный набор персонала на работу: гендерный аспект
| Вид материала | Конкурс |
- О. В. Рябов Межкультурная интолерантность: гендерный аспект, 226.95kb.
- В. В. Соловьева бытовые условия работников промышленных предприятий в советском тылу, 79.83kb.
- Как повысить компетентность персонала, 127.16kb.
- Остроумная коммуникативная личность в комическом дискурсе: гендерный аспект, 537.42kb.
- Гендерный аспект местоименной референции, 775.29kb.
- Гендерный аспект насилия в социальном измерении 22. 00. 04 Социальная структура, социальные, 353.55kb.
- «Межкультурная коммуникация», 81.77kb.
- Проблематика и поэтика малой прозы з. Н. Гиппиус 1890 1900-х годов (гендерный аспект), 295.45kb.
- Управление обустройством переселенцев: гендерный аспект, 301.95kb.
- Гендерный аспект модели местного самоуправления, 368.34kb.
3.1. Организационные формы комплектования организации кадрами.
По мнению руководителей компаний - участников исследования на процесс набора кандидатов в качестве основного влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- ситуация на рынке рабочей силы – 50%
- законодательные ограничения – 2%
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.- 1%
Факторы внутренней среды:
- образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату) – 43%
- кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма – 4%
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу. Выбор женщин – кандидатов, принимающих участие в конкурсах на вакантные позиции от рекуруитинговых компаний всегда связан с личными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата, а для данного исследования понять, какие действия со стороны потенциального работодателя могут ожидать женщин – кандидатов.
| Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу |
| Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места | Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
| Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) | Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
| Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. | Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
Рис. 6. Процесс привлечения кандидатов.
Источники привлечения кандидатов. Общая часть (подробно механизм привлечения кандидатов рассматривается в последующих разделах).
1. Внутренние источники. Это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
2. Внешним источники. К ним относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала | Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность” |
| Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих |
Рис. 7. Источники привлечения кандидатов.
3. Альтернативы найму. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- структурная реорганизация или использование новых схем производства;
- временный наем;
- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
4. Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. Неоспоримым остается тот факт, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни.
В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Далее рассматриваются наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.
3.2. Продвижение внутри организации и подбор при помощью собственных сотрудников.
Продвижение женщин внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Основным опасением руководителей в отношении женщин – потенциальных кандидатов:
- Перспективы замужества / материнства (63,5 %);
- Зависимость от супруга и его карьерного роста в плане международной/межрегиональной ротации (28 %);
- Убеждение в том, что квалифицированный специалист - мужчина выполнит любую работу лучше, чем женщина (8,5 %).
Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Продвижение сотрудников внутри организации напрямую связано с вопросами планирования и развития карьеры собственных сотрудников. Согласно определения Базарова Т. Ю., «карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом». Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Однако карьера женщины и проблема «стеклянного потолка» имеет место сегодня в Казахстане (см. п. 4.1.).
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д. Поиск через знакомых и родственников. Такой способ можно считать разновидностью поиска через сеть личных контактов. Только здесь в качестве потенциальных агентов выступают сотрудники своей собственной компании.
В несистематизированном виде это делается сплошь и рядом. Впервые это было наглядно организовано в 80-х годах на Вологодском оптико-механическом заводе, который в то время возглавлял В. Ильин. В оборонной промышленности тех лет это был один из наиболее прогрессивных руководителей, применявший множество новшеств. Это предприятие постоянно расширялось. И ему постоянно требовались все новые и новые работники самых разных профилей. До всех подразделений завода доводились планы подбора новых работников на завод. И если новый работник принимался по чьей-то рекомендации, то рекомендатель получал премию в размере 20 рублей (по тем временам это стоимость 5-6 килограммов сливочного масла).
В 90-х годах аналогичный подход был внедрен в ряде российских компаний. К сожалению, в Казахстане подобных успешных практик пока нет. К примеру, сегодня (с начала 90-х годов) США около одной трети специалистов находит себе работу таким способом. У нас, видимо, тоже. Способ особенно хорош для тех, кто имеет широкую сеть профессиональных контактов. Женщины в Казахстане менее активны в поиске новых перспектив профессиональной деятельности, нежели мужчины. Соответственно, на каждые 10 мужчин, нашедших работу таким способом, приходится 3 женщины. Проблема этого способа ресорсинга в Казахстане также заключается в том, что часто, представителями нового поколения казахстанских женщин, воспитанных в рамках корпоративных стандартов, подобное явление воспринимается как проявление протекционизма. А как известно, клановость и кумовство – это вещи явно не способствующие развитию бизнеса ни в каком обществе.
