6. Разработка системы сбалансированных показателей

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

11. Заключение

По идее стратегия компании должна определять всю ее деятельность. На практике же стратегия часто существует только "на бумаге" или в виде нескольких предложений, опубликованных на сайте компании и носящих чисто имиджевый характер, но не являющихся руководством к действию. Компании недооценивают важность стратегических вопросов, и это не позволяет им получить конкурентное преимущество на рынке за счет управления своей стратегией.

Инструмент управления стратегией и через нее всей деятельностью компании - методология Balanced Scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей. Многим руководителям сегодня уже знакомы идеи структурирования стратегии компании по нескольким направлениям ("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие" - в классическом варианте), построения стратегических карт, отражающих причинно-следственные связи между различными стратегическими целями, использования как финансовых, так и нефинансовых показателей для мониторинга и управления стратегией.

Как необходимо действовать, чтобы успешно внедрить BSC и получить работающую систему? Один из основных факторов успеха любого проекта - четкое представление об ожидаемом результате.

"Псевдо-BSC"

В первую очередь результатом нашего проекта должна стать именно сбалансированная система показателей, а не "псевдо-BSC". Дело в том, что в теории постановка системы дается авторами на уровне скорее общих представлений, но не конкретных шагов, которые "обязательно" приведут нас к конечной цели.

Многие методологические ошибки связаны прежде всего с неправильным пониманием сбалансированности системы. Сбалансированность в данной методологии - комплексное понятие. Прежде всего это логическая сбалансированность, отсутствие противоречий в выстроенной цепочке причинно-следственных связей, отражающих стратегию компании. Только обеспечив сбалансированность самой стратегии, мы переходим к системе показателей, призванных отразить степень достижения наших стратегических целей.

С точки зрения показателей сбалансированность заключается в балансе между финансовыми и нефинансовыми показателями, между результатами (показателями, отражающими достижения компании на определенный момент времени) и факторами достижения результатов (показателями, отражающими способы достижения результатов). Влияние факторов достижения результатов растянуто во времени, то есть не ограничивается одним периодом. Сбалансированность BSC заключается также в балансе между внешним окружением компании (акционеры, клиенты) и внутренними ее составляющими (персонал, бизнес-процессы). Если выстроенная в компании система не удовлетворяет хотя бы одному из перечисленных критериев сбалансированности, то это уже не BSC.

Отправная точка при внедрении BSC - стратегия. Набор конкретных показателей в данном случае вторичен. Многие же компании понимают сбалансированность системы исключительно как сбалансированность показателей. Распределив показатели действующей в компании системы KPI (ключевых показателей деятельности) по нескольким перспективам или просто дополнив финансовые показатели нефинансовыми, компания получает "псевдо-BSC", представляющую собой вариант системы показателей, отражающих деятельность компании, но никак не инструмент стратегического управления. Начинать внедрение BSC c балансировки показателей, а не с выстраивания стратегии - одна из самых распространенных ошибок в практике российских компаний. Не стратегию надо подстраивать под действующую систему показателей, а показатели выбирать таким образом, чтобы оптимально отражать выполнение или невыполнение стратегических целей.

Внедрение BSC не означает, что перестанет действовать созданная ранее система KPI. В BSC делаеться акцент на стратегически приоритетных направлениях деятельности в компании. Но помимо мониторинга мероприятий и показателей, важных с точки зрения стратегии, компания должна отслеживать всю свою повседневную деятельность.

Есть и другое распространенное заблуждение в отношении BSC - когда ожидают в результате проекта получить всеобъемлющую математическую модель, охватывающую все аспекты деятельности компании и связывающую воедино финансовые и нефинансовые показатели. Многие руководители рассчитывают получить возможность анализа "что, если" не только для финансовой составляющей BSC, но и для перспектив "Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Обучение и развитие", Например, варьируя коэффициент обучения сотрудников, сразу же отслеживать соответствующие изменения чистой прибыли. Такие ожидания неоправданны. В основе методологии BSC лежит эмпирический подход. BSC является системой предположений, которые требуют постоянного мониторинга и корректировки. Взаимосвязи параметров системы носят вероятностный характер. Предположения о причинно-следственных связях возникают на основании здравого смысла, то есть логики, и практического опыта. Система называется самообучающейся, так как позволяет выстроить предпосылки, а затем получить обратную связь или проверить ваши предположения на основании фактических данных, после чего в систему могут быть внесены изменения. Эмпирический подход предполагает, что с каждым разом ваши предположения становятся все более точными и оправданными.

