Формирование и функционирование системы контроллинга в Казахстане: опыт оценки и расширение ее масштабов 08. 00. 05 -экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)
| Вид материала | Автореферат |
СодержаниеОсновная часть |
- Формирование инновационной системы управления устойчивым развитием строительного предприятия, 355.68kb.
- Темы рефератов для поступающих в аспирантуру по специальности 08. 00. 05 Экономика, 222.46kb.
- Темы рефератов для поступающих в аспирантуру по специальности 08. 00. 05 Экономика, 27.07kb.
- Формирование инновационной среды в региональной энергетической системе, 420.73kb.
- Формирование системы контроллинга в предпринимательской деятельности в лесопромышленном, 322.92kb.
- Регулирование устойчивого развития аграрного производства россии, 266.95kb.
- Оптимизация методов экономической оценки эффективности нефтедобывающего производства, 615.47kb.
- Экономическое развитие системы здравоохранения в Казахстане: теория и практика (на, 673.1kb.
- Социально-трудовые отношения и роль коммуникаций в их развитии в современной экономике, 458kb.
- Совершенствование использования достижений научно-технического прогресса в системе, 478.11kb.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Контроллинг – нельзя считать новым понятием в Казахстане, однако, по мере развития рыночных отношений существенно изменилось его содержание и функциональная направленность. Изучение контроллинга приобретает научное значение в теории и практике управления, трактовка методологической основы его функций и роли в рыночных преобразованиях позволяет раскрыть новый подход к пониманию механизма его функционирования. Исследования в этой плоскости позволяют лучше понять и определить общие тенденции развития контроллинга. Научные разработки зарубежных и отечественных ученых позволяют выявить основу контроллинга – экономическую систему, систему управления, информационную автоматизированную систему управления и при отсутствии хотя бы одной из этих составляющих, механизм контроллинга не реализует свои управленческие функции, направленные на повышение эффективности менеджмента компаний.
При использовании всех составляющих контроллинга как свидетельствует зарубежный опыт:
- повышается степень управляемости объекта контроля;
- обеспечивается своевременная ссылка скрыта системы управления к изменениям внутренней и внешней среды;
- эффективно используются разнообразные ресурсы и потенциал компании;
- обеспечивается эффективное функционирование экономики в условиях многоплановой ссылка скрыта
- расширяются возможности перехода экономики на инновационный путь развития.
В результате проведенного исследования выявлено, что современная теоретическая база контроллинга характеризуется наличием разных концепций и множеством определений. В связи с эволюционными изменениями науки, техники, технологий, соотношением теоретических обоснований и прикладных исследований в различные периоды внимание ученых-экономистов акцентировалось на разнообразных трактовках, аспектах и практических инструментах контроллинга.
Критический опыт зарубежных и отечественных исследователей по существующим определениям контроллинга позволил систематизировать различные его ориентации и разработать авторский подход к данному понятию как к элементу управления, характеризующегося целостностью, системностью и стратегической направленностью (таблица 1).
