А. В. Соловьев теория организаций учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Принцип последовательного подключения Принцип всесторонности входной информации Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации Принцип внутренней рационализации 9. Проектирование организаций Целей, которые определяют смысл создания и существования организации и ее частей 2. Деятельности Организационной структуры 10. Организационная культура Организационная культура

Подобный материал:

• Г. В. Плеханова (технический университет) А. С. Соловьев, А. Е. Козярук история развития, 1301.37kb.
• Учебное пособие в удобном формате рассматривает курс учебной дисциплины "Теория государства, 6715.11kb.
• В. М. Агеев экономическая теория учебное пособие, 1438.84kb.
• Перова Инесса Николаевна Теория и практика написания сочинения учебное пособие, 811.45kb.
• Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Теория бухгалтерского учёта» Новосибирск, 2230.6kb.
• А. В. Соловьев управленческие решения учебное пособие, 2178.32kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• И. В. Теория автоматического управления. Линейные системы: Учебное пособие, 23.28kb.
• Е. Ф. Борисов экономическая теория учебное пособие, 5360.35kb.

Принцип последовательного подключения


«Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований - специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований — специалистами с рациональной организацией мышления».

Сенсуализм - это познание реальности через субъективное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то эмоции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существовать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Такой работник может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей.

Иррационализм — это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты: интуицию, инстинкт, воображение. Такие люди обычную логику мышления должны сопоставить со своими представлениями, воображениями. Они постоянно сомневается в правильности принятых им решений — в их сознании борются два направления: разумное и чувственное.

Рационализм — означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо по ранее разработанным алгоритмам или законам.

Преобразования в любой компании должны носить опережающий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобразований (рационализации) определяют две группы важных неопределенностей:

• какие потребности, в какое время и в каких объемах могут возникнуть у потребителей?
  
• какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал следует задействовать?
  

Эта задача из разряда «пойди туда — не знаю куда, принеси то - не знаю что». Рационалист с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики, а таких в любой компании большинство. А специалист сенсуально мыслящий справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных выводах и т.д. Дальнейшую работу по рационализации могут проводить специалисты с иррациональным и рациональным мышлением.


Принцип всесторонности входной информации


«Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании».

Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения, например, отдел маркетинга. Компания из предосторожности предоставляет специалистам по преобразованиям только информацию о преобразуемом подразделении. По этой причине становится трудно оценить влияние других подразделений на преобразуемое, и результат его локальной рационализации – незначителен. В связи с чем, информация должна быть всесторонней.


Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации


«Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».

Результатом рационализации является разработка решений (рекомендаций) по совершенствованию деятельности компании. Для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специалистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании.

Следует отметить, что рационализацию необходимо проводить постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии, социальной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот процесс идет циклически и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится.


Принцип внутренней рационализации

«Руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности».

Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении стимулируют интерес работников к рационализации.


9. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ


9.1. Системный подход и оптимизация организаций

Система, согласно стандарту ИСО9000- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Или Система – это средство организации функций взаимосвязанных элементов для достижения определенной цели

ссылка скрыта

На что здесь стоит обратить внимание, особенно, если мы имеем дело с организационными системами?

Во-первых, что любая оргсистема создана для решения определенных задач, т.е. имеет определенное предназначение, задаваемое ее целями.

Во-вторых, что для реализации этого предназначения она должна уметь выполнять определенные функции, владеть некими технологиями деятельности.

И, наконец, носителями этих технологий являются ее элементы, между которыми установлены определенные связи, позволяющие взаимодействовать для достижения установленных целей.

Вот это взаимодействие, а точнее взаимосодействие, и дает, так называемый, системный эффект, проявляющийся в наличии у системы особых свойств, не присущих её отдельным элементам, а также сумме элементов, если они не соединены системообразующими связями.