Связь с бюджетированием

Внедряя BSC, нельзя забывать и об обеспечении взаимосвязи BSC и системы бюджетного управления в компании. Целевые значения финансовых показателей, определенные в BSC, должны быть отражены в годовом бюджете.

В годовой бюджет должно быть также заложено финансирование стратегических инициатив или мероприятий, призванных обеспечить достижение стратегических целей компании. Нередко построенная система BSC на практике не связана не только с годовым оперативным бюджетом, но и со стратегическим бюджетом. При этом оперативный бюджет, в свою очередь, может существовать в отрыве от стратегического бюджета. Выстроенная таким образом разрозненная система управления не будет работать. Преимущество методологии BSC как раз и заключается в четком определении стратегии компании и выделении соответствующих ресурсов на ее выполнение. Повседневная деятельность компании (оперативный контур управления) должна быть направлена на достижение долгосрочных стратегических целей.

Организация BSC-проектов

Сроки проекта по внедрению BSC оценить сложно, как и в случае с любым другим проектом по внедрению управленческой методологии. На продолжительность проекта влияют многие факторы: масштабы компании, сложность ее организационной структуры, выбранный уровень каскадирования системы, проработанность стратегии компании. С организационной точки зрения подобные проекты отличаются от проектов, например, в области бюджетирования. Ведь в BSC-проектах необходимо непосредственно участвовать не только отдельным специалистам финансовой и/или планово-экономической службы, но также менеджерам высшего и среднего звена компании, отвечающим за разработку стратегии. В проектах по бюджетированию основную роль в организации и проведении проекта берет на себя финансовое подразделение, но что касается проектов по BSC, то не во всех компаниях существует департамент стратегического развития. При этом не следует забывать, что систему BSC нужно не только разработать, но и поддерживать впоследствии.

Кроме определения ответственного за проект и поддержку системы после проекта, еще один важный организационный вопрос -- роль консультантов на проекте. Не следует ожидать, что приглашение консультантов снимет нагрузку и ответственность за разработку системы с менеджеров и специалистов компании. Роль консультанта в данном случае -- роль эксперта, организатора, носителя взгляда со стороны, отраслевого опыта или просто опыта осуществления подобных проектов. Но в случае BSC не существует готовых решений. Система должна отражать уникальную стратегию вашей компании. Так как в основе BSC лежит эмпирический подход, живой опыт специалистов и менеджеров предприятия здесь незаменим. Компания должна "жить" в соответствии с разработанной системой, а это возможно только тогда, когда все ключевые лица компании участвуют в ее разработке.

Автоматизация BSC

Чтобы создать действительно "живую" систему, необходимо выстроить процесс коммуникации стратегии, причем как на этапе внедрения системы, так при ее дальнейшей эксплуатации. Это вплотную подводит нас к вопросу автоматизации системы стратегического управления. Нужен ли компании специализированный программный продукт для поддержки BSC?

Здесь мы сталкиваемся с мифом о так называемом "искусственном интеллекте". От программного продукта ожидают выполнения методологических функций, то есть наличия в нем встроенной методологии BSC, готового решения. В реальности же мы говорим о продукте поддержки уже выстроенной методологии. Ключевое слово здесь - именно "поддержка", а не создание с нуля. Тогда зачем покупать специализированную программу, какие возможности она предоставляет?

Во-первых, ваша система BSC должна быть обеспечена данными из различных источников. Специализированный программный продукт позволяет свести данные из разрозненных источников в единое информационное пространство и сделать их одновременно доступными для большого числа пользователей.

Во-вторых, эффективная работа BSC обеспечивается эффективным процессом коммуникации, который может быть выстроен при помощи информационных технологий. Программный продукт обеспечит передачу информации, знаний, хранение исторических данных.

Программный продукт позволяет также выстроить схему навигации, что существенно облегчает проведение причинно-следственного анализа. Пользователь получает возможность не только "проваливаться" на уровень более детальной информации, но при помощи ссылок перемещаться от результата к его причине.

Единая информационная система с грамотным распределением прав доступа повышает управляемость процессом, упрощает процедуру внесения необходимых изменений. "Живая" система должна иметь возможность эволюционировать, поэтому при выборе программы необходимо обратить внимание на легкость изменения настроек в системе, на то, какие изменения может вносить конечный пользователь без привлечения программиста.

