А. В. Соловьев теория организаций учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Модель Питерса - Уотермана Связь с потребителем. Автономия и предприимчивость. Производительность от человека. Знай то, чем управляешь. Не занимайся тем, чего не знаешь. Простые структуры и мало управленцев. Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Модель Парсонса Модель Квина-Рорбаха Интеграция - Дифференциация Внутренний фокус - Внешний фокус Средства /Инструменты - Результаты /Показатели Управление культурой 11. Использованная литература

Подобный материал:

• Г. В. Плеханова (технический университет) А. С. Соловьев, А. Е. Козярук история развития, 1301.37kb.
• Учебное пособие в удобном формате рассматривает курс учебной дисциплины "Теория государства, 6715.11kb.
• В. М. Агеев экономическая теория учебное пособие, 1438.84kb.
• Перова Инесса Николаевна Теория и практика написания сочинения учебное пособие, 811.45kb.
• Учебное пособие в помощь студентам, изучающим курс «Теория бухгалтерского учёта» Новосибирск, 2230.6kb.
• А. В. Соловьев управленческие решения учебное пособие, 2178.32kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• И. В. Теория автоматического управления. Линейные системы: Учебное пособие, 23.28kb.
• Е. Ф. Борисов экономическая теория учебное пособие, 5360.35kb.

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уо­тер­ман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд веро­ваний и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. вера в действия;
   
2. связь с потребителем;
   
3. поощрение автономии и предприимчивости;
   
4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
   
5. знание того, чем управляешь;
   
6. не заниматься тем, чего не знаешь;
   
7. простая структура и немногочисленный штат управления;
   
8. одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.
   

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях не­дос­татка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представ­ляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организа­ции. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведе­ний и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинст­вом ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой ус­пеш­ных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов ру­ководите­лей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непо­средственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют ди­версификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих ком­па­ний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела ор­ганизации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентиру­ются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на нара­щивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс это атрибута орга­низа­ционной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая ор­ганизован­ность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в цен­ности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посред­ством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регули­рующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на ос­нове спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы анг­лийских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL:

1. адаптация;
   
2. достижение целей;
   
3. интеграция;
   
4. легитимность.
   

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наибо­лее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь це­лей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их мо­дели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влия­ние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”.

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сто­рону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в орга­низации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовле­творённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстри­рует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (пла­нирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

1 - подход “человеческих отношений”, отражающий состояние поддержания системы соци­альных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через раз­витие сплочённости и квалификационных навыков у работников;

2 - подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации и диффе­ренциа­ции, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации че­рез концен­трацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­сурсов;

3 - подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной позиции ор­ганиза­ции в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцен­тирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4 - подход “внутренних процессов”, отражающий состояние централизации и интегра­ции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

 Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым от­дель­ным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного под­хода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха про­изводиться с помощью “шкалированных” вопросников. Поэтому модель может использо­ваться как эффектив­ный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномер­ных моделей, в данном случае нельзя получить “единственно верный ответ” об эффективно­сти организации. Модель выявляет недостатки во всех четырёх своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный по­тенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носите­лями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организа­ции. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхност­ный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые ас­пекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.
   
2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
   
3. Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
   
4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
   
5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
   
6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уров­ням организа­ции.
   

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое це­лое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических дейст­вий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

11. важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
    
12. совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который при­зван её обеспечить.
    

Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеука­занные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позициро­вание каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьёзной несовмести­мости стратегии и культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стра­тегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведе­нию в жизнь выбранной стратегии;
   
2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполне­ния желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесе­ния серьёзных изменений в саму стратегию;
   
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для вы­бран­ной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требую­щий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
   
4. изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.
   
5. Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структур­ных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.
   

11. ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

ОСНОВНАЯ:

1.    Агапов П.В., Добренькова Е.В., Федулова А.В. Социология организаций: Учебное пособие. - М.: Альфа-М, 2006.
2.    Андерсон Р., Шихарев П. "Акулы" и "дельфины". М., 1994.
3.    Доблаев В. Л. Теория организаций. - М.: Институт молодежи, 1995. - 174 с.
4.    Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.с. 155-171.
5.    Кубр Милан. Управленческое консультирование: Пер. с англ. М., 1992.
6.    Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.
7.    Мейтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М., 1996.
8.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
9.    Мильнер Б.З. Теория организации. Изд.-ие второе, переработанное и дополненное.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.
10.    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 264 с.
11.    Ниссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Пер.с фин. - М., 1988.
12.    Посадский А., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. -М., 1995.
13.    Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М., 1989.
14.    Пригожин А.И. Современная социология организаций.- М., 1995.- 296 с.
15.    Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 279 с.
16.    Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. - 195 с.
17.    Радченко Я. В. Теория организации. Ч. 1. (конспект лекций). - М.: Изд-во ГАУ, 1998.
18.    Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. - М.: экономика, 1995. - 335 с.
19.    Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.
20.    Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 1995.
21.     Теория организации: Учебник для вузов /Г.Р.Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2003.
22.    Фролов С.С. Социология организаций. - М., 2001.
23.    ссылка скрыта Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления: Учебное пособие для вузов. - М.: Академический проект, 2006.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ:

1.    Бланчи Дж. Р., Круз Д.Л. Новые собственники (наемные работники - массовые собственники акционерных компаний): Пер. с англ. - М. ,1995.
2.    Егорышев С. В., Толчев К. Б. Социология организаций. - Уфа., 1997.
3.    Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/Пер. с англ. -М., 1996.
4.    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: "Бизнес-школа"Интел-синтез", 2000. - 264 с.
5.    Назаров М., М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований. - М.: Едиториал УРСС, 2002. - 240 с.
6.    Рапопорт В,Ш. Диагностика управления. - М., 1983.
7.    Роджерс Ф. Дж. 1ВМ. Взгляд изнутри: человек-фирма-маркетинг. -М.,1990.
8.    Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во "Феникс", 1997. - 480 с.
9.    ссылка скрыта Ф.И. Основы теории коммуникации. - М.: Изд. Дом "Социальные отношения", изд-во "Перспектива", 2002. - 246 с. 1996- N1.
10.     ссылка скрыта Ф.И., Ткачев В.А. Брендинг и культура организации. - М.: Изд. Дом "Социальные отношения", изд-во "Перспектива", 2003.

По разделам:

Понятие и сущность организации

Жизненный цикл организации

Типология и классификация организаций

Основная литература:

Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М., 2007.

Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001


Дополнительная литература:

Щербина В.В. Социальные теории организации.: Словарь. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995.

Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. М. 2003.

Берталанфи Л. Фон. Общая теория систем: критический обзор// Исследование по общей теории систем., М., 1969.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.,

Simon H.A. and March J.G. Organizations. – New York: John Wiley, 1958.

Место теории организаций в системе научных знаний

Основная литература:

Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М., 2007 г

Дополнительная литература:

Адамецки К. О науке организации. М, 1972

Щербина В.В. Социальные теории организации.: Словарь. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Гвишиани, Д. М. Организация и управление / Гвишиани, Д. М. . - М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана , 1998. - 332 с.

Катькало В.С. Эволюция теории сратегического управления. – С.-Пб., Издат. Дом С.-П. гос. Ун-та, 2006.

Щербина В.В. Социология организаций и организация как предмет социологического анализа. – Глава ХХY. Общая социология: уч. пособие под ред. проф. Эфендиева А.Г. – М.: Инфра-М, 2000.

Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т.1-2. – М., Экономика, 1989.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. – М, Высшая школа, 1994.

Hodge B.S., Antony W.P., Gales L.M. Organization Theory (a Strategic Approach) – 5 ed. – Prentice Hall, 1996.

Williamson O.E. Organization Theory, From Chester Barnard to the Present and Beyond. – Oxf.: Oxford University Press, 1995.

Подходы к изучению организаций

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2003.
Бир С. Наука управления (перев. с англ.). — М.: Энергия, 2001.
Богданов А. А. Тектология: всеобщая организационная наука. М., ДиС, 2001.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003.
Гастев А.К. Как надо работать. М.: Экономика, 2002.
Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" (принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст).
Градов СИ. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. — М.: МСХЛ, 2002.
Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.
Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. — М.: Дело, 2003.
Деминг В.Е. Выход из кризиса. Тверь, Альба, 2003.
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — СПб., 1999.
Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992.
Забелин П.В. и др. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. — М., 1999.
Исаев Д. Целевое управление компанией, Финансовая газета. Региональный выпуск, N 28, 29, июль 2004 г.
Каплан Р. Нортон Д. Balanced Scorecard: перевод стратегии в действие. — М., Аспект-Пресс, 2003.
Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. — М.: Экономика, 2001.
Кравченко А.И. История менеджмента М., Академия, 2000.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. Т. 1—2.
Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: ЮНИТИ, 2002.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: РДЛ, 2003.
Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. — М.: Наука, 1991.
Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: ПИТЕР, 2002.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, 2003.
Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. — Уфа, НБО, 2003.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2001.
Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2003.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Ю. А. Цыпкина. М., 2001.
Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. М.: Главная редакция международного журнала “Проблемы теории и практики управления”, 2001.
Тренев Н. Стратегия предприятия: разработка, анализ//Бизнес-Академия. – 2004. – № 9.
Управление в России. -СПб., «ИКФ АЛЬТ», 2004.
Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., Проспект, 2002.