А. В. Соловьев теория организаций учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Провозглашаемые ценности Базовые представления

Подобный материал:

• Г. В. Плеханова (технический университет) А. С. Соловьев, А. Е. Козярук история развития, 1301.37kb.
• Учебное пособие в удобном формате рассматривает курс учебной дисциплины "Теория государства, 6715.11kb.
• В. М. Агеев экономическая теория учебное пособие, 1438.84kb.
• Перова Инесса Николаевна Теория и практика написания сочинения учебное пособие, 811.45kb.
• Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Теория бухгалтерского учёта» Новосибирск, 2230.6kb.
• А. В. Соловьев управленческие решения учебное пособие, 2178.32kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• И. В. Теория автоматического управления. Линейные системы: Учебное пособие, 23.28kb.
• Е. Ф. Борисов экономическая теория учебное пособие, 5360.35kb.

Артефакты

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».


Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление ор­гани­зационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этиче­ские нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов ду­ховной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленче­ской культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведе­ния в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окруже­нием: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, приме­няемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект соз­даёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая сущест­вует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигае­мых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В по­следнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - пол­ным крахом компании.

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответст­вую­щего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ра­нее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором привержен­ность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организа­ции. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые цен­ности доминирующей в организа­ции культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функцио­нальные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть. Среди этих организацион­ных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. 
   прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
   
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
   
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организаци­онной культурой.
   

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изме­нениями в природе, конструкции и характере организации.

Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, со­всем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неиз­бежно возникает потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладыва­лись основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталки­вать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема трёх профилей организаци­онной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (универ­ситет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории доминирующие исследования корпоративной культуры можно “уложить” в три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцирован­ный и фрагментарный.

Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упо­рядо­ченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены ор­ганизации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники данного подхода, нет места двусмыс­ленности и неопреде­лённости.

В противовес этой точке зрения, сторонники дифференцированного профиля характе­ризуют проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласован­ные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённо­сти”.

Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределённость как неиз­бежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонни­ков данного подхода, очевидная последовательность действий, как и оче­видная непоследователь­ность, в компаниях очень редки. Консенсус и диссенсус как бы со­существуют друг с другом, причём в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутрен­ней среды. Любые проявления культуры можно интерпретиро­вать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизи­рующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.

В таблице №1 приведены отличительные характеристики всех трёх профилей (по схеме Мартин и Мейерсон).

Таблица № 1

Отличительные ха­рактеристики	Интеграция	Дифференциация	Фрагментарность
Ориентация на кон­сенсус	консенсус на уровне всей орга­низации	консенсус лишь в границах отдель­ных субкультур	отсутствие кон­сенсуса
Отношения про­явле­ний культуры	последователь­ность	отсутствие последо­вательности	нельзя однозначно определить
Ориентация по отно­шению к неопреде­лённости	исключает, избегает	вытесняет за пре­делы субкультур	Признаёт
Примеры сторонников	Э. Шайн, У. Оучи, Т. Питерс, С. Барли	Дж. Ван Маанен, М. Розен, Э. Янг	К. Веик, Д. Мейерсон, М. Фелдман

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выра­жена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организа­ционных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

1. 
   “толщина” культуры;
   
2. степень разделяемости культуры членами организации;
   
3. ясность приоритетов культуры.
   

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их от­но­сительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления не­дора­зумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирую­щая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гор­дость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затра­гивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная куль­тура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, должен бы, например, висеть на стене плакат: “Лучший или никакой”. Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выде­литься в группе, быть на своём месте в понимании собственных и окружающих. Чело­век стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовольст­вия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, го­ворит ли он себе: “Я собираю автомобили” или “Я работаю на “Даймлере”.

При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте соб­ствен­ной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно актуализировать и разъ­яснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо за­щищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивиру­ется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представ­ления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориенти­руемую на ценности кадровую политику, как на “БМВ”, или скром­ное высказывание шефа “Тандем-Компьютерз”: “Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди”, - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно отно­ситься к индивидуальности сотрудника. Именно реализация этих максим во многих местах даётся непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие “сотрудник”. Политические, иерархические и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположе­ний и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвя­занны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкуль­туры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важ­ную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказы­вания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

1. 
   Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
   
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.
   
3. Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д.
   
4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.
   

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно сме­шан­ные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как пред­приимчи­вость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в дей­ствительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в со­стоя­ние неуверенности, существуют производственные легенды, “герои” которых отлича­ются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях расска­зывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к со­гласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действитель­ности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена “группового мышления”. Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное со­хранение деловитости и цепляние за тему, хотя давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности “проигрывается”, - всё это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредо­ванно сказываться на общей работе целых организаций. Поражённые своего рода внутрен­ней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, нестабильность атмосферы, сле­дующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.

Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание формальной коммуникации может быть исправлено:

5. На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность вы­ражать своё недовольство и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутрен­нем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определённого количества данных, а практические, призываемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознакомился узкий круг лиц, не приводил к достиже­нию поставленной цели.
   
6. Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически бы­стро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в “беседах у камина” с представителями правления или с помощью тща­тельно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о ви­дах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности совершенствования.
   

Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед руко­водя­щими кадрами: какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления исполь­зует такой метод, как оценку сотрудников, т.е. форму регламентируемой открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. вы­ражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение началь­ников рядовыми сотрудниками больше не является темой сегодня.

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании “мы теперь все аб­солютно открыты и честны - и вы будете такими же!” является не предпосылкой для подоб­ных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развивается лишь посте­пенно.

Ещё раз повторю: гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасно­сти, то сила всё больше порождает невежество. Порождённые собственным, годы удерживаемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются опре­делённое самодоволь­ство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиенты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о кли­ентах, нерегулярно покупающих его самолёты, как о “непостоянной клиентуре”, регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полёта словами: “С восемнадцати часов мы разрешим пассажи­рам садиться”, - эффект остаётся таким же: на заднем плане ос­таётся безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У пред­приятий на этой стадии отчётливо проявляется феномен, который иногда назы­вают “энтропией организа­ции”: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, по­тере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматрива­ется как никогда не замедляющийся вечный двигатель.

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утрачивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, которые в 1982 году представлялись Питерсом и Уотерманом в их бестсел­лере “Поиск сверхдостижений” как “отличные”, сейчас испытывают затруднения.

“Энтропия организации” означает зачастую также, что предприятие с точки зрения его самосознания отталкивает всё приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно всё больше ведёт себя как эгоцентричный человек с его собственной “частной логикой”: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предпри­ятиям особенно трудно даётся учёт общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. (“Когда кто-то “раздувает пар”, все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не заде­вает”.)

Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собра­нии: “Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя”.)

Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. (“Все мои коллеги теперь полагаются на “Небеса” - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается”.)

Консерватизм. “Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь”. (“Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать”.)

Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. (“Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и на­шим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать”.)

Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками. (“Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы от­вернётесь, они на вас нападут”.)

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

Подход организационного “племени” определяет, что “племена” (компании) разраба­тывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды. Суще­ствует четыре ключевых типа культуры:

1. 
   Культура “крутого парня” - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рис­куют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или не­правильны. Этот тип культуры преобладает в строительстве, косметическом бизнесе, кон­сультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений. Компания Leo Burnett Advertising - один из примеров.
   
2. Культура “работай до упаду / отдыхай до упаду” - веселье, работа, и быстрая обрат­ная связь основные характеристики этой культуры. Служащие поддерживают высокий уро­вень активности с относительно низким риском. Большое количество организаций по про­даже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры, и “уличные” коммерческие фирмы. Компании Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM - обладают подобным типом культуры.
   
3. Культура “ставь на свою компанию” - высокий риск, окружающая среда с медленной обратной связью, в которой преобладают решения, связанные с большими деньгами, и только через несколько лет служащие узнают - стоило ли рисковать. Примеры - нефтяные ком­пании, подобно Exxon, авиастроительные типа Boeing, фирма капитального оборудования, подобно Caterpillar, компании добывающей промышленности типа Alcoa, и инвестиционных банков типа Morgan Stanley.
   
4. Культура “процесса” - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процесс выполнения работы, потому что результат практи­чески невозможно измерить. Этот тип культуры преобладает в регулируемых отраслях про­мышленности типа страховых компаний, банках, фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. The Price Wa­terhouse - бухгалтерская фирма с лозунгом: “Стремитесь к техническому совершенству” - пример такой организации.
   

Среди фирм “работай до упаду / отдыхай до упаду”, IBM и McDonald`s разработали от­личающиеся культуры, но каждая приносит определённое конкурентоспособное преимуще­ство. Procter & Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры “крутого парня” и культуры “работай до упаду / отдыхай до упаду”.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иден­тифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик:

1. 
   осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);
   
2. коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);
   
3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
   
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на пита­ние, периодичность и продолжительность питания);
   
5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);
   
6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);
   
7. ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются).
   
8. вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение);
   
9. процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);
   
10. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, ка­чество и оценка работы, вознаграждение).
    

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий.

Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, офици­альный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожа­луй, выделить две тенденции.

1. Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достовер­ным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят “о делах”. Во время бесед за пись­менным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих ока­зиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опере­жает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным зна­комым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рас­сказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потреб­ности, которые не удовлетворяются официальным путём.

2. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффек­тивными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невоз­можно. В соответствии с девизом “То, что имеется написанным чёрным по белому, спо­койно можно забрать домой” часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что оконча­тельно сформули­ровано и наконец напечатано, становиться практически ненуж­ным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.

На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на пред­приятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направ­лении?

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют со­ставить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.

В американской специфической литературе неизменно подчёркивается значение ло­зунгов. Однако без ответа остаётся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, лозунгов, которые полностью проти­воречат опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях подобного рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug (обман, притворство, вздор, чепуха) и становятся объектом для перефразирования. Например, один из баварских банков десятиле­тия работал под рекламным лозунгом “Банк, который заслуживает вашего доверия”, внут­ренний вариант того же лозунга гласил: “Банк, который зарабатывает на вашем доверии”

Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержа­нию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведён­ной на предприятии системе подбора и расстановки кадров. Как происходит набор желаю­щих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся беседы при приёме на работу? На сколько высока информационная готовность при проведении этих бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприя­тия?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систе­мати­ческое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы администра­тивным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по слу­жебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную ми­фо­логию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лин­гвисти­ческая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий суще­ствует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, жи­вой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её “кредо”. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяс­нены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, диф­ференциация статусов и т.д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на пред­приятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способст­вуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специ­фичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд.

1. 
   “Главный босс тоже человек?”
   

Ответ на этот движущий миром вопрос даётся в рассказах, когда член высшего руково­дства пред­приятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотруд­ником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удаётся своим поведением, на­пример, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то, начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это только по необходи­мости, то вполне обоснованные сомнения в его человече­ских качествах сохраняются как и прежде.

2. “Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руково­дства?”
   

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продви­жения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения отно­сительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и на­сколько от формаль­ного образования или даже от того, из какой “конюшни” родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с вос­хищением либо с ожесточённостью.

3. “Меня уволят?”
   

Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нём можно расска­зывать наиболее волнующие истории, когда речь идёт не просто о том, уволят или нет, а об обстоятель­ствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведённый в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену прав­ления за два дня до Рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлён, то это, без сомнения, достойная тема.

Ещё более суровыми являются истории о людях, которые по возвращению из отпуска нахо­дили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический под­текст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причём такой театр повторяется неоднократно в течение года.

4. “Как отреагирует шеф на промахи?”
   

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслу­жи­вающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку все его действия в целом увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.

5. “Что происходит при катастрофах?”
   

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воз­дей­ствием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Но могут подразу­меваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс само­лично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны всё началось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают на­пряжён­ность, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназван­ных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рас­сматри­ваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть жела­тельными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуа­лизмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсив­ная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не ос­тывает. В этот момент наш “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный во­прос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о во­просах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и це­лыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотре­нии часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже представ­лены наиболее распространённые из них.

1. 
   “Нам нужно больше данных”.
   

В эту игру играть не трудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять ре­шение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: “У нас недостаточно информации”, “Надо подождать, пока не появиться более отчётливая тен­денция” или “Проект плохо проработан, в нём нет ясности”. Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать эту игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, при этом идёт речь о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний “сверху”. А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сводится к поиску от­вета на вопрос “Чего люди бояться?”

2. “Этого никогда не должно было бы произойти.”
   

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катаст­рофы: “Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы дело не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным”. Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу “моя хата с краю”. При этом не используется учебный потенциал, заключённый в ошибках в целом. В итоге может начать ещё более отчётливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчётов и ошибок.

3. “Кто это может решить?”
   

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: “Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой ком­петентностью” или “Это должен решать кто-то наверху”. Если подобная ситуация встреча­ется всё чаще и чаще, то группа может наслаждаться чувством удовлетворения от того, что она всё сделала, не ударив пальцем о палец.

4. “Мы уже близки к цели”.
   

С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдель­ных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. “Мы уже близки к цели”, однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом игра мо­жет растяги­ваться на недели и месяцы.

5. “Да, но...”
   

При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идёт о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложе­нием, то ему отвечают по принципу “Да, но...” и доказывают, что предложение является практически нереальным, что это уже безрезультатно пытались сделать и т.п. Данные и по­добные им убийственные фразы в своём завершении подкрепляются абсолют­ной аргумента­цией типа: “А знаете, почему это невозможно, знаете почему? - Потому что это невоз­можно”.

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом “Да, но...”: “Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробо­вал, но...” В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся ме­роприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологи­ческом воздействии на людей. В обряде проис­ходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопе­реживание им участниками обрядового действия.