6. Разработка системы сбалансированных показателей

Вид материала

10. Оценка деятельности компании по ключевым показателям
Аспект внутренних бизнес-процессов
Аспект обучения и развития
Аспект отношений с потребителями
Аспект финансовой деятельности
Аспект финансовой деятельности
Аспект обучения и развития
TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation); I
Аспект внутренних бизнес-процессов
Аспект отношений с потребителями

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

10. Оценка деятельности компании по ключевым показателям

После того, как были получены необходимые данные о существующей стратегии компании и уточнении целей компании была составлена стратегическая карта, в которой расписаны ключевые направления по каждому аспекту.

Рассмотрев стратегическую карту было выбраны показатели по каждому направлению:

АСПЕКТ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Средняя трудоемкость изделия.
Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
Оборачиваемость материальных запасов.
Рост производительности труда, %.
Количество качественно выполненных заказов.

АСПЕКТ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Инвестиции в подготовку персонала или установление отношении с потребителями, латы
Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, латы.
Инвестиции в освоение новых рынков, латы.
Количество рационализаторских предложений на одного работника.
Индекс удовлетворенности работников, %.
Индекс доверия работников к компании(сплоченность коллектива, уровень адекватности менеджмента), %
Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.

АСПЕКТ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Индекс удовлетворенности потребителей, %.
Количество рекламаций.
Расходы на маркетинг, латы.
Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.
Годовой объем продаж на одного потребителя, латы.
Средний размер поставок одному потребителю, латы
Индекс приверженности потребителей, %.

АСПЕКТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

EVA, латы.
Оборачиваемость текущих активов
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Чистая прибыль, латы.
ROA, %.
RONA, %.
ROIC, %.
Рентабельность продаж
текущая ликвидность
Прибыль на одного работающего, латы.

Расчет показателей по различным направлениям будет произведен до внедрения ССП и далее будет рассчитываться каждый квартал для внесения необходимых изменений в стратегию компании и текущих бюджетов.

АСПЕКТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

EVA (Экономическая добавленная стоимость)

EVA =(r-c) *K = NOPAT-c*K, где

r = NOPAT /K= ROIC

c = WACC

K = собственные оборотные средства (capital employed) = всего активы – текущие обязательства) = 468985 – 179657 = 289328

EVA = 0.246-0.1258*289328 = 34777.2256

Показатель EVA отражает истинную, экономическую прибыль предприятия. Компании в большинстве случаев используют EVA как первый шаг к внедрению системы постоянных улучшений и последующему применению современных управленческих инструментов. К примеру, концепция EVA делает возможным интеграцию с концепцией АВС (Activity-Based-Costing), что позволяет повысить эффективность управления затратами и капиталом. Система ABC-EVA, как инструмент реинжиниринга бизнес-процессов, предотвращает принятие менеджерами краткосрочных решений, основанных на показателях прибыли, которые могут отрицательно сказаться на величине стоимости компании в долгосрочной перспективе. Эта концепция не вносит улучшений в бизнес-процессы компании, но обеспечивает управленческий персонал адекватной информацией, позволяющей выбрать правильное направление улучшений на предприятии. Также с помощью показателя EVA можно оценить качество принимаемых управленческих решений. Положительная динамика этого показателя означает, что компания работает более эффективно, чем рынок в целом, то есть она более привлекательна для инвесторов, следовательно, рыночная стоимость такой компании возрастает. Напротив, снижение EVA говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проекты, поэтому при падении EVA стоимость компании также уменьшается. Поскольку основной целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения EVA, то есть обеспечения соответствующего уровня доходности текущих активов и инвестиций.

Оборачиваемость текущих активов

Текущая оборачиваемость активов = объем продаж / оборотные активы = 857169/ 282577 = 3,03 раз

3. Оборачиваемость кредиторской задолженности

Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает насколько быстро компания расплачивается с кредиторами, в компании SIA “Primete” данное значение составляет:

179657 / (857169/360) = 179657 / 2381, 025= 75 дней.

Данный показатель рассчитывался по формуле: КрД /(Выр : 360),

где КрД – Краткосрочная кредиторская задолженность

Выр – выручка от реализации

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает насколько быстро компания может получить средства от дебиторов, в компании SIA “Primete” данное значение составляет:

110886 / (857169/360) = 110886 / 2381, 025= 46,57 дней.

Данный показатель рассчитывался по формуле: Деб /(Выр : 360),

где Деб – Дебиторская задолженность

Выр – выручка от реализации

Рентабельность текущих активов

Рентабельность текущих активов = чистая прибыль / текущие активы = 70276 / 282577 = 0,2486 (24, 9%)

Рентабельность чистых активов(RONA), %.