В системе 2+2 =5! И чем сложнее система, тем более справедлив этот вывод. Если опять-таки, обратиться к области бизнеса, то наглядным проявлением этой «системной энергии» является резкий рост капитализации компаний, наблюдающийся последнее время (не будем смотреть на кризис, который не отменяет тенденции). Причем, интересно не столько увеличение абсолютной величины капитализации, сколько рост, так называемого, коэффициента Тобина: соотношения рыночной стоимости компании, как бизнес-системы и бухгалтерской стоимости активов, как суммы стоимостей отдельных частей бизнеса.

Если еще в 80 г.г. прошлого века этот коэффициент был на уровне единицы а, иногда, и меньше, то теперь он в среднем достиг десятикратной величины. Почему за компанию, как целое, платят в десять раз больше, чем за полный набор ее активов, взятых по отдельности? Это и есть полученный эффект целостности, эффект хорошо организованной системы, имеющей устойчивые перспективы развития.

Теперь становится ясным, почему в последнее время так возросла роль организационного менеджмента, задачей которого и является проектирование конкурентоспособных и эффективных компаний.

Итак, «системный подход» - предписывает видеть организацию, как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем, реализующих определенные функции.

Оптимизация структур организаций, с применением данного подхода, основана на согласовании компонент «системной триады»:

1. Целей, которые определяют смысл создания и существования организации и ее частей

2. Деятельности в различных ее формах (функциональные задачи, процессы и т.п.), которая обеспечивает реализацию целей

3. Организационной структуры, определяющей устройство организации

Для согласования этих компонент их нужно идентифицировать, структурировать, связать друг с другом. Кроме того, каждой из целей необходимо приписать метрики – показатели, отражающие степень реализации системой любого уровня своего предназначения («если не измеряем, то не управляем»).

Мы уже говорили, в одной из предыдущих статей, что строительство корпоративного здания начинается с верхних этажей. Это предполагает приоритет рассмотрения целей организации и способов реализации деятельности перед оргструктурой. Поэтому проектирование организации состоит из следующей последовательности шагов:

1. Разработка системы целей и показателей

2. Разработка системы деятельности

3. Синтез оргструктуры, т.е. распределение ответственности за реализацию целей путем осуществления определенных элементов деятельности с помощью выделенных активов^[6].

Причем, эти шаги повторяются несколько раз на разных уровнях детализации. Вначале на концептуальном уровне определяются главные цели организации, выявляются основные элементы деятельности для достижения этих целей, разрабатывается концепция оргструктуры.

После согласования общей модели организации производится более детальная ее проработка на разных уровнях подсистем. Причем, конечный уровень детализации может быть разным. В одних типах организаций, допускающих значительную стандартизацию деятельности (например, для непрерывных производств), можно быстро доходить до описания должностных позиций, в других случаях (например, для быстрорастущих креативных компаний) – пока ограничиваться уровнем организационных систем, подразделений. Итеративный характер организационного проектирования отражен в виде спирали на рисунке ниже. Движение по спирали от центра к периферии отражает нарастание степени детализации проработки, при этом на каждом витке предполагается необходимость балансировки «целей – деятельности - оргструктуры».

ссылка скрыта

Чтобы успешно двигаться по этой «спирали», надо ясно представлять, как концептуально устроена любая компания. И очень важны правильные «концептуальные очки», правильный язык описания. Однако, к сожалению, единой организационной теории пока наука не создала. Даже стандарты менеджмента качества, обобщившие лучший мировой опыт создания эффективно работающих организаций, не могут служить прямым руководством к действию. Организация сейчас описывается с помощь множества различных подходов.

Поэтому и появился бизнес-инжиниринг - междисциплинарный подход, который использует знания различных теорий, чтобы создать целостную модель компании. Бизнес-инжиниринг переносит точные методы конструирования технических объектов на бизнес. Сложное устройство организации представляется в виде модели. А потом с ее помощью находится оптимальное решение, которое внедряется «в жизнь»^[7].

Поэтому, чтобы начать конструирование или, что то же самое, «организационный дизайн», нужно не только определить список целей и действий (элементов), но и определить, каким образом они структурируются, как, например, классифицировать цели или деятельность. Все выучили слово «процесс», но разве это единственная форма протекания работ?