3.3. Размещение информации в средствах массовой информации.
Поиск работников с помощью газетных объявлений является в мировой и отечественной практике одним из главных способов поиска работников. По состоянию на 2003 – 2004 г.г. по результатам опроса 36 работодателей, этот способ является основным в области привлечения кандидатов на вакантные позиции.
СМИ в Республике Казахстан. На сегодняшний день в Казахстане на рынке труда функционируют три основных сегмента печатных СМИ: специализированные рубрики в национальных изданиях, локальные специализированные газеты-биржи труда, специализированные издания с объявлениями по специальности и профилю. К первым можно отнести издание, которое по мнению сотрудников 15 опрошенных ведущих рекруитинговых агентств, 50 компаний и 100 кандидатов – соискателей, является бесспорным лидером – еженедельное издание «Новое Поколение» со специализированной полосой «Вакансии». Во тором сегменте на рынке г. Алматы работают такие издания как «Вакансия», «Работа для всех», «Срочно требуются», «Работа» (расставлены согласно рейтинга на 20 мая 2004 (опрошено 100 респондентов). Говоря о третьем сегменте, мы прежде всего имеем в виду те ситуация, когда, к примеру, занимаясь поиском главного бухгалтера мы размещаем объявления в СМИ типа «Бюллетень бухгалтера», «Финансы» и т.д., т.е. в специализированных изданиях, ориентированных на работников финансовой сферы.
Резюмируя все вышеописанное, можно сделать вывод, что СМИ гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю. Однако, есть особенности в восприятии этого способа подачи информации, в том числе и в гендерном аспекте.
Более половины женщин – соискателей считают обращение работодателя в СМИ с объявлением о вакансии признаками:
- Текучести кадров в компании;
- Завышенных ожиданий по отношению к кандидатам;
- Неспособностью компании эффективно осуществлять подбор (при помощи рекруитинговых компаний, внутреннего промоушена и т.д.).
Женщины - соискатели восприимчивы к «этому способу» получения информации, а значит возможности заявить о по-разному в зависимости от возраста. Ниже приведена таблица, основанная на статистических данных о частоте обращения женщин – соискателей в ответ на объявление в газете в форме отправки своего резюме в одну из рекруитинговых компаний по позиции «Заместитель главного бухгалтера» в крупной строительной компании в г. Алматы.
| Возраст, лет | Количество поступивших резюме соискателей | ||
| | 1 неделя с момента выхода объявления | 2 недели с момента выхода объявления | 3 недели с момента выхода объявления |
| 26 – 30 лет | 14 | 10 | 7 |
| 30 – 35 лет | 8 | 4 | 2 |
| 35 – 45 лет | 12 | 5 | 4 |
| 45 – 50 лет | 21 | 16 | 10 |
Рис. 8. Количество поступивших резюме соискателей в течение 3-х недель с момента выхода объявления.
3.4. Поиск через знакомых.
Поиск работников через сеть личных контактов не перестанет быть актуальным в результате рыночных реформ. Потому что при правильной организации дела этот способ может быть одним из самых эффективных инструментов формирования штата компании. Так, в США до последнего времени работодатели находили около трети всех нанимаемых работников через знакомых или родственников. Эффективнее обращаться к коллегам, которые по роду своей работы могут иметь дело с интересующими работодателя специалистами. Такой способ наиболее распространен среди профессий, предполагающей обширную сеть профессиональных контактов. Так, к примеру, половина женщин – специалистов в области программирования программного обеспечения «1С Бухгалтерия» нашли настоящую работу благодаря рекомендация/советам их знакомых женщин – бухгалтеров, которых им когда-либо приходилось консультировать. Подобные явления имеют место быть и среди «чисто женских» профессий: врачи, фармацевты-провизоры и т.д. Посещая конференции или семинары, встречаясь с коллегами на заседаниях профессиональных клубов, на выставках, совещаниях или переговорах, женщины достаточно активны в установлении новых контактов.