Таблица 1 – Систематизация подходов к определению «контроллинг»
| № | Подходы | Исследователи | Характеристика |
| 1 | Традиционный, стратегический | П. Хорват | Контроллинг – подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системо-увязывающую координацию |
| 2 | Координирующий | В. Хофенбек | Контроллинг – лоция и навигационный прибор для достижения цели – прибыли |
| 3 | Системный | Р. Манн | Контроллинг – система управления прибылью |
| 4 | Информационный | Д. Хан | Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия |
| 5 | Поддерживающий | Й. Вебер | Контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования |
| 6 | Ситуационный | Э. Майер, Ю.П. Аниськин, А.М. Павлов | Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест» и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения результатов |
| 7 | Ориентированный на снижение рисков | И.Л. Коленский, М.Л. Лукашевич, Е.Тихоненкова, А.А. Харин | Контроллинг – это целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли |
| 8 | Комментирующий, функциональный | С.В. Данилочкин, Н. Данилочкина, Т.А. Головина, Р.Е. Исакова, Л.В. Попова, Р. Краузе | Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений |
| 9 | Системный | А.М. Карминский, Н.И. Оленев А.Г. Примак С.Г. Фалько | Контроллинг – это концепция системного управления и способ мышления менеджера, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации |
| 10 | Системный, регулятивный | С.Д. Ташенова, Г.К.Кишибекова | Основу теоретической базы концепции контроллинга составляют системный подход к управлению организацией как саморазвивающейся системы и достижения теории оптимального регулирования |
| 11 | Интегрирующий, стратегический | Г.Т. Демеуова | Контроллинг представляет собой целостную систему для постоянного информационно-комментирующего и аналитического обеспечения, ориентированного на получение прибыли и положительных результатов в процессах принятия и реализации управленческих решений менеджерами на всех уровнях управления и систем |
| Примечание - составлено автором на основе обобщения трудов исследователей |
В зависимости от предметной области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции выделяют шесть основных концептуальных подходов, фактически сформировавшихся в контроллинг в процессе его развития (таблица 2). При этом необходимо отметить, что эволюция развития и совершенствования системы контроллинга прошла этапы от понимания его как функции и концепции управления в конце XX века, к восприятию как системы управления, которая позволяет в полной мере использовать весь инструментарий контроллинга для повышения эффективности деятельности компаний.
Таблица 2 - Эволюция концепций контроллинга
| Концепции контроллинга | |||||
| 1980-е гг. | Конец 1980-х гг. | Начало 1990-е гг. | Середина 1990-е гг. | Конец 1990-х гг. | 2000 -2010 гг. |
| Функция управления | Концепция управления | Система управления | |||
| Управленчес-кий учет | Информацион-ная система | Планирова-ние и контроль | Координация | «Управление управлением» | Координация, согласование, интеграция, контроль |
| Контроллинг как система управления затратами, на основе информационного обеспечения | Контроллинг как накопление информации для использо-вания при пла-нировании, управлении, оценке | Контроллинг как планирование и контроль | Контроллинг как функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию и управление по обратной связи | Контроллинг как метасис-тема управле-ния | Контроллинг как метафункция, обеспечивающая управление, координацию, согласование и контроль процесса принятия управленческих решений |
| Р.Манн, Э.Майер, Х.Й.Фольмут Ч.Хонгрен, И.Глушенко, П.Фридман и др. | Т.Рейхман, П.Прайсслер, Х.Берр, А.Карминский, Н.Оленев, С.Фалько и др. | Д.Хан, П.Хорват и др. | Х-Ю.Книппер, А.Зунд, А.Шмидт, Й.Вебер и др. | Х.Штайнман, Й.Шрайог, Е.А.Ананьин, Н.Г.Данилоч-кина, С.Фалько и др. | Г.Пич, Э.Шерм, Х.Штайнман А.Беккер, А.Дайле и др. |
| Примечание - составлено автором на основе обобщения трудов исследователей |
При этом более поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контроллинга. В результате зачастую невозможно выделить концепцию, однозначно ориентированную на конкретный объект или предмет исследования и учитывающую комплексный характер контроллинга. Именно поэтому создается впечатление понятийного противоречия, отсутствия целостного представления о системе контроллинга и его специфической роли в современном управлении предприятием.
На основе проведенных исследований в рамках каждой концепции контроллинга, был сформирован комплексный подход к изучению контроллингу на основе интеграционной модели развития, включающую следующие положения:
- контроллинг – это система, пронизывающая все функциональные подсистемы предприятия;
- для соответствия современным требованиям рынка, контроллинг изначально должен быть ориентирован на будущее и поэтому как интегрирующая система может подходить к вопросам управления предприятием комплексно;
- основная задача контроллинга состоит в целевой интеграции бизнес-процессов для повышения эффективности управления предприятием.