Системность в самом деле проектирования модели организации нужна для того, чтобы:

• Гарантировать полноту решения и того, что ценности и ожидания всех заинтересованных сторон найдут свое отражение в целях компании, и никакая деятельность, необходимая для их достижения, не будет забыта;
  
• Предоставить возможности для понимания и анализа деятельности. Неструктурированные линейные списки из сотен позиций не позволят это сделать. Лучшее, что они могут сделать – это выступить в роли снотворного. Причем, важна и наглядность представления – отсюда особое внимание к способам визуализации знаний об организации деятельности компании.
  
• Лучше распределить ответственность по оргструктуре путем анализа и проверки существующих принципов и правил организационного проектирования.
  

Выбор подходящего концепта и системы понятий - дело непростое. То, что вначале казалось очевидным или удачным определением, при ближайшем рассмотрении таким не кажется. Однако, как писал Эдвард Деминг - без «глубинных знаний» (profound knowledge), без целостного понимания теоретических основ устройства и механизмов работы компании невозможна работа по совершенствованию ее деятельности.

Существует некоторая аналогия оргпроектирования с построением «иерархической структуры работ» в управлении проектами (УП). Там каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение задач проекта. Здесь структура задач бизнес-системы формируется в соответствии с декомпозируемыми целевыми назначениями. Затем также, как и в УП выполняется закрепление задач за исполнителями, ответственными за результаты каждой из них.

Таким образом, мы приходим к приведенной на Рис. 3. двухфазной схеме решения задачи выбора оптимальной организационной модели или точнее - «организационно-функциональной модели»:

ссылка скрыта

Предложенная схема существенно отличается от классической задачи организационного проектирования, направленной на выбор организационной структуры, где основной акцент ставится на закреплении административного подчинения, на рисовании «квадратиков» без явного выделения целей и содержания деятельности. Это отличие и выражает понятие «организационно-функциональная модель»

Рассмотрим далее, приведенные здесь фазы «анализа и синтеза» оптимальной организации, с учетом того, что на все принимаемые организационные решения существенно влияют выбранные ранее стратегии

Практика применения системного подхода при анализе как технических, так и социально-технических систем, т.е. организаций говорит, что при их рассмотрении лучше сначала увидеть всю систему, а затем последовательно, по уровням выделять ее элементы. Т.е рекомендуется сначала увидеть слона целиком, а потом разбираться с хоботом или хвостом. Иначе можно переусердствовать, даже из лучших побуждений, и тогда хвост станет управлять слоном, а не помогать ему в реализации своей миссии J.

В этом заключается, по большому счету, вся суть системного подхода: решать задачи последовательно, не углубляясь сразу в излишние детали, добиваясь оптимальности системы на каждом уровне рассмотрения.

Одной из основ предлагаемого подхода к организационному проектированию является Теория Функциональных Систем (ТФС). С позиций данной теории компания представляет собой систему верхнего уровня, взаимодействующую с внешней средой. Миссия компании отражает ее предназначение в этой среде, и, прежде всего, роль в «общественном разделении труда».

В свою очередь, в ее составе можно выделить совокупность функциональных систем следующего уровня. Каждая из них, согласно ТФС, также характеризуется своей миссией (целевым назначением), закрепляющей ее роль в реализации целей компании в целом.

Наиболее просто цель любой коммерческой организации может быть обозначена, как «зарабатывание денег на общественной полезности», причем, как в настоящем, так и в будущем.

Главная цель бизнес-системы «в настоящем» - это поддержание заданного собственниками уровня эффективности, позволяющего создавать добавленную стоимость. Добавленная стоимость (Value Added) возникает у компании в том случае, если рентабельность ее активов (Return on Assets, ROA) превышает средневзвешенные затраты на капитал (Weighted Average Cost of Capital, WACC)

Цели системы «в будущем» - это сфера стратегии развития, задача которой является формирование бизнес-моделей, способных успешно конкурировать и создавать добавленную стоимость при работе на перспективных рынках.