Превращение незнакомого человека в агента. Опыт показывает, что работодатели и рекруитеры, занимаясь поиском нужного человека, могут прежде незнакомых людей превращать в своих помощников по поиску кандидатов. Например, вам нужно найти специалиста страхового бизнеса с диковинным названием «андеррайтер». Вы сами только недавно узнали, что это такое, и среди ваших знакомых нет ни одного андеррайтера, да и вообще страховщиками маловато. Но в базе данных есть некоторое количество резюме совершенно незнакомых вам работников страховых компаний….. Вы звоните совершенно незнакомому вам человеку. Если вы хорошо владеете искусством общения, то через несколько минут общения он, в большинстве случаев, превращается в вашего нового знакомого. Уверяю, психологически это проще, чем познакомиться с кем-нибудь на банкете, выставке или дискотеке. И намного проще, чем знакомиться на улице. Познакомившись со специалистом из страхового бизнеса, вы переходите к следующему шагу – превращению свежеиспеченного знакомого в своего агента-помощника по поиску андеррайтера. А если у вас нет резюме потенциальных агентов с телефонами? Можно воспользоваться самой обычной телефонной книгой или справочником. Но это уже по технологии граничит с методом прямого поиска кандидатов (direct search, как его называют в заграничных учебниках). Следует отметить, что проще превращать в своих агентов тех, кто входит в поддерживаемую вами сеть профессиональных контактов. В этом смысле, по мнению представителя одной из известных казахстанских рекруитинговых компаний, женщины менее «контактны» , в результате чего на 10 агентов мужчин приходятся только 2 женщины, несмотря на убеждение, что рекруитмент «более женский» вид бизнеса.
3.5. Работа с собственной базой данных.
Создание базы данных – один из основных способов поиска персонала, который, как и любой другой, имеет свои как сильные, так и слабые стороны.
Минимальная трудоемкость, максимальная частота применения» – таковы основные характеристики этого способа по результатам опроса руководителей кадровых агентств. Конечно, рекрутеру проще и легче работать с соискателями, которые откликнулись на свежее объявление о вакансии. Или с теми, кто совсем недавно разместил в газете или Интернет свое объявление о поиске работы (мини-резюме). Такие соискатели ситуационно заинтересованы в новой работе и гораздо охотнее рассматривают предложения. Но если считать, что специалист ищет новое место в среднем раз в два-три года, а стадия активного поиска продолжается три месяца, то на объявление о вакансии откликается не более 10% потенциально интересных кандидатов. Использование хорошей базы данных позволяет кадровому агентству существенно увеличить этот процент.
Создание любой базы данных требует наличия рубрикатора, по которому классифицируются и хранятся резюме и анкеты. По данным рекурутинговых компаний, соотношение «мужчины - женщины » (в самых приблизительных просчетах), выглядит следующим образом.
| Профессия согласно рубрикатору базы данных | % резюме женщин (приблиз.) | % резюме мужчин (приблиз.) |
| Менеджеры по персоналу, тренинг-менеджеры | 65% | 35% |
| Психологи | 73% | 27% |
| Секретари, офис-менеджеры, переводчики, личные помощники | 97% | 3% |
| Генеральные, исполнительные директора, управляющие | 30% | 70% |
| Коммерческие директоры | 15% | 85% |
| Менеджеры проектов | 25% | 75% |
| Финансовые директоры, финансовые менеджеры | 40% | 60% |
| Финансовые аналитики | 50% | 50% |
| Бухгалтеры, главные бухгалтеры | 93% | 7% |
| Аудиторы, ревизоры | 78% | 22% |
| Юристы | 45% | 55% |
| Инженерно-технический персонал | 8% | 92% |
| Специалисты по компьютерам и телекоммуникациям | 2% | 98% |
| Специалисты по маркетингу, рекламе, PR | 76% | 24% |
| Специалисты по оптовым продажам, торговые представители | 23% | 77% |
| Специалисты по закупкам | 40% | 60% |
| Специалисты по таможенному оформлению | 40% | 60% |
| Специалисты по логистике и складскому хозяйству | 43% | 57% |
| Работники розничной торговли (продавцы, продавцы-консультанты, торговые менеджеры) | 87% | 13% |
Рис. 9. Формирование базы данных по рубрикаторам профессий в соотношении «мужчина – женщина».