Текущая рентабельность чистых активов = чистая прибыль / долгосрочные вложения +(текущие активы – текущие обязательства) = 70276 / 186408+ (282577-179657)= 70276/289328 = 0,243 (24,3%)

Рентабельность продаж,

Текущая Рентабельность продаж = чистая прибыль/ объем продаж = 70276/857169 = 0,082 (8,2%)

Чистая прибыль компании в 2006 году составила 70276 лат, что на 214% больше, чем за прошлый 2005. год.
Текущая Ликвидность (%).

Текущая Ликвидность = (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность + запасы)/ краткосрочные обязательства = (41995+0+110886+ 129696) = 1,573

Коэффициент рентабельности инвестированного капитала

ROIC = NOPLAT / долгосрочные кредиты + собственный капитал = 70276/ 638+30600 = 70276/638+284964 = 0.2460 (24.6%)

Оборачиваемость текущих активов

Текущая оборачиваемость активов = объем продаж / оборотные активы = 857169/ 282577 = 3,03 раз

Прибыль на одного работающего, латы.

В 2006 году компания получила прибыль в размере 70276 лат, а среднее количество работников составляло 18 человек. Итого каждый работник компании в 2006 году принес прибыль в размере 70276/18 = 3904,22

Исходя из замеченной проблемы в балансе предприятия в плане отсутствия долгосрочных вложений и кредиторов было решено провести анализ структуры капитала и то, какую долю заемного капитала должно поддерживать предприятие для максимизации прибыли.

Для такого анализа решено было применить метод средневзвешенной стоимости капитала и сопоставить его значение при различных пропорциях использования кредитных средств.

Оценка эффективности использования начинается с сопоставления рентабельности чистых активов (RONA) и ставкой банковского кредита. Это соотношение является одним из основных критериев оценки эффективности использования заемного капитала, используется для оценки качества структуры постоянного капитала предприятия. Если рентабельность чистых активов больше, чем ставка банковского кредита, то увеличение доли кредитов в структуре постоянного капитала предприятия приводит к увеличению рентабельности собственного капитала

(RONA > r).

В 2006 году рентабельность чистых активов предприятия составила:

RONA = чистая прибыль / долгосрочные вложения +(текущие активы – текущие обязательства) = 70276 / 186408+ (282577-179657)= 70276/289328 = 0,243 (24,3%), средний размер ставки долгосрочного банковского кредита для юридических лиц в 2006 году составлял 14,8%, разница составляет 9,5%, следовательно если предприятие будет использовать заемный капитал она сможет увеличить рентабельность собственного капитала и как следствие свою чистую прибыль.

Теперь следует рассчитать то, какой максимальный процент использования заемного капитала допустим для конкретного предприятия.

WACC = w_d (1-T) r_d + w_e r_e

w_d = процентное отношение кредиторов в капитале компании

T = ставка подоходного налога

r_d = ставка процента по кредитам

w_e = equity процентное отношение собственного капитала компании

r_e = доходность собственного капитала

Ставка подоходного налога с предприятий в Латвии составляет 15%, исходя из этого данная формула имеет вид:

WACC = w_d *(1-0.15)*0.148 + w_e *0.2466 =

(рентабельность собственного капитала - 70276/284964=0.2466 (24.66%))

При отсутствии заемного капитала

WACC100 = 100*0.85*0.148 + 0 = 12.58

WACC60 =60*0.85*0.148 +40*0.2466 = 7.548 + 9.864 = 17.412
WACC50 =50*0.85*0.148 +50*0.2466 = 6.29 + 12.33 = 18.62
WACC40 =40*0.85*0.148 +60*0.2466 = 5.032 + 14.796 = 19.828
WACC30 =30*0.85*0.148 +70*0.2466 = 3.774 + 17.262 = 21.036
WACC0 = 0*85*0.148 + 100*0.2466 = 0*0,85*0,148+ 24,66 = 24,66%

Однако в случае, если рентабельность чистых активов компании выше средневзвешенной стоимости капитала с учетом поправки на подоходный налог с предприятия, то предприятие способно не только выплатить проценты по кредитам, но и направить часть своей чистой прибыли на расширение производства. Произведем сравнение данных показателей:

RONA > WACC60/ (1-0.15) = 24.3 > 17.412/0.85 = 24.3 > 20.484
RONA > WACC50/ (1-0.15) = 24.3 > 18.62/0.85 = 24.3 > 21.9058
RONA > WACC40/ (1-0.15) = 24.3 > 19.828/0.85 = 24.3 > 23.3271
RONA > WACC30/ (1-0.15) = 24.3 > 21.036/0.85 = 24.3 < 24.7482

Как видно из проведенного выше сравнения минимальная доля заемного капитала компании для успешного развития составляет 40%, при уменьшении доли заемного капитала до 30% данное условие не соблюдается и в таком случае у компании могут появиться проблемы с привлечением новых кредитов.