Итак, если вам необходимо отслеживать не причинно-следственные связи на бумаге или получать противоречивые данные из различных источников, следует выбрать удобный, специализированный программный продукт поддержки BSC. Многие ведущие компании - производители бизнес-приложений (SAP, Oracle и другие) имеют в линейке своих продуктов специализированные модули поддержки BSC.

В целом, приступая к проекту по внедрению в вашей компании методологии BSC, важно понимать, что для успеха проекта главное - правильно ставить задачу. Готовых решений не существует, и гарантированно оптимальная стратегия развития бизнеса - лишь иллюзия. BSC представляет собой инструмент стратегического управления, эффективность которого, определяется прежде всего тем, кто его применяет. Успешность внедрения BSC зависит от опыта и компетентности менеджеров. Обязательно должны быть назначены ответственные, причем не только за создание системы BSC, но и за ее дальнейшую поддержку и развитие. Оптимально, если координацией проекта и последующей поддержкой системы будет заниматься отдельное подразделение, отвечающее за разработку стратегии компании. С точки зрения методологии важно идти "сверху вниз", то есть от стратегии к показателям, но никак не наоборот, от показателей к стратегии.

Для достижения поставленной цели по увеличению EVA необходимо увеличить операционную прибыль после уплаты налогов, но для этого необходимо провести весь следующий комплекс мероприятий по изменению структуры активов и пассивов, управлению кредиторской и дебиторской задолженности и прочее.

Все показатели компании тесно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга, так например изменение удовлетворенности персонала оказывает влияние на качество услуг и изменение в нем в дальнейшем окажет благотворное влияние на удовлетворенность потребителя, снижение количества рекламаций и своевременности выполнения заказов.

Маркетинговая деятельность, которой до сего времени не уделялось внимания даст возможность увеличить годовой объем продаж и при одновременном изменении структуры и размера издержек получить долгожданное увеличение чистой операционной прибыли.

Проблему с оборачиваемостью дебиторской задолженности планируется решить с помощью услуг факторинга, итоговая стоимость данных услуг колеблется в диапазоне 6-8% и зависит от размера платежа, надежности дебитора, срока оплаты и самого вида факторинга. Однако стоимость данной услуги в несколько раз меньше рентабельности собственных оборотных средств компании и тем самым применение факторинга позволит увеличить итоговую прибыль.

Сейчас практически все компании заинтересованные в сохранении ценных сотрудников стараются всячески их мотивировать как материально, так и другими способами. Организация корпоративных праздников, поощрение сотрудников за внесение рациональных предложений по улучшению работы изменит не только сплоченность коллектива, но и окажет положительное влияние на имидж компании среди конкурентов. Обучение новых сотрудников и повышение квалификации старых, применение новых технологий и отказ от экономии средств на эти нужды повысит удовлетворенность работника его условиями труда, а изменение в них позволит избежать ошибок и перегруженности персонала. Стоит особо уделить внимание необходимости введения на предприятии системы менеджмента качества и управлении временем, так называемой “Time Management System”.

Пересмотренная структура руководства компании дала возможность разграничить сферу ответственности каждого руководителя, и теперь управлением временными ресурсами занимается не сам работник, а технический директор, что по сути и является его прямой обязанностью. Также были написаны должностные обязанности для каждого из руководителей во избежание путаницы в сфере их ответственности и настоятельно рекомендовано повышение квалификации руководства в области менеджмента в связи отсутствием у них необходимых знаний и навыков. Такие изменения в работе компании нацелены на изменение значения показателя адекватности менеджмента.

Никто не отрицает необходимость инвестирования средств компании в освоение новых рынков, стратегической диверсификации, когда эти мероприятия нацелены на повышение рентабельности и изменение структуры издержек. Покупка долей или слияние с компанией поставщиков, когда последняя будет в роли поглощаемой компании нацелена на сокращение стоимости необходимых ресурсов и использованию их по цене себестоимости. Освоение новых рынков компания планирует начать со стран – соседей и продвигать там свои услуги и торговую марку.

Приобретение компании- поставщика существенно сократит сроки поставки оборудования и материалов, что сделает возможным применение системы JIT (Just in Time) и сократить время оборачиваемости материальных запасов, поставляя их только тогда, когда это необходимо для выполнения работы. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Предпосылками для внедрения “JIT” являются:

уменьшение запасов
уменьшение партий заказов изделий
контроль качества
уменьшение сложности и прозрачность
упрощение организационной структуры
минимизация отходов

По данным компаний успешно реализовавших эту концепцию^¹, её эффективность заключалась в следующем:

сократились запасы незавершенного производства на 80 %;
запасы готовой продукции снизились на 33 %;
объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней;
продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;
производственные издержки снизились на 10-20 %;
значительно повысилась гибкость производства;
время реализации продукции сократилось в два раза;
затраты на внедрение ТВС быстро окупились (через несколько месяцев).

Во вторых преимущество системы JIT состоит в том, чтобы прислушиваться к голосу покупателя — человека со следующей стадии процесса. Как видно, эта концепция широка настолько, что помимо конечного включает в себя и «внутреннего» покупателя. Любой, кто задействован в цепочке от начала производства до отправки готовой продукции внешним заказчикам, становится одновременно и внутренним покупателем, и поставщиком. Любой оператор участвует во «внутреннем партнерстве» как с вышестоящими, так и с нижестоящими работниками: увеличивает стоимость, добавляемую к продукту на каждой стадии процесса производства.

Третье преимущество состоит в улучшение производства есть непрерывный процесс, происходящий на всех уровнях организации. Это — широко разрекламированный кайзен, или философия непрерывного улучшения, в которой совершенствование рассматривается как бесконечный процесс, главную роль в котором играют производственные рабочие.

Очевидно, что в основе различных программ JIT, таких как уменьшение наладочных работ, сигнализация о передаче следующей группы заготовок на операцию и вовлечение работников, лежат описанные выше преимущества.

На мой взгляд для успешного реализации всех выше перечисленных рекомендаций необходимо использование современных информационных технологий. Во первых для упрощения расчетов различных показателей компания должна перейти на международную систему отчетности и использование современных программных продуктов в бухгалтерии для возможности их интеграции и управленческими информационными системами. Так для решения задач в области управления ресурсами и составлению системы показателей по каждому работнику, для внедрения системы управления отношениями с потребителями можно использовать систему ERP на основе открытого кода, который подразумевает бесплатность данного программного продукта и таким образом показать руководству компании какие возможности лежат в основе этой системы и обойтись без большого бюджета на эти нужды.

Успешная реализация маркетинговых программ компании также подразумевает использование информационных технологий и создание собственной интернет страницы предприятия. Правильно сделанный сайт даст преимущества в плане продвижения бренда и рекламе не только в пределах Латвии, но и для всех тех потенциальных клиентов которые также используют современные технологии. К сожалению описание всех возможных методов продвижения услуг с помощью интернет рекламы выходит за рамки темы дипломной работы и будет описано в отдельной работе.

К наиболее важным результатам исследования, характеризующим новизну исследования, относятся следующие положения и разработки:

- обоснованы теоретические аспекты роли и места стратегии предприятия в рыночной экономической системе, что позволило систематизировать зарубежный опыт внедрения системы сбалансированных показателей и на этой основе структурировать развитие компании, её стратегии в Латвии ;

- обобщены и систематизированы условия формирования и управления механизмом ССП с позиций системного подхода, что позволяет разрабатывать мероприятия по усовершенствованию организации деятельности компании, оптимизации отдельных этапов деятельности архитектурной компании;

- проанализированы и систематизированы последствия внедрения различных схем анализа предприятия, что даст возможность увеличить стоимость компании в долгосрочной перспективе и повысить эффективность всего бизнеса в целом;

- обобщены и систематизированы подходы к анализу деятельности компании, что позволяет сформировать стратегию и быстро выбрать наиболее оптимальный вариант развития компании при изменении бизнес среды;

- предложены практические методы управления финансовыми рисками в архитектурном бизнесе, наиболее вероятные сценарии его функционирования, позволяющие в определенной степени стандартизировать внутренние процессы и формализовать его связи с внешней средой;

- разработаны, экспериментально проверены и внедрены современные методы эффективного использования схем анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятий отдельных отраслей экономики, дающие возможность на практике проектировать стратегию с учетом отраслевых особенностей;

- разработана методика совершенствования стратегического управления финансовой системой предприятия на основе сбалансированной системы показателей с элементами системы управления качеством, дающая возможность повысить качество услуг и конкурентоспособность предприятия на развивающемся рынке строительных услуг.

Blog

6. Разработка системы сбалансированных показателей

11. Заключение