Самопроявившиеся кандидаты. Резюмируя данные исследования, представленные в этом разделе, необходимо отметить, что большую часть кандидатов в базе данных составляют так называемые «самопроявившиеся кандидаты», т.е. люди, которые отправили информацию сами напрямую в компанию в качестве инициативы. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя, как я говорю, "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
3.6. Сотрудничество с рекруитинговыми компаниями
Наиболее успешно поиск работников через агентства выполняется в тех случаях, когда заказчик (руководитель компании или подразделения, менеджер кадровой службы) в процессе работы достаточно тесно взаимодействует с рекрутером. Известный канадский специалист по рекрутменту Кларк Джексон советовал организовывать дело так, чтобы документы на кандидатов передавались рекрутером лично, а не по факсу, электронной почте или через курьера. При личной встрече вы можете получить от рекрутера много дополнительной информации о кандидатах, не отраженной в документах. Это позволит вам лучше подготовиться к собеседованиям. В случае, если заказ достаточно сложен и по нему планируется длительная работа (например, месяц или более), следует договориться с рекрутером о том, как он будет информировать заказчика о ходе работ. Необходимость регулярно (лучше еженедельно) отчитываться перед вами повысит реальную приоритетность вашего заказа в агентстве по подбору персонала.
Ранее нами отмечалось, что успех в поиске работника во многом закладывается на начальной стадии, когда ставится и детализируется задача поиска. В Москве сейчас около трех сотен кадровых агентств, значительно различающихся по уровню своего профессионализма. В Алматы – около 30. Интересно, что чем ниже классность агентства, тем проще процедура принятия им заказа на подбор персонала. При написании работы, автором был проведен эксперимент. Позвонил в одно из агентств второго эшелона, прикинулся заказчиком, рассказал о вакансии. Уже на следующий день я получил десяток резюме (без контактных координат) и проект договора. Сомневаюсь, что агентство, работающее по такой схеме, может хорошо осуществить поиск и подбор кандидатов на сложную позицию. Опыт показывает, что в процессе принятия заказа на подбор по менеджерской позиции среднего звена рекрутер агентства общается с заказчиком час-полтора. Помню случай, когда обсуждение заказа и поиск вариантов его выполнения занял четыре часа. Со стороны агентства в беседе участвовали руководитель агентства и опытный рекрутер. Со стороны компании - генеральный директор и директор по персоналу. Обсуждали позицию модельера-дизайнера, который будет формировать для крупной швейной компании перспективные модельные ряды и выбирать ткани. Ошибки такого специалиста фирме могут дорого обходиться. В итоге было найдено правильное понимание задачи поиска и отбора. Нужный кандидат был успешно подобран и принят на работу. В этой связи, задача рекруитера, получить максимальную информацию от клиента (заказчика – работодателя) не только о требованиях, в которых исключена любая возможность дискриминации), но и вывести клиента на такой уровень доверительных отношений, в рамках которых он сможет высказать свои пожелания относительно пола «наиболее подходящего. Т.е. правильного кандидата». Таким образом, в результате опроса 28 консультантов рекруитинговых компаний г. Алматы, в общем виде получены данные, что уже в момент первой встречи – снятия заказа работодатель высказывает открыто свое пожелание относительно пола кандидатуры.
3.7. Поиск через агентства по трудоустройству и государственную службу занятости
Поиск через агентства по трудоустройству. Агентства по трудоустройству или коммерческие биржи труда — организации, оказывающие платные услуги населению по их трудоустройству. Берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодателем. Иногда плата за постановку в базу данных БТ становится единственной статьей дохода. С работодателей денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги не несут.
Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. В базе данных агентств по трудоустройству и государственных служб занятости, большую часть резюме (более 70%) составляют резюме женщин – соискателей. К сожалению, констатация данного факта по большей части объективно отражает состояние рынка труда неквалифицированных и низко квалифицированных специалистов (равно как и молодых специалистов – выпускников вузов).