Одним из дискуссионных вопросов, обсуждаемых в экономической литературе, является определение контроллинга как сложной организационно-экономической системы, с высоким уровнем целостности и законченности технологических циклов. Авторская трактовка может быть допустима в развитых странах, но она неприемлема для Казахстана. На наш взгляд правомерна постановка ряда следующих вопросов: - Что изменилось в сфере менеджмента производственных компаний Казахстана с точки зрения использования контроллинга для повышения эффективности управления предприятиями? - Приобрел ли контроллинг в Казахстане характер всеобщего интегрирования, форму сложной системы, имеющей разветвленную структуру и разнообразные внутренние и внешние связи? - Появились ли какие-то принципиально новые особенности в функционировании контроллинга в отечественных компаниях? Имеют ли они единую основу?
Исходя из необходимости решения вышеназванных проблем, была поставлена задача «отыскания» системообразующих признаков, обес-печивающих средне- и долгосрочные потребности хозяйствующих субъектов в контроллинге. Системный подход требует четкого определения целостности и границ системы, всех составляющих ее элементов, свойств и взаимосвязей. Контроллинг, являясь инструментом для эффективного управления предприятиями, должен выступать в целом не просто как элемент менеджмента, а именно как система, связанная внутренней общей экономической основой. Эффективная координация подсистем любой системы на всех иерархических уровнях становится объективной необходимостью. Возможно, в ходе дальнейшего развития совокупности составляющих контроллинга приобретут свойства целостности, новые качества, синергические связи. Однако, говорить об их всеобщем интегрировании, сведении в качественно однородную плоскость, достижении полной степени зрелости и упорядоченности, которая присуща контроллингу в развитых странах, на наш взгляд, еще рано.
Главная задача контроллинга состоит в том, чтобы путем своевременной подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие оптимальных в конкретной обстановке решений и необходимых практических действий. В силу неопределенности развития внешней среды и вероятностных характеристик функционирования внутренней среды сложноорганизованным системам трудно определить пути их развития. Проблема управляемого развития принимает форму проблемы управляемого саморазвития. Следовательно, управление будущим состоянием представляет собой согласование целей с динамикой развития внешней среды и собственными тенденциями развития, что решается в рамках контроллинга.
Задачей контроллинга в системе управления является планирование, контроль и координирование посредством информационной поддержки необходимых процессов и системных структур предприятия на основе новых информационных технологий (рисунок 1).
Планирование
(оперативное планирование, инвестиционное планирование, финансовое планирование, стратегическое планирование и бюджетирование, планирование мощностей, планирование затрат и прибыли)
Примечание - составлено автором
Рисунок 1 - Контроллинг как интегрированная система управления
Таким образом, контроллинг - это синтез функции управления, управленческой концепции, системы управления, который характеризуется функциональной обособленностью аналитической деятельности, связан с реализацией информационно-комментирующего обеспечения для целей управления и охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы, учет, менеджмент, маркетинг, интегрирует и координирует деятельность различных служб организации для достижения ее оперативных и стратегических целей. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов в таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность.
Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие цели контроллинга для повышения гибкости и надежности функционирования в системе управления предприятием (рисунок 2).
Примечание - составлено автором
Рисунок 2- Основные цели контроллинга
Внедрение системы контроллинга – достаточно сложный и длительный процесс. Среди факторов, которые могут решающим образом повлиять на процесс внедрения системы контроллинга на конкретном предприятии, можно назвать продолжительность функционирования организации на рынке, сферу ее деятельности, размер предприятия, организационно-производственную структуру, уровень автоматизации управления и т.д.
Как показало проведенное исследование, формирование системы контроллинга в республике имеет свои специфические особенности, связанные в первую очередь с необходимостью подготовительного этапа, а именно комплексного обследования существующей системы планирования на макро-, мезо-, микро- уровнях. Это позволит быстрее перейти к разработке системы и поддержки процессов планирования и контроля деятельности на всех уровнях управления. Специфика казахстанской модели контроллинга обусловлена разграничением финансового, управленческого и налогового учета, жестким контролем со стороны государства, по сравнению с американской и немецкой моделями, где отсутствуют четкие различия и регламентации со стороны государства. Данное размежевание требует постоянного контроля состояния финансов, проведения внутреннего и внешнего аудита компаний, что также нашло отражение в предлагаемой казахстанской модели контроллинга и позволит свести к минимуму различного рода риски в деятельности казахстанских ссылка скрыта В таблице 3 представлена казахстанская модель развития контроллинга.