Следующий уровень, выделяемый в ТФС (после бизнес-системы в целом) – это Функциональные системы (ФС). В рамках предлагаемой методологии ФС – это специализированная часть производственной или управленческой деятельности, которая характеризуется единым предназначением (ролью в бизнес-системе). Например: Маркетинг, Снабжение, Производство, Управление персоналом, Финансы, Логистика и т.п.

Отношения между системами лучше всего характеризуются термином «взаимосодействие». Это взаимосодействие направлено на реализацию главных целей компании в настоящем и будущем (Рис. 4).

ссылка скрыта

Каждая функциональная система первого уровня, в свою очередь, декомпозируется на подсистемы. Процесс декомпозиции может продолжаться вплоть до выделения функциональных процессов или функциональных задач - последних из элементов нижнего уровня, имеющих свои целевые назначения. Сами функциональные процессы и функциональные задачи состоят из неделимых далее элементов — операций, выстроенных в определенной последовательности (процессы) или выполняемых по ситуации (задачи).

Пока для решения задач организационного проектирования, как уже было сказано, нам достаточно, чтобы каждый элемент был представлен своим целевым назначением, системной ролью. А в какой форме реализуется деятельность каждого элемента: процессной, проектной или какой-нибудь еще, это второе дело. Для того, чтобы определить элемент декомпозиции, достаточно указать решаемую им задачу, вклад в общее дело.

Тогда состав необходимых элементов бизнес-системы определяется двумя факторами:

Первый - это тип цепочки создания ценности (Например, если вы выбрали торговый бизнес, то «система производства» вам не нужна);

Второй – это бизнес-стратегия, которая влияет на выбор элементов более тонко. Она не только может задавать состав элементов подсистем, но и их требуемые характеристики.

В широком применении понятия функциональной системы в ходе организационного проектирования нет никакой крамолы с точки зрения соблюдения принципов менеджмента качества. Применение этого понятия для описания компании не имеет ничего общего с пресловутым «функциональным подходом», который в свое время подвергся обоснованной критике. Его главный грех, заключался, в так называемой, «департаментализации функций» «Департаментализация» полностью отождествляла функциональную систему с организационной, а также оценивала деятельность оргсистем по локальным, не сбалансированным между собой критериям. Т.е. при этом полностью отсутствовало «взаимосодействие», источник системной энергии или, как ее еще называют, «синергии».

Как же начать правильно двигаться по пути построения оптимальной организационной системы?

Обычно, идентификация состава основных функциональных систем производится с помощью, так называемой, карты бизнеса, которая описывает «цепочки создания ценностей», образующих бизнес-модель компании (Рис 5):

ссылка скрыта

Каждая «цепочка» описывается последовательностью элементов «снабжение – производство (товаров или услуг) – сбыт» по этапам жизненного цикла продукции и финансовой цепочкой. На основе группировки представленных на карте элементов цепочки создания ценности возникают соответствующие функциональные системы (ФС):

• Снабжение;
  
• Производство;
  
• Проектирование;
  
• Сбыт
  

В карте бизнеса, прежде всего, отражаются основные элементы цепочки создания ценностного предложения. На более детальных картах могут отражаться также вспомогательные логистические элементы основных цепочек - такие, как транспорт или склад. А также цепочки обеспечения основной деятельности средствами труда или человеческими ресурсами. Все – это означает выделение в компании деятельности в определенных областях (ФС «Логистика», «ТОиР», «HRM», «ИТ» и т.п.), т.е. всех необходимых компонент технологии ведения выбранного бизнеса.

Отметим, что такая группировка однородной деятельности в единой системе перед ее распределением на следующей фазе по организационным системам, исключительно полезна для анализа и стандартизации лучшей практики.

Однако, если мы посмотрим на состав функциональных систем сколько-нибудь крупной компании, то их число может быть существенно больше, чем необходимо для поддержания жизненного цикла продукции. Жизнь компании не ограничивается единожды созданными бизнес-цепочками. В современных растущих компаниях на регулярной основе поставлена деятельность по стратегическому и организационному развитию большое значение в крупных компаниях уделяется вопросам корпоративного управления. Хотя эта тема выходит за пределы настоящего цикла статей, отметим, что корпоративная модель – это выбранный способ получать доход от владения активами, наращивания стоимости компании. Современная оценка стоимости производится по принципу «триединого итога» (Triple Bottom Line): экономика компании, экологическая безопасность и социальная ответственность, что неизбежно отражается в деятельности компании.