3.8. Поиск через Интернет
Интернет-технологии становятся все более распространенными в различных сферах бизнеса. В том числе и в подборе работников.
Кого можно найти через Интернет? Через Интернет можно найти того, кто сам ищет работу через Интернет, просматривая для этого объявления о вакансиях или размещая в Интернет свое объявление о поиске работы (в форме анкеты или мини-резюме). Как правило, это те люди, которые самостоятельно пользуются Интернет. Эти люди относятся к самым разным профессионально-должностным категориям. Теоретически, через Интернет можно искать кого угодно. Но, например, шансы найти сильного топ-менеджера невелики. Также это не тот канал, по которому стоит искать рабочих. Интернет в Казахстане наиболее активно используется жителями Алматы и наиболее крупных и развитых в экономическом отношении городов. Это тоже нужно учитывать.
Многие коммерческие компании, нуждающиеся в работниках, имеют свои сайты. Но далеко не все из них размещают на своих сайтах объявления о вакансиях. А ведь именно таким способом легче "зацепить" специалиста из той, иногда достаточно узкой, профильной области, в которой работает компания. На некоторых сайтах можно подписаться на электронную рассылку информации о новых кандидатах, соответствующих вашему запросу. Например, на www.rabota.kz. Но нужно быть готовым к тому, что из-за несовершенства системы регистрации и отбора кандидатов вы будете получать много неинтересных мини-резюме. Но зато оперативно и совершенно бесплатно. Хотя выше мы уже отмечали, что Интернет пока неэффективен для поиска рабочих, а также ряда других людей, не относящихся к категории "белых воротничков", есть исключение. Те компании, которые пытаются найти новых сотрудников через корпоративный сайт или сайт, посвященный трудоустройству, достигают только 60% потенциальных кандидатов. Эти данные предоставлены компанией KeyNote. Согласно последним данным Office for National Statistics (ONS) только 62% взрослых людей в Британии когда-либо выходили в Интернет. По прогнозам Key Note этот процент в течение следующих пяти лет должен вырасти: "Мы ожидаем, что электронный рекрутмент станет более популярным как среди работодателей, так соискателей. В Великобритании сайтами, посвященными работе, пользуются только 10,3 млн. человек, и все крупные компании размещают открытые вакансии в Интернете. Как бы то ни было, работодателям также приходится использовать обычные средства для поиска новых сотрудников, особенно тех, у кого нет доступа к Интернету. Обычные средства по-прежнему необходимы, чтобы достичь почти 40% людей в Великобритании" (цитата из отчета о проведенном исследовании). Последнее исследование, проведенное Cranfield University и Daily Telegraph, показало, что за последний год, компании, которые прибегали к услугам коммерческих сайтов, посвященных трудоустройству, стабильно выросли на 20%-25%, по сравнению с компаниями, которые размещали вакансии только на корпоративных сайтах (10-40%). Согласно исследованию, наиболее популярными средствами поиска работников являются кадровые агентства и рекомендации сотрудников. Последнее считается наиболее эффективным некоммерческим средством. Кадровые агентства, объявления в газетах и журналах и коммерческие Интернет-сайты являются наиболее эффективными коммерческими способами поиска сотрудников. С их помощью работодатели нашли 65%-80% всех сотрудников. Key Note прогнозирует к 2007 г. сокращение числа коммерческих сайтов, на которых размещаются вакансии, в два раза, поскольку работодатели все больше и больше рекламируют открытые вакансии на своих корпоративных сайтах.
Развитие Интернет-технологий в Республике Казахстан идет очень высокими темпами. Если вы попробуете сейчас воспользоваться Интернет для поиска работников, и сделаете все правильно, но не добьетесь успеха, не торопитесь навсегда отказываться от этого способа. То, что Интернет не дает сегодня, мы, возможно, сможем получить через полгода или год. Здесь постоянно появляется что-нибудь новое интересное и полезное.
3.9. Сотрудничество с вузами и создания программ стажировок как один из методов формирования кадрового резерва.