Таблица 3 – Особенности формирования казахстанской модели контроллинга
| Модели контроллинга: | ||
| американская | казахстанская | немецкая |
| | комплексное обследование существующей системы планирования на основе анализа на макро-, мезо-, микро- уровнях | |
| планирование | планирование | планирование |
| информационный менеджмент и отчетность | информационный менеджмент, финансовая и статистическая отчетность | информационный менеджмент и отчетность |
| специальный экономический учет | специальный экономический учет | специальный экономический учет |
| внутренний учет | внутренний учет, аудит, контроль | внутренний учет |
| финансовая бухгалтерия | финансовая, производственная, управленческая, налоговая бухгалтерия | |
| налоги и страхование | финансы, налоги и страхование | |
| информационные технологии | информационные технологии | |
| внутренняя ревизия | внутренняя ревизия и аудит | |
| Примечание - составлено автором |
Предложенная авторская модель контроллинга определяет его главные задачи, которые заключаются в системно-интегрированной, информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного развития предприятия:
- разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
- организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
- структурирование организационных систем и бизнес-процессов, координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж и финансирования;
- формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно-ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия;
- обеспечение прозрачности, понимания и объективной интерпретации полученных результатов.
В условиях нестабильности финансовой системы и экономической среды отечественные предприятия столкнулись с резким усилением неопределенности своих конкурентных позиций, внутренней организационной структуры и т.д. вследствие чего возникла необходимость выявления сильных (позитивных) и слабых (негативных) сторон службы контроллинга на отечественных предприятиях (таблица 4).
Таблица 4 – SWOT анализ службы контроллинга в системе управления
| Факторы влияния | Слабые стороны, «угрозы» | Сильные стороны, «возможности» |
| Организационная структура управления | Изменение устоявшейся структуры управления компании | Появление специалиста по контроллингу, владеющего информацией о финансово-экономическом состоянии компании |
| Консультационное обеспечение управления | Проблемы с профессиональными навыками или скорее отсутствием специалистов по контроллингу, необходимость обучения профессии контроллера | Оценка эффективности менеджмента фирмы, выявление «узких мест» в его деятельности. Раннее обнаружение кризисных тенденций, выработка мер, по противодействию этим явлениям |
| Информационное обеспечение управления | Возможные проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, взамен появятся другие | Оперативный доступ к информации о финансово-экономическом состоянии компании |
| Использование информационных технологий | Необходимость обучения профессии контроллера, из-за отсутствия готового специалиста по контроллингу | Возможность компьютеризации процесса управления в связи с ведением единых стандартов и правил планирования и контроля, учета и отчетности |
| Структурированность и координация действий | Возможно чрезмерное усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что чревато недовольством в команде управленцев | Повышение скоординированности планов подразделений и проверка этих планов фактическому их исполнению. Ослабление тенденций к изоляции подразделений |
| Последствия от внедрения: - социальный; -экономический | Несовершенство существующих методов анализа, угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела, и т.д.) и отдельных лиц (руководителей соответствующих отделов) | Новая возможность быстрого продвижения работников по службе вследствие создания департамента контроллинга (повышение статуса) Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах |
| Совместимость с корпоративной культурой | В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой | Зависит от предприятия |
| Сложность нововведения | Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения | Простота использования моделей и алгоритмов |
| Возможность проведения эксперимента | Полный эффект наблюдается только после внедрения по всей компании | Поэтапное внедрение и адаптация в одном или нескольких департаментах одновременно |
| Наглядность | Полный результат ощущается в будущих периодах | Первые результаты сразу оцениваются руководством |
| Примечание - составлено автором на основе обобщения трудов исследователей |
Специальные методы диагностики, самым распространенным, из которых является SWOT – анализ, используемый для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности. Для получения общей картины действительности был применен SWOT – анализ, основанный на сопоставлении данных анализа внутренней и внешней среды предприятия и сведении их в единое целое. SWOT – анализ позволил установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями, характерными для предприятия (аббревиатура четырех английских слов: S – strengths (сильные стороны), W – weaknesses (слабые стороны), O – opportunities (возможности), T – threats (угрозы): сильные, слабые стороны, возможности и опасности).
На основе проведенного исследования и изучения трудов в области контроллинга зарубежными и отечественными авторами были определены этапы внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях топливно-энергетического комплекса, которые позволят:
- предвидеть возникающие экономические проблемы организации и принимать современные адаптивные меры в условиях многомерной конкуренции;
- обеспечить надежную информационно-аналитическую поддержку процессов выработки, принятия и реализации решений по управлению бизнес-процессами в соответствии с установленными целями;
- устранить «узкие места» в деятельности организации предотвращающих и уменьшающих их с использованием механизмов внутреннего контроля;
- адаптировать организационную структуру управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды;
- получать необходимую информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического департамента, отдела маркетинга, службы сбыта и материально-технического снабжения и постоянно внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.
На основе исследования и обобщения трудов исследователей предложены этапы внедрения контроллинга, отражающие отечественную специфику деятельности промышленных предприятий, которые включают (рисунок 3):
1. Обследование функционирующей системы планирования, контроля и учета затрат и доходов в компании, на основе анализа:
- системы учета затрат и доходов, отклонений;
- системы планирования и прогнозирования;
- системы развития документооборота, связанного с формированием затрат и доходов;
- информационных систем в компании.
2. Сбор данных службой контроллинга для разработки методических положений, которые включают:
- внедрение системы сбора данных для служб контроллинга (организационно-методические и технические процедуры);
- сбор, обработка, проверка фактической информации на основе использования информационных систем в контроллинге;
- разработка и авторизация методических положений для преобразования системы планирования, бюджетирования и контроля в компании.
- адаптация информационных систем в контуре контроллинга;
- совершенствование информационных систем.
3. Разработка и авторизация практических предложений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота в компании, которое включает в себя:
- аудит эффективности управления в компании;
- исследование и разработка предложений по вариантам трансформации в компании (реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг, поглощение, ликвидация).
Разработка методических положений для сбора данных службой контроллинга на предприятии также включает процесс выявления наиболее действенных элементов контроллинга применяемых казахстанскими промышленными предприятиями топливно-энергетического комплекса (таблица 5). Анализ показал, что удельный вес элементов системы контроллинга, которые используют казахстанские компании следующий:
| 1. Использование контроллинга при определении себестоимости и цены на продукцию, услуги (12,6 %). |
| 2. Определение максимально допустимых границ цен и тарифов (4,4 %). |
| 3. Аналитические расчеты предполагаемой прибыли, налоговых отчислений и формируемых резервов (32,1 %). |
| 4. Первичные контроллинговые мероприятия при разработке плановых программ развития (45,8 %). |
| 5. Контроллинг инвестиционных проектов (2,3 %). |
| 6. Систематизация информации и формирование баз данных (в основном финансовая управленческая информация) (18,2 %). |
| 7. Разработка бюджетирования в соответствии с стратегическими планами (стратегическими картами и системой сбалансированных показателей) (65,5 %). |
| 8. Разработка и совершенствование регламента планирования и бюджетирования (89,8 %). |
| 9. Разработка методик диагностики отклонений (98 %). |
Проведенные исследования и анализ динамики роста показателей компаний, использующих элементы контроллинга за 2003-2009гг. выявил том, что внедрение системы контроллинга открывает возможность для решения целой совокупности бизнес – проблем, которые характерны для большинства компаний (таблица 5):
- повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 35%;
- эффективности оборота документов – до 25%;
- увеличения открытости компании – до 18%;
- финансовой устойчивости – до 15%;
- оптимизации системы планирования – максимально до 33 %.
Примечание – составлено автором на основе обобщения трудов исследователей
Рисунок 3 - Этапы внедрения контроллинга на промышленных компаниях топливно-энергетического комплекса
Хотя средние показатели, в 2-3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у всех компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика.