Поэтому состав функциональных систем далеко выходит за пределы «семь нот менеджмента», необходимых для управления бизнес-моделью. Например, в одном из российских холдингов был зафиксирован следующий набор функциональных систем:

1. Стратегическое и организационное развитие:

1.1. Стратегическое планирование и маркетинг;

1.2. Организационное развитие;

2. Системы корпоративного управления:

2.1. Корпоративные отношения;

2.2. Внутренний контроль и управление рисками;

2.3. Безопасность и защита активов;

2.4. Правовое обеспечение;

2.5. Отношения с общественностью (PR);

2.6. Отношения с государством (GR);

3. Основные системы цепочки поставок;

4. Системы обеспечения безопасности и охраны окружающей среды:

4.1. Система охраны здоровья и безопасности персонала;

4.2. Система обеспечения промышленной безопасности (ПБ);

4.3. Система охраны окружающей среды;

5. Системы управления ресурсами:

5.1. Экономика и Финансы;

5.2. Управление человеческими ресурсами (HRM);

5.3. Управление информационными ресурсами и технологиями;

6. Обслуживающие системы:

6.1. Административное обеспечение;

6.2. Хозяйственное обеспечение.

И деятельность в каждой из этих систем должна быть тщательно спроектирована. Существенно упрощает эту задачу то, что внутреннее устройство каждой функциональной системы организуется по определенным правилам, так называемым, нормативным моделям (Рис. 6).

ссылка скрыта

Нормативная декомпозиция ФС предписывает разделить основные процессы, т.е. специфические для этой ФС «процессы создания ценности» для внешнего или внутреннего потребителя, от процессов различных уровней управления.

Для выбора состава основных процессов ФС используются референтные модели и справочники. Источниками для их поиска являются стандарты (де-юре и де-факто) и лучшие практики профессиональных ассоциаций. Например, Американский центр по продуктивности и качеству (American Productivity&Quality Center, APQC) выпускает схему классификации процессов; Совет по цепям поставок (Supply Chain Council) выпускает референтную модель по цепи поставок (SCOR – Supply Chain Operations Reference model) и т.п.

Что же касается процессов управления, то здесь применяются универсальные модели, подходящие для любой ФС. Как видно из приведенной выше нормативной декомпозиции внутри каждой ФС выделяются 3 стандартных уровня процессов:

1. Управление развитием и эффективностью ФС

1.1. Управление функциональной стратегией, политиками и методами

1.2. Организация и совершенствование деятельности ФС

1.3. Управление программами и проектами развития ФС

2. Операционное управление ФС

2.1. Долгосрочное управление ресурсами (год)

2.2. Среднесрочное управление ресурсами (месяц, неделя до суток)

2.3. Оперативное управление работами (сутки, смена)

3. Основная деятельность ФС (индивидуально для каждой ФС)

В пределах уровней управления, как мы видим, выделяются подсистемы. Для их выделения и дальнейшей декомпозиции уровней, применяются известные модели и шаблоны, задающие типовые процессы и задачи управления, подходящие для любой ФС. В том числе, не будем здесь забывать о и о составе процессов, рекомендуемых стандартом ISO9001:2000, как наиболее общей нормативной модели менеджмента компании. Эти рекомендации применимы и компании в целом и к отдельным ФС.

Определив, каким может быть нормативный состав процессов, вы можете сравнить его с процессами, поддерживаемыми в вашей компании. Нельзя впадать в уныние, если они будут сильно отличаться. Во-первых, знание о проблемах – это первый шаг на пути к их решению. Во-вторых, референтные модели это справочники, которые избыточны по своей сути. Они содержат весьма развитые системы процессов, которые не все компании сразу могут и должны «перенести на свою почву.

Для выбора состава процессов ФС применительно к конкретной компании используют следующие основания:

• Тип цепочки создания ценности (непрерывная, серийная, проектная) и отраслевые особенности
  
• Стадия жизненного цикла бизнеса (startup, ускоренное развитие, стабилизация, зрелость)
  
• Существующий уровень зрелости процессов функциональной системы (любая система не может «перескакивать» через ступени зрелости…)
  
• Требования бизнес-стратегии или выбранная функциональная стратегия в каждой области
  

На последних факторах остановимся поподробнее. Влияние бизнес-стратегии, как отмечалось ранее, определяет требования к системе, вытекающие из выбранного варианта создания ценностного предложения. А функциональная стратегия определяет, каким образом реализовать эти требования в своей функциональной области. Коротко «формулу» типовой функциональной стратегии можно выразить следующим образом: «наилучшим образом реализовать целевое назначение (предназначение, внутреннюю миссию) системы и требования бизнес-стратегии с минимально необходимыми затратами ресурсов». Например, для стратегии в области HRM выбор может быть между принципами «нанимать или развивать», что во-многом определит структуру процессов управления персоналом.

В результате 1-ой фазы организационного проектирования – фазы «функционального анализа» будет определено - какая деятельность и на каком уровне должна поддерживаться в компании на данном этапе ее развития. На следующей фазе мы должны решить еще одну не менее сложную задачу – каким образом распределить ответственность за реализацию этой деятельности, перейдя от выбора состава и структуры функциональных систем к выбору организационной структуры.

Организационная структура в настоящее время рассматривается не только как структура административного подчинения, но и как структура, наилучшим образом поддерживающая функционирование систем и процессов компании. С ее помощью балансируются все вертикальные и горизонтальные связи в компании.

Применение термина «организационная система» это не просто дань моде. Мы помним, что если мы объединяем какие-либо элементы функций и устанавливаем между ними определенные связи, мы получаем «Систему». И, согласно «триаде системного подхода», у этой системы должно появиться свое «целевое назначения», ради эффективной реализации которого эта система была создана. Собственно для этого под единую административную ответственность и были переданы активы, выполняющие определенные функции.

Таким образом. на этом этапе стоит задача оптимально распределить структурированные процессы ФС по организационным системам – подразделениям (Рис. 7)

ссылка скрыта

Принципы организационного проектирования как раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым административным руководством.

Один из принципов оргпроектирования, известный как «норма управляемости», знают, наверное, все. Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов управления. Этот принцип, возникший в докомпьютерную эпоху, эпоху преобладания административного менеджмента, когда «люди управляли людьми», а процессы были не описаны, а значит и не прозрачны. Естественно, что это ограничивало управленческие возможности. Эти ограничения во-многом были сняты с появлением современных средств коммуникации (руководитель может напрямую обращаться к значительно большему числу сотрудников), а также с появлением систем бизнес-моделирования Имея точный чертеж и показатели деятельности можно обсуждать качество ее организации, а не полагаться, исключительно, на компетентность и ответственность подчиненных.

Но есть и другие принципы, правила построения оптимальных организаций, которые были в явном виде сформулированы относительно недавно. Ведь ранее «организация организаций» было делом немногих выдающихся капитанов производства, которые применяли их интуитивно. Теперь, когда организационный менеджмент становится массовой профессией, нельзя надеяться только на интуицию.

Интересно, что при разговорах об оптимальной структуре мало кто задумывается о критериях этой оптимальности. Общепринято мнение, что таким критерием может служить численность управленческого персонала. Но это верно лишь отчасти. Оптимизация и автоматизация процессов куда более эффективное (по сравнению с оргпроектированием) средство для сокращения управленческой рутины, а, следовательно, и занятых ей сотрудников.

Каков же собственный вклад в оптимальность со стороны организационного дизайна, технологию работ которого мы сейчас обсуждаем, какова отдача от этой непростой деятельности? И тут мы сталкиваемся с парадоксом, что эту отдачу гораздо трудно выразить экономически просто, чем выгоду от сокращения издержек на персонал вследствие оптимизации управленческих процессов.

О главном критерии оптимальности оргструктуры слышали некоторые «продвинутые» менеджеры и консультанты – это минимизация, так называемых, трансакционных издержек, которые, по аналогии с трением в природе, образно называют издержками на преодоление социального трения. Но даже не считать, а просто видеть их экономисты стали только в недавнее время, в рамках развития «институциональной экономической теории»^[29], которая в отличие от классической экономики, учитывает гораздо большее число реальных факторов бизнес-среды.

«По сути, трансакционные издержки - это затраты на управление, понимаемое в широком смысле, то есть затраты на обеспечение оптимальной целостности бизнеса с целью достижения его максимальной синергии. Если угодно, это затраты на преодоление хаоса, затраты на создание гармонии. И эти затраты составляют львиную долю всех затрат современных компаний». Но количественно оценивать их пока так и не научились. Хотя ясно, что эти издержки касаются, прежде всего, высшего и среднего управленческого персонала, а не клерков, занятых рутиной, значит и цена их весьма высока. Высвобождается время, повышается скорость принятия и реализации управленческих решений, сокращается количество «оперативок», отвлекающих огромное число людей, сокращается число корпоративных конфликтов, наконец.

«Цель организационного проектирования - сделать управление удобным», очень тонко отметил как-то Георгий Петрович Щедровицкий, один из пионеров организационной науки.

Посмотрим теперь, применение каких организационных принципов не только «делает управление удобным», но и повышает качество результатов деятельности?

Начнем с примеров. Причем не с бизнес-систем, а системы государственного управления. Большинство принципов применимы и там, и там. В ходе административной реформы органов государственной власти широко использовались принципы под общим названием «исключение конфликта интересов». А именно:

• «Конфликтующие цели и соответствующую деятельность лучше закреплять за разными подразделениями, чем объединять в одном». Например, исключительно полезным. в этом смысле, было организационное разделение государственных функций субъектов РФ по эффективному использованию природных ресурсов (цели – увеличение доходов от использования ресурсов) и их охране.
  
• «Функции, закрепленные за подразделением, не должны стимулировать сотрудников к извлечению личной выгоды». Например, одной из основных целей административной реформы являлось организационное разделение функций по контролю и надзору (проверки, инспекции) и функций по разработке нормативно-правовых актов (подзаконных актов, регламентов, инструкций, нормативов и т.п.). В случае их совмещения в одном подразделении возникает искушение создавать такие нормативные акты, которые обеспечивают получение выгод от проверок.
  

Подобные «конфликты интересов», в бизнес-организациях характерны для различных контрольных функций и внутренних аудитов. Применение этих и других правил было результатом анализа сложившейся государственной практики, которая исправлялась правильным организационным решением. В бизнес-организациях также вначале оцениваются проблемы (например, размытость ответственности за результаты деятельности или противоречивые цели подразделений и сотрудников), а затем выявляются возможности их решения путем совершенствования организационной структуры,

Но самыми важными в коммерческих компаниях являются принципы, относящиеся к «конфликтам ответственности, прав и полномочий», что сказывается на способности реализации принятой стратегии. Для разных стратегий приоритетом может быть: (1) повышение результативности и качества (2) повышение эффективности (снижение издержек) (3) повышение гибкости, скорости перестройки.

Например, для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например, создание собственного центра предоставления услуг (централизованный бухгалтерский учет, ИТ-обеспечение, ремонт…) или вынесение данных функциональных задач на аутсорсинг. Правда, последнее скорее попадает под принцип «концентрации на ключевой компетенции», помогающий не только снизить издержки, но и улучшить качество основной деятельности

Другое правило централизации деятельности - «концентрации компетенций», может быть применимо в случае ограничений по числу специалистов в каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.

Если мы хотим повысить результативность какого-либо бизнес-направления, то выбираем еще один базовый принцип – «максимальную концентрацию всех необходимых ресурсов под единым руководством». Это затратно, но качество реализации процессов в этой системе существенно возрастает. Так же, если нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при этом требования к результатам критически важных обеспечивающих функциональных систем (например, ИТ или HRM) меняются часто и формализуются с трудом, то эти функции передаются непосредственно в основное подразделение Сейчас становится популярной сервисная концепция организации, которая первоначально применялась в области ИТ, а затем начала распространяться на другие службы. Кроме того, очень важно детально проанализировать связи подразделений компании («кто на кого работает»). Например, с помощью такого анализа можно выявить, что одна из служб существует исключительно для поддержки другой. Тогда эти службы целесообразно объединить. Если же решение определенных однородных задач востребовано многими внутренними клиентами, то целесообразно создать централизованную службу. Вообще, сервисная концепция делает акцент на прозрачность отношений – ведь типов отношений между оргзвеньями в современной организации стало существенно больше известного всем «управляющий–управляемый»!

Главное, в оптимизации организаций не прекращать поиск лучших решений, не считать, что у нас все хорошо только потому, что организация существует без изменений уже долгое время. Как раз, наоборот - в изменяющемся мире это признак возможной потери эффективности.

Конечно, широко известны базовые модели оргструктур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания, которые можно брать за основу. Известны правила их выбора в зависимости от типов цепочек создания ценности (для бизнес-систем) и модели корпоративного управления (для холдингов). Но, реальная, исторически сложившаяся структура компании, как правило, представляет собой какую-то оригинальную комбинацию базовых вариантов. Причем не всегда оптимальную, сложившуюся под влиянием случайных и субъективных факторов, сделанных «под конкретных людей».

Прояснение принципов оргпроектирования, позволяет применять их осознанно, очищать компанию от «организационного шлака», т.е. накопившихся со временем не актуальных сейчас организационных решений, производить тонкую настройку организации, получая при этом существенные конкурентные преимущества. «Не секрет, что именно организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией».

Поэтому, вооруженные организационными знаниями специалисты по СМК должны освоить технологии непрерывного совершенствования не только процессов, но и структур организаций. Тем более, что одна из главных тем нового стандарта ISO9004 – менеджмент инноваций. Инновации ведут за собой реструктуризацию, т.е. замену элементов или всей структуры на новую. В то время как улучшение процессов, как правило, проводится в рамках действующей структуры.

Итак, в плане периодического организационного мониторинга, можно, например, проанализировать оптимальность распределения задач между обеспечивающими и основными службами, т.е. бизнес-подразделениями, поддерживающими цепочку поставок (Рис. 8)

ссылка скрыта

В настоящее время, не может считаться единственно верным решением - ни наличие гигантских специализированных подразделений, ни передача всех функций в бизнес-подразделения. Анализ с применением принципов оргпроектирования позволяет выявить положительные и отрицательные последствия выбора того или иного варианта организационного дизайна или закрепления ответственности, что позволяет произвести оценку вариантов и выбрать оптимальный. После чего можно переходить уже к оптимизации самих процессов.


10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисципли­нарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают воз­можность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы со­трудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для боль­шинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым со­трудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с ру­ководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д.

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие по­стоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы про­явления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Если рассматривать вопрос: “Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?”, то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выра­ботанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ве­дущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ.

Наши фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и бу­дущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценно­стях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену про­шлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин “культура” у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Без­условно, дать грамотное краткое опре­деление любому широкому понятию (даже давно усто­явшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются “со стороны”, т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же все­гда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обу­словлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересече­нием с другими концепциями и т.д.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организаци­онная культура - концептуально “скользкое” понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиково­сти» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей”.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожи­даний, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспри­ни­маемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму­лируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осу­щест­вления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою оче­редь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относи­тельно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и ус­воен­ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни органи­зации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

Д. Олдхэм (ЛИНК): “Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рас­смот­реть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации”.

М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”.

С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”.

П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая вы­держи­вает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества до­вольно уникальную общую для них психологию”.

Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения про­блем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”.

Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организаци­он­ную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов явля­ется единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной “формулы”, ко­торую нужно “открыть”. Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный гол­ландский учёный Хофстиде, назвав её “психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”.

Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организаци­онная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - “корпоративная культура”

Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенст­вован­ная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.