Точная доля заемного капитала компании в данном исследовании будет определена с учетом стратегической цели по уровню платежеспособности (текущей ликвидности) и отражена в прогнозном балансе в приложении №№ 1-3.

АСПЕКТ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Инвестиции в подготовку персонала или установление отношении с потребителями, латы.

В текущем году инвестиции в подготовку персонала и PR составили 0 Лат.

Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, лат.

В текущем году инвестиции в подготовку и освоение новых продуктов составили 0 Лат.

Инвестиции в освоение новых рынков, доллары.

В текущем году инвестиции в освоение новых рынков составили 0 Лат.

Количество рационализаторских предложений на одного работника.

В текущем году количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника составило 0,2.

Индекс удовлетворенности работников, %.

Индекс удовлетворенности работников решено рассчитывать на базе таблицы №2.

Факторы удовлетворенности персонала	Важно-сть	Баллы	Взвешенные баллы
Заработная плата (ставка)	0,25	6	1,5
Заработная плата (%)	0,15	7	1,05
Социальный пакет	0,05	3	0,15
Содержание труда	0,10	4	0,4
Условия труда	0,05	4	0,2
Профессиональный рост	0,1	3	0,3
Карьерный рост	0,05	2	0,1
Атмосфера в коллективе	0,10	8	0,8
Взаимоотношения с руководством	0,10	4	0,4
Имидж компании	0,05	4	0,2
Итого:	1,00	45	5,1

Таблица №2 - Расчет индекса удовлетворенности работников

Данные результаты показывают среднее значение каждого параметра по результатам опроса работников. Важность каждого параметра опросного листа была определена экспертным путем на основе целей и миссии компании. Как видно по результатам исследования, работники компании больше всего недовольны возможностью профессионального и карьерного роста и социальным пакетом и уже исходя из этого как результат мы видим низкий показатель удовлетворенности взаимоотношением с руководством.

Индекс доверия работников к компании(сплоченность коллектива, уровень адекватности менеджмента).

Данные показатели аспекта развития и роста рассчитываются на базе опросного листа предоставленного в приложении №.4

Сплоченность коллектива рассчитывается по формуле:

, где

К_СК– коэффициент согласия в коллективе;

m – число опрашиваемых работников;

I_раб – оценка работника;

n – номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

Итоговое значение согласия в коллективе составило Кск = (11*9-9)/121=0,7438 , полученный коэффициент сплоченности коллектива указывает на то, что работники в целом солидарны с оценкой руководства.

Общая оценка менеджмента организации определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):

, где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит.– оценка по каждому критерию;

n – оценочный критерий.

TME = 41.

Адекватность менеджмента компании вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (К_АМ₎ по следующей формуле:

, где

К_АМ – коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук – средняя оценка руководителей;

I_раб – средняя оценка работников;

4 – максимально возможная оценка по категории.

Кам = (57-25)/4= 8

Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.

К сожалению до текущего момента компания не предпринимала никаких решений о вводе новых продуктов в ассортимент. Поэтому данный коэффициент будет рассматриваться только за последующие периоды так как обновленная стратегия удержания рыночных позиций и диверсификации этого требует.

В компании “Primete” как и на многих предприятиях в данной и смежных отраслях имеет место использования “премий-призов”. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Однако одной из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

С другой стороны, применения другого способа матерального стимулирования работников тоже имеет свои негативные стороны. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG^¹ ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Оставив материальную систему мотивации перейдем к другим, не менее важным аспектам работы с персоналом. Понимая, что одной только заработной платой не удержать сотрудников и не повысить у них командный дух, наша компания решила создать свою систему мотивации и разработать некий мотивационный пакет. Для этого было рассмотрено, какие же ценности двигают каждым сотрудником и уже исходя из этого мотивировать каждого из них индивидуально. Часто стандартный пакет, предлагаемый всем сотрудникам при найме в компанию, выглядит примерно так:
система адаптации персонала, включающая в себя обучение на внутренних тренингах в рамках прохождения стажировки для новичков; оплата питания сотрудников; оплата транспортных издержек; предоставление формы или спецодежды;
поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет компании;
участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;
участие в конкурсах на звание лучшего по профессии с последующим вручением переходящих вымпелов, грамот и т. д.
Разумеется, данный перечень далеко не исчерпывающий, но отличительная черта этой группы мотивационных факторов — их безадресность. То есть их предоставляют конкретному работнику потому, что он является сотрудником данной компании, без учета каких-либо его индивидуальных потребностей. Все перечисленные факторы направлены как на привлечение сотрудников в компанию, так и на поддержание определенного качества трудовой деятельности работников. Причем некоторые из мотивационных льгот дают сотруднику только потому, что он выполняет для компании определенную работу (так, проездной билет оплачивают не всем сотрудникам, а тем, чья деятельность связана с разъездами; форменную одежду выписывают только тем членам коллектива, в чьи служебные обязанности входит обслуживание клиентов).