Таблица 5 - Динамика экономических показателей компаний, использующих элементы контроллинга за 2003-2009гг.
| Название компании | Оптимиза-ция системы планиро-вания, % | Повышение финансовой устойчивости, % | Рост производи-тельности труда, % | Повышение уровня инвестицион-ной привлека-тельности, % | Увеличение эффектив-ности документо-оборота, % |
| «Trade Group» | 12,6 | 9,7 | 11,0 | 13,3 | 6,9 |
| «Богатырь Комир | 32,7 | 1,9 | 1,8 | 19,8 | 24,6 |
| «Экибастузская ГРЭС-1» | 17,4 | 15,2 | 18,2 | 35,2 | 19,5 |
| Примечание - составлено автором |
На динамику роста показателей компаний, проводящих мероприятия по организации системы и процессов контроллинга оказывают влияние факторы:
1. Внешние, обусловленные окружающей средой:
- общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии;
2. Внутренние:
- обусловленные предприятием: величина предприятия, продуктовая программа, технология производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности.
- обусловленные персоналом: уровень образования, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, профессиональный опыт, привязанность к предприятию.
В ходе проведенного исследования на основе анализа динамики показателей компаний, проводящих контроллинговые мероприятия использована схема определения целевой картины предприятия с описанием постановки генеральных целей и их конкретизацией для практического достижения.
Цель 1 означает рост, связанный с увеличением объемов производства, продажи продукции и предоставляемых услуг, которые были определены в стратегии развития предприятия. Рост является не только целью, но и необходимостью, так как предприятие нельзя держать на месте без движения и развития.
Цель 2 означает развитие. Рост и развитие часто объединяют. Однако эти два целевых сегмента следует разграничить. Развитие означает появление новых изделий, новых форм, новых услуг.
Цель 3 – прибыль может быть получена, если есть рост, обеспечивается определенный объем выпуска продукции, и предлагаются новые разработки, позволяющие использовать фактор снижения цен по сравнению с ценами конкурентов.
В долгосрочной перспективе предприятие только в том случае сможет успешно продолжать свой путь, когда все эти три цели будут сбалансированы при помощи целевой картины, представленной в таблице 6.
Таблица 6 – Показатели компаний, определяющие стратегические цели в
рамках контроллинга
| Основные экономические показатели | Коэффициент роста |
| 1,13 |
| 1,25 |
| 1,15 |
| 1,11 |
| 1,12 |
| 1,08 |
| 1,0 |
| 1,0 |
| 2,0 |
| Примечание - составлено автором |
Для того чтобы контроллинг эффективно функционировал в системе управления компанией необходимо наличие квалифицированных специалистов в данной сфере. Требования к квалификации контроллеров в Казахстане во многом зависят от состояния внутренней и внешней среды конкретного предприятия. На многих отечественных предприятиях пока отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без которых невозможно современное планирование, контроль затрат и результатов. В то же время на казахстанских предприятиях чаще создаются «центры затрат», «центры ответственности», что содействует внедрению контроллинга.
Для того, чтобы активно внедрять систему контроллинга, постоянно ее развивать и улучшать, нужны кадры специалистов очень высокой квалификации. Если в развитых странах проблемой подготовки специалистов занимаются давно и систематически, то в Казахстане пока делаются только первые шаги. В большинстве ВУЗов на экономических факультетах пока преобладает подготовка специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Потребности в новых знаниях удовлетворяются в рамках второго высшего экономического образования и магистратуры, либо путем переподготовки на специализированных курсах.
На основе анализа проведенного исследования выявлены факторы качества системы управления предприятием и их весомость на принятие эффективных управленческих решений. С повышением удельного веса факторов будет повышаться качество системы управления предприятиями. Значения выбранных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией и целями, исследуемых предприятий. Весомость факторов качества системы управления представлена в таблице 7.
Таблица 7 – Факторы качества системы управления и их удельный вес в
системе контроллинга
| Факторы качества системы управления, (макс. 10 баллов) | Эксперты | Средний балл | Удельный вес, % | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Восприимчивость управ-ленческого персонала к инновациям в определе-нии долгосрочной стра-тегии компании | 1 | 2 | 0 | 1 | 1 | 2 | 2 | 0 | 1 | 1 | 0,02 |
| Опыт работы управлен-ческого персонала | 6 | 4 | 6 | 5 | 4 | 4 | 5 | 7 | 5 | 5 | 0,09 |
| Уровень профессиона-лизма и компетентности управленческого персо-нала | 10 | 8 | 10 | 9 | 8 | 8 | 10 | 9 | 8 | 9 | 0,22 |
| Возможность беспрепят-ственного доступа управ-ленческого персонала к необходимой информации | 10 | 8 | 10 | 9 | 8 | 8 | 10 | 9 | 8 | 9 | 0,22 |
| Степень мотивации управленческого персонала | 8 | 10 | 9 | 8 | 8 | 10 | 9 | 8 | 10 | 9 | 0,22 |
| Текучесть управленческого персонала | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 0,04 |
| Уровень автоматизации и компьютеризации управления | 7 | 8 | 8 | 7 | 7 | 8 | 7 | 8 | 7 | 7 | 0,19 |
| Итого | 44 | 41 | 45 | 41 | 38 | 42 | 44 | 43 | 41 | | 1,0 |
| Примечание - составлено автором |
Анализ данных таблицы 7 позволил установить, что наибольший удельный вес занимают такие факторы: профессионализм и компетентность управленческого персонала; возможность беспрепятственного доступа управленческого персонала к необходимой информации; степень мотивации управленческого персонала; уровень автоматизации управления, а низкий удельный вес - восприимчивость управленческого персонала к инновациям в определении долгосрочной стратегии компании.
В связи с этим целесообразно больше внимания уделять следующим факторам повышения качества управления:
-выбору долгосрочной стратегии развития предприятия в целях устойчивого получения прибыли;
- пониманию собственниками необходимости транспарентности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности;
- динамично развивающейся внешней среде (наличию достаточного числа конкурентов, институтов, нацеленности государства на повышении своей конкурентоспособности);
- необходимости вложений инвестиций в автоматизированную информационную систему;
- осознанию работниками предприятия важности стандартизации рутинных операций, создание единой нормативной базы и нормативов;
- адекватной реакции руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;
- налаженности системы коммуникаций и системы информационного обеспечения ссылка скрыта.
Для выбора долгосрочной стратегии развития применительно к предприятиям топливно-энергетического комплекса по результатам исследования рекомендован GAP – анализ, целью которого является определение рыночных возможностей, формирующих для предприятия конкурентоспособные преимущества. Данный вид анализа (GAP – анализ) проведен на основе экспертных интервью и тестирования для определения наиболее важных направлений деятельности предприятия:
- сопоставление желаемого положения дел в будущем с текущей ситуацией в организационной структуре предприятия;
- оценка возможностей достижения поставленных задач и принципиальной достижимости поставленных задач на основе собранной информации и анализа разрыва ожидаемой и желаемой траектории развития предприятия.
Для проведения анализа разрыва на примере ряда промышленных предприятий определены:
- приоритетные показатели предприятия, описанные в стратегии – рост оборота и увеличение доли рынка (на основе бизнес-плана предприятия);
- горизонт предполагаемого будущего состояния через 7 лет;
- конкретные показатели стратегического плана по доходу от реализации предприятия определены на основании количественного сопоставления желаемых и ожидаемых величин;
- установлена разница между показателями стратегического плана по построенным графикам и возможностями, обусловленные реальным положением предприятия на период проведения исследования.
На рисунке 4 представлены результаты проведения GAP-анализа динамики желаемых результатов с текущей ситуацией в организационной структуре предприятия «Экибастузская ГРЭС-1».
При расхождении ожидаемой и желаемой траектории развития образуется разрыв (BC). Для достижения долгосрочных целей предприятия следует изменить старую стратегию или разработать новую. В возникшей ситуации управляющий персонал должен глубже изучить потенциал предприятия, а при необходимости предложить пути для создания нового потенциала с целью преодоления разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями.
