Geum.ru

Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


2.3. Централизация и децентрализация
Контрольные вопросы
2.4. Делегирование полномочий и диапазон контроля
Контрольные вопросы
Подобный материал:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   20

2.3. Централизация и децентрализация


В зависимости от того, на какой ступеньке иерархической лестницы принимаются важнейшие управленческие решения, организации называют централизованными и децентрализованными. Централизация подразумевает сосредоточения в одних руках права принятия решений, т.е. руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий по управлению организацией. Руководители принимают решения, управляющие среднего уровня их согласовывают и передают, а работники выполняют. Чем больше организация, тем более сложные вопросы она решает. Часто необходимо принимать решения быстро в связи с поведением конкурентов, изменением потребности клиентов и т.д. В этом случае необходимо прибегнуть к децентрализации. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, что позволяет быстрее разрешить проблему, т.к. большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Большое значение имеет также личность руководителя. Например, Г. Форд-старший собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. Его конкурент, А. Слоун, председатель совета Директоров «Дженерал моторз», вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5 % решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Следует иметь в виду, что на практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Центральный аппарат как минимум должен:
  1. утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
  2. утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на ключевые посты;
  3. контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Преимущества централизации в экономичности масштабов деятельности, координации. Однако чем выше степень централизации, тем больше проволочек в принятии решений. Степень диверсификации производства – основной фактор, определяющий группировку по отделениям. С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации.

Если организация состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Организации, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную децентрализованную структуру, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или географическому признаку.

Если подразделения или отделения не используют одни и те же ресурсы; не выходят на один рынок; не связаны друг с другом по технологической цели; работают только на собственные цели, согласованные с общими целями компании – тогда они могут рассматриваться как автономные и быть централизованы. Чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозаменяемость, тем больше необходимость централизованной координации.

Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Дженерал моторс», назван централизованная координация и децентрализованное руководство. При таком варианте каждое отделение – центр прибыли, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованы и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты.

Более высокая степень децентрализации предполагает, что:

– большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

– решения, принятые на низших уровнях, более важны;

– различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, приняты на низших уровнях;

– уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Децентрализация обладает рядом преимуществ: увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирует на внешние изменения, удешевляет делопроизводство.

Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий, передачу заданий, власти и ответственности всем отделениям организации, а централизацию – как тенденцию лишать этих полномочий.

Контрольные вопросы


1. Что такое централизация?

2. Что такое децентрализация?

3. В чем отличие централизованных организаций от децентрализованных?

2.4. Делегирование полномочий и диапазон контроля


Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также, по возможности, удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.

В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А это высвобождает время для профессионального роста, для сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.

Делегирование обязанностей поможет руководителю не только сэкономить время, но и избежать стресса (при условии, конечно, что вы не будете беспокоиться по поводу способности ваших сотрудников справиться с порученной работой). Работа, которая требует многочисленных переговоров (составление писем, подготовка проектов докладов, телефонные звонки, рутинные совещания и т.д.), в первую очередь может быть поручена подчиненным: в этом случае руководитель избежит многих отвлекающих моментов (телефонных разговоров, ответов на служебные записки, переговоров с поставщиками и (или) покупателями и т.д.).

Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности. Они должны знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если порученная задача окажется для них слишком трудна, и в одиночку им с нею не справиться. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Перечислим еще некоторые принципы делегирования:

– передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;

– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:
  1. сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;
  2. случается делегирование работы с нарушением при этом служебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить увольнение;
  3. сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;
  4. если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно;
  5. текучесть кадров может внести путаницу в распределение обязанностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.

Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности. Это – форма разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1) полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);

2) ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);

3) нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);

4) делегирование, наоборот, (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).

Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.

Не подлежат делегированию такие функции менеджера, как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.

Передача полномочий подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации в организации.

Есть свидетельства, что еще древним египтянам были известны количественные ограничения числа людей, находящихся под управлением одного человека. Как правило, один надсмотрщик контролировал деятельность десяти работников. Этот египетский принцип организации труда, получивший название правило десяти, в последствии применялся во многих цивилизациях.

Еще отцы менеджмента А. Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей … должно быть равно четырем…, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить 8 или 12. Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля. Проблеме диапазона контроля уделяется достаточно внимания на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных.

В. Грейкунас, французский математик, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

0=N,

где N – число подчиненных.

Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, студенты в группе), он может достигать 20```40 человек. Если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8```20 человек. Если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен 3```7 человек. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и способностями руководителя и подчиненных – чем он выше, тем диапазон контроля больше.

Диапазон контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами: если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача; если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.

Контрольные вопросы


1. Что такое делегирование?

2. В каких случаях используется делегирование?

3. Перечислите достоинства и недостатки делегирования.

4. Перечислите основные принципы делегирования.

5. Какие трудности могут возникнуть при делегировании?

6. Назовите варианты степени передачи полномочий.

7. Какие функции управления обязательны для делегирования, а какие делегировать нельзя?

8. Что такое диапазон контроля?

9. Как В. Грейкунас определил численную величину диапазона контроля?

10. В чем заключается современный подход к определению численной величины диапазона контроля?