Другая группа мотивационных факторов включает в себя следующее:
полная или частичная оплата обучения сотрудников, в том числе получение ими второго высшего образования или МВА;
оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;
дополнительное медицинское страхование;
предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды, например на покупку квартиры, машины и т. д.;
полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи сотрудника;
выплата материальной помощи к отпуску и т. д.
Именно эта группа мотивационных факторов более разнообразна, но ее отличие от предыдущей в том, что она учитывает пожелания и потребности конкретного сотрудника, то есть имеет адресную направленность.

В данном случае, как правило, исходят из стажа работы человека в компании. Так, молодому специалисту может быть предложена полная оплата обучения в вузе после того, как он отработает в компании не менее двух лет. Или, например, условием получения дополнительной медицинской страховки сотрудников является наличие у них стажа трудовой деятельности в данной фирме не менее трех лет. После следующих трех лет работы страховка может распространяться и на членов семьи специалиста. Помимо стажа условием получения названных льгот является высокое качество работы сотрудника — отсутствие у него нареканий и дисциплинарных взысканий за определенный период, а также успешное прохождение им аттестации.

Адресные мотивационные пакеты могут предоставлять сотрудникам не только в зависимости от их стажа работы, но и в связи с занимаемыми ими должностями. Как правило, это распространяется на менеджеров среднего звена — руководителей отделов, а в некоторых компаниях и на линейных менеджеров, например на руководителей групп.

В заключение хотелось бы сказать о том, что также следует учитывать удовлетворенность работника такими факторами, как:

Удовлетворенность объемом выполняемых работ (много работ или мало?).
Удобный график работы.
Профессиональный рост.
Оптимальность рабочей отчетности.
Престижность труда.
Полезность для людей того, что я делаю.
Чувство удовлетворения от выполняемой работы.
Хорошая оплата труда.
Интересная работа.
Удобное рабочее место.
Возможность самостоятельно принимать решения.
Четкая и прозрачная организационная структура компании.
Продукты моей компании - высокого качества.
Высокая репутация компании на рынке.
Высокая репутация компании среди сотрудников.
Материальное поощрение моих достижений.
Социальный пакет.
Признание компанией моих заслуг, похвала.
Карьерный рост в компании.
Наличие традиций в компании.
Оптимальная политика отпусков.

Отсутствие удовлетворенности этими факторами может привести к потере сотрудников, снижению их мотивации и следовательно в дальнейшем к ухуджению имиджа компании, что негативно скажется на маркетинге и отношению с потребителями. Зачастую потребители услуг в последнее время при выборе компании исполнителя обращают внимание на бизнес этику компании и отношению к сотрудникам. Такой негативный имидж сложился у многих китайских и малайзии не только из за низкого качества продукции, но и из за того, что там работники не имеют социальных гарантий и работодатели используют человека как инструмент, а не как личность.

АСПЕКТ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Средняя трудоемкость изделия.

См. Рост производительности труда. (Трудоемкость является обратным показателем от производительности)

Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.

Отсутствие системы управления качеством и профессиональных управленцев негативно сказывается на количестве своевременно выполненных заказов, так за последний год около 60% процентов заказов имеют задержки в сроках исполнения. В основном это связано с недостаточно точной оценкой сроков и желанием нынешнего руководства выполнить проект быстрее и соответственно раньше получить оплату за него.

Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.

Существующая структура издержек компании практически не отличается от структуры 97% других предприятий в которых руководство не заботится об увеличении стоимости компании и долгосрочном планировании. Так многие предприятия вместо увеличения прибыли списывают её на административные расходы и/или приобретение непрофильных активов.

Так рассматриваемая в данной дипломной работе компания имеет небольшую долю административных издержек – 3,2%.

Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.

Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.

Отсутствие системы управление временными ресурсами компании делаю так, что при общем обилии заказов о необходимости дорабатывать или изменять существующие проекты общее выполнение заказа обычно задерживается и приходится менять план производства и зачастую срывать ранее установленные в договоре сроки. Решение данной проблемы будет отражено в рекомендациях по исправлению ситуации на предприятии для создания гармонии по всем четырем направлениям ССП. Значение данного показателя составляет 48 дней.

Оборачиваемость материальных запасов.

Оборачиваемость материальных запасов рассчитывается по формуле:

Коб.з = запасы / (себестоимость продукции/360 ) = 129696/(754927/360)=61,84 дня.

Одной из промежуточных целей компании является сокращение финансового цикла и тем самым сократить период времени в течение которого у компании существуют проблемы с наличием денежных средств.

Рост производительности труда, %.

В связи со специфическим направлением деятельности компании производительность труда работников решено подсчитывать на путем деления валового объема продаж на среднее количество работников задