А. В. Соловьев теория организаций учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”.

Подобный материал:

• Г. В. Плеханова (технический университет) А. С. Соловьев, А. Е. Козярук история развития, 1301.37kb.
• Учебное пособие в удобном формате рассматривает курс учебной дисциплины "Теория государства, 6715.11kb.
• В. М. Агеев экономическая теория учебное пособие, 1438.84kb.
• Перова Инесса Николаевна Теория и практика написания сочинения учебное пособие, 811.45kb.
• Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Теория бухгалтерского учёта» Новосибирск, 2230.6kb.
• А. В. Соловьев управленческие решения учебное пособие, 2178.32kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• И. В. Теория автоматического управления. Линейные системы: Учебное пособие, 23.28kb.
• Е. Ф. Борисов экономическая теория учебное пособие, 5360.35kb.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уни­кальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, как отдель­ные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.

Не удивительно что из-за недостатка исследований не появилось никакой последова­тельной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопро­извольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:

1. 
   Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагности­ро­ваны, ими невозможно управлять или изменять.
   
2. Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.
   
3. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.
   
4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспо­койства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непре­рывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль­туры.
   

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро мо­гут быть сделаны эти изменения.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изме­нения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
   
2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
   
3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
   
4. изменение критериев стимулирования;
   
5. смена акцентов в кадровой политике;
   
6. смена организационной символики и обрядности.
   
7. Подготовительный этап изменений включает:
   
8. осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
   
9. определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
   
10. определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
    
11. определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его;
    
12. выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять.
    

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - про­грамме изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

1. размораживание;
   
2. изменения;
   
3. замораживание;
   
4. оценка.
   

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос­новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их количе­ство имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс из­менения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно за­метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение ради­кальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Анало­гичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради­кально­сти и силе преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно мно­гому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих измене­ний?

Типы изменений разнообразны:

1. обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчи­нённо­сти и контактов;
   
2. введение новой техники и технологии;
   
3. изменение в организационной структуре;
   
4. увольнение рабочих;
   
5. расширение обязанностей;
   
6. новая система оплаты труда;
   
7. переход на другой режим работы и т.д.
   

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В за­висимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организа­ции.

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)


Изменение культуры

 

1. Значительные изменения культуры без изменения поведения   (проблемы способностей и подготовки)	3. Значительные изменения поведения и культуры     (постоянные изменения)
4. Никаких изменений       (статус-кво)	2. Значительные изменения поведения без изменения культуры   (проблемы приверженности и последовательности)

Изменение поведения

 

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведе­нии. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в орга­низа­ции не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способно­стями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, мо­гут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Про­тивники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценно­сти). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательно­сти в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получае­мою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому поло­жению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят де­лать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ве­рят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искус­стве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих ус­пехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями по­веде­ния. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значитель­ного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, не­обходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпо­ложений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти на­много позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менед­жеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
   
2. включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.
   

Когда происходят изменения в поведении в орга­низации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой ре­зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации ли­дера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руко­водство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

1. повышение организационной эффективности и морали;
   
2. фундаментальное изменение миссии организации;
   
3. усиление международной конкуренции;
   
4. значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;
   
5. поглощения, слияния, совместные предприятия;
   
6. быстрый рост организации;
   
7. переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
   
8. вступление во внешнеэкономическую деятельность.
   

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и осо­бенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и засты­вает. По опросу группы из 29 участников семинара (который проходил в Пензе 12-14 ноября 1996 года под руководством профессора, доктора философских наук Аркадия Ильича При­гожина) проблема стагнации занимает второе место среди всех проблем своих компаний, её отметили 17 % человек.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, спо­собствующие достижению целей организации в определённых условиях, и, наоборот, пре­пятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Если говорить об эффективности организационной культуры, встаёт вопрос определе­ния этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и суще­ствуют ли вообще признаки эффективных культур?

Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консуль­танты компании провели исследование в организациях с высокими показателями произво­дительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследова­ние было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективно­сти. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уо­терман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из Мак­Кинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели сущест­венных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными ав­торами в ряде опубликованных работ.

Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. 
   Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
   
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
   
3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является пора­зительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.
   

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учё­ным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в ос­нову диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дис­танцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

• частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
  
• количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
  
• количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).
  

Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов рес­пондентов на сле­дующие вопросы:

1. 
   Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
   
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.
   

Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руково­ди­телем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого ука­зал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.

• -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руково­дителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
  

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руко­водителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1. 
   в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
   
2. подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
   
3. высшие руководители доступны;
   
4. в организации право первенствует над силой;
   
5. все люди обладают равным правом;
   
6. лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
   
7. существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;
   
8. участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.
   

Высокий индекс означает признание того, что:

1. 
   неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
   
2. иерархическое устройство - это природное неравенство;
   
3. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других лю­дей;
   
4. подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
   
5. высшее руководство недоступно;
   
6. приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
   

Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в струк­туре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”.

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остро­конечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще-контро­лирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация Заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низ­шего уровня	Низкая квалификация сотрудников низ­шего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более вы­соким статусом по сравнению с “синими воротничками”

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее орга­низационной куль­туры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, от­личающейся от повседнев­ности ситуации.

Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории ор­ганизации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы:

1. 
   желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
   
2. предполагается стабильность занятий;
   
3. состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.
   

Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по ре­зультатам ответов респондентов на три вопроса:

1. 
   признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.
   
2. предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.
   
3. состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто” , “Нечасто”.
   

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неоп­ре­деленности” (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желае­мую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

• -150 означает:
  

1. 
   все считают, что правила можно нарушать;
   
2. никто не хочет оставаться на данном месте;
   
3. никто не нервничает на работе.
   

• +230 означает:
  

1. 
   все считают, что правила нельзя нарушать;
   
2. все хотят работать на данном месте бесконечно долго;
   
3. все нервничают на работе.
   

Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” при­сущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1. 
   для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
   
2. работники предпочитают небольшие организации;
   
3. малый средний возраст для работников среднего уровня;
   
4. различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
   
5. устойчивая мотивация на достижение целей;
   
6. надежда на успех;
   
7. большая готовность к риску;
   
8. предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
   
9. руководитель не является специалистом в сфере управления;
   
10. при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;
    
11. конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;
    
12. соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;
    
13. большая нетерпимость к окружающим;
    
14. большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
    
15. большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
    

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1. 
   у работников большая тревога за будущее;
   
2. большая сопротивляемость изменениям;
   
3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
   
4. работники отдают предпочтение крупным организациям;
   
5. средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
   
6. низкая мотивация на достижение целей;
   
7. боязнь неуспеха;
   
8. слабая готовность к риску;
   
9. предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
   
10. руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
    
11. правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться;
    
12. конфликты в организации нежелательны;
    
13. соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
    
14. меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
    
15. неготовность к определенной работе.
    

Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали так же и дополнительный вывод, что, как пра­вило, в организациях с высоким индексом “стремления к избежанию неопределённостей” руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентиро­ваны на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не лю­бят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кад­ров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель - “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интегра­ции индивидов в группы.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации лю­дей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитиче­ский тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на сле­дующие вопросы:

1. 
   Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”.
   
2. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”.
   
3. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”.
   
4. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.
   

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходи­мости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о зна­чении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзве­шенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемле­мом для респон­дента и его семьи.

Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным:

1. 
   иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
   
2. иметь большую свободу в организации своей деятельности;
   
3. иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
   

Персонал “коллективистских” организаций ориентируется на следующие ценности:

1. 
   иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;
   
2. иметь хорошие условия труда;
   
3. полностью использовать свои знания.
   

“Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами:

1. 
   сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
   
2. предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
   
3. сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
   
4. функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого;
   
5. продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
   
6. продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” ин­дивида;
   
7. руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
   
8. социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.
   

Для “коллективистской” культуры характерно:

1. 
   служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
   
2. организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
   
3. служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
   
4. взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
   
5. продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
   
6. продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
   
7. руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания ак­тивности подчинённых сотрудников или групп;
   
8. социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
   

В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между ад­министрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективист­ская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Ин­дивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и кон­тактов.

Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает:

1. 
   наличие возможностей для продвижения по службе;
   
2. требование хорошо оплачиваемой работы;
   
3. наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
   
4. наличие возможности быть в курсе технических новостей.
   

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1. 
   работа в дружеской атмосфере;
   
2. возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
   
3. наличие приемлемых условий труда;
   
4. наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с колле­гами.
   

Индекс “мужественность-женственность” исчисляется на основе ответов на следую­щие вопросы:

1. 
   Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.
   
2. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”.
   
3. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? “Большое”, “Не важно”.
   
4. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”.
   

Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможно­сти продвижения по службе, с - средневзвешен­ное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хо­чешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями:

1. 
   успех - единственное, что значимо в жизни;
   
2. надо стремиться всегда быть лучшим;
   
3. независимость;
   
4. максимально реализовывать свои претензии;
   
5. решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
   
6. мужчина должен доминировать в любой ситуации;
   
7. жить ради работы;
   
8. уважать тех, кто добился успеха;
   
9. важным являются деньги и хорошие материальные условия.
   

“Женской роли” присущи следующие ориентации:

1. 
   качество жизни является важным моментом;
   
2. приветствие солидарности;
   
3. нацелена на оказание услуги;
   
4. решения принимаются с опорой на интуицию;
   
5. ориентация на равенство;
   
6. различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
   
7. работать, чтобы жить;
   
8. важным являются мужчины и окружение;
   
9. надо сочувствовать неудачникам.
   

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь воз­можность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продви­гаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отноше­ний между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно ус­тановить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфлик­тов, их протекания и способы разрешения.