Формы сотрудничества. В решении проблемы эффективного сотрудничества бизнес-среды и высшей школы, необходимо прежде всего рассмотреть особенности профессиональной ориентации выпускника вуза в РК. Используя материалы исследования на предмет профориентации различных фокус групп из числа абитуриентов 1996-1997 гг., проведенного Общественным Объединением «Казахстан.21 century» и проведя собственные исследования среди студентов алматинских вузов 2002-03 гг., можно провести следующие сравнения. В 1995-96 гг. 75% девушек - абитуриентов поступая в вузы принимали решение неосознанно, не имели ясного понимания, что представляет из себя выбранная ими специальность и в каких отраслях находит себе применение их будущая профессия. Как правило, на выбор абитуриента начала-середины 90-х в значительной степени оказывало влияние мнение родителей, знакомых и прочих «опытных людей». Нельзя не принимать во внимание и PR-активность вузов в то время, когда в качестве рекламы вуза и специальности использовались звучные и громкие названия новомодных профессий, вузов, специальностей. Также в начале и середине 90-х годов на выбор многих выпускников оказывало влияние и стереотипное мнение, что «любое высшее образование – это уже само по себе хорошо, т.к. оно высшее». Сейчас (2002) ситуация изменяется в лучшую сторону: около 80% уже более четко понимают, что представляет из себя выбираемая ими специальность, т.е. делают выбор осознанно и принимают решение самостоятельно. С одной стороны, это можно расценивать как результат внедрения в систему образования концепции непрерывного цикла обучения, предполагающую создание профильных классов и интеграцию в практику в процессе школьного обучения через семью, друзей. С другой стороны при повышении уровня осведомленности абитуриентов и увеличении количества вузов, а следовательно, и «доступности» высшего образования для разных слоев населения, качество предоставляемых ими образовательных услуг падает и сегодня процесс девальвации образования уже коснулся не только дипломов вузов, но и ученых степеней. Несмотря на самостоятельность в принятии решения, 35-40% после окончания 2 курса, приходят к выводу, что сделанный ими выбор – неправильный. Очень важно на этом этапе, руководству вузов дать возможность студенту выбрать другую специальность и безболезненно осуществить его перевод. В этом направлении могут быть полезны так называемые рубежные срезы самого различного уровня, направленные на выявление уровня мотивации студента, оценки качества приобретенных знаний, своей будущей профессиональной ориентации и т.д. К сожалению, в настоящее время вузы не гибко подходят к выявлению этих вопросов, что приводит к далеко неутешительной статистике: по мнению различных источников около 50% выпускников в Казахстане устраиваются не по специальности.
Среди актуальных проблем казахстанской высшей школы с точки зрения специалиста в области управления человеческими ресурсами, на взгляд автора можно было бы обозначить две основных: отсутствие комплекса мероприятий, направленных на формирование устойчивой профессиональной ориентации выпускников с учетом интересов и мотиваций студента с одной стороны, и оторванность от реальности курсов специальных дисциплин в рамках изучаемой специальности. В решении первой проблемы, автор видит необходимость разработки и введение в учебные планы спецкурса «Карьерный селф-менеджмент», о котором речь пойдет ниже. Что же касается отсутствия связи с практикой профилирующих дисциплин, то здесь очень важно, чтобы рабочие программы и учебные планы, не в ущерб теоретическим аспектам изучаемой специальности, вносили в них живую струю путем привлечения специалистов-практиков из лидирующих компаний, уделения большего внимания учебно-ознакомительной и производственной практике, интегрирования практического опыта действующих специалистов в процесс обучения, использования интерактивных форм обучения наряду с традиционными. В подтверждение убеждения автора в оторванности от практики профильных вузовских дисциплин говорят следующие факты, полученные в результате проведенных исследований: среди опрошенных 146 выпускников 22 алматинских вузов, обучающихся по специальности «Бухучет и аудит», более 100 не смогли назвать имена компаний так называемой «большой четверки», представляющей лидеров в области финансового консалтинга и аудита не только в Казахстане, но и в мире. Для большинства выпускников по специальности «Маркетинг и коммерция» такие понятия как «trade marketing», «merchandising standarts», «penetration», «FMCG company» вообще кажуться чем-то далеким и не имеющим отношения к практике, хотя наибольшую потребность в профессиональных маркетологах сегодня в Казахстане испытывает именно активно развивающийся рынок FMCG. Из 50 опрошенных будущих маркетологов, более половины связали понятие «дистибуция» с компаниями, занимающимися сетевым маркетингом типа «Herbalife», но ни в коем случае не со стратегией продаж тех товаров и продуктов, которые определены повседневным спросом.
К вышеуказанным проблемам можно также добавить следующие: не ведется статистика выпускников (базы данных, ассоциации выпускников), нет обратной связи в процессе обучения, не организован процесс прохождения практики на соответствующем уровне. На наш взгляд, со стороны вузов сегодня особое внимание необходимо уделить особое внимание производственной практике. К сожалению, для многих студентов и преподавателей этот процесс по-прежнему воспринимается не как возможность получить опыт, укрепить и проверить целый комплекс подученных теоретических знаний на практике, «в живую», получить представление об организационной структуре предприятия, и в случае успешного прохождения, может быть, рассматриваться в будущем в числе кандидатов на какую-либо позицию по своему профилю. Увы, для многих это по-прежнему «обязательная дисциплина», запись в зачетной книжке, а также (если говорить о позиции преподавателей» и дополнительная проблема распределения студентов, как правило за счет средств вуза. Проблема здесь не только в отношении студентов и преподавателей, а, возможно, и в существующем в Казахстане Госстандарте в образовании и чиновниках, большинство из которых не имеют практического опыта за плечами, а являются исключительно вузовскими работниками. При всем уважении к их научным регалиям и трудам, далеко не все сегодня способны реально оценить ситуацию на рынке труда, а, следовательно и востребованность тех или иных специалистов. Ранее подобный подход компенсировал в определенной мере плановый заказ от отраслей народного хозяйства и практика обязательного распределения. Сегодня, в состоянии свободной конкуренции вузов, практически никто не может определить реальную потребность отраслей экономики и общества в специалистах, не ведется статистика устроенных выпускников, и при перепроизводстве специалистов определенных специальностей (к примеру, юристов), ощущается острая необходимость в представителях некоторых профессий. В решении некоторых (далеко не всех) проблем высшей школы в области организации производственной практики, на наш взгляд, необходимо будет наладить связь с бизнес сектором посредством предоставления лучших, отобранных в процессе конкурса студентов, рекруитинговыми компаниями, усовершенствованием форм контроля за прохождением практики и отслеживанием дальнейшей карьеры своих выпускников.
Основными элементами организации производственной практики в вузе должны стать: а). Максимальная практическая направленность видов деятельность в процессе прохождения практики. Очевидно, что немногие доверят студентам самостоятельную работу на ответственных участках работы, но разносить кофе и заниматься ксерокопирование документов вряд ли прибавит прямого практического опыта практиканту. Студент должен четко представлять функциональные обязанности себя – будущего специалиста и за время прохождения практики оказывать помощь сотрудникам компании в соответствии с этими обязанностями.
б). Направлять на практику в компанию за счет компании только лучших студентов, прошедших предварительный отбор в вузе (либо через рекруитинговую компанию). Практику менее успешных и отстающих студентов оплачивать за свой счет.
в). Боле гибко подходить к срокам организации практики и учитывать возможность их корректировки в рамках учебных планов от одного до четырех месяцев. Резюмируя все вышесказанное, все же необходимо отметить, что производственная практика это один из краеугольных камней, положенный в основу будущей успешной карьеры молодого специалиста. Однако, мы считаем, что закладывая определенный «профессиональный задел», тем не менее практика не способна сориентировать выпускника в море бизнеса и профессий и помочь правильно построить свою будущую карьеру.
Выводы раздела № 3. По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:
| Методы поиска и подбора персонала | Результат от общей суммы всех видов (%) | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятия предложений на работу |
| Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 35 | 6 | 58 |
| Публикация объявлений | 32 | 1 | 40 |
| Различные агентства | 14 | 2 | 32 |
| Прямое распределение в колледжах | 8 | 2 | 13 |
| Набор внутри компании | 7 | 10 | 65 |
| Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 2 | 6 | 57 |
| Справочники-списки ищущих работу | 2 | 8 | 82 |
Рис. 10. Методы поиска и подбора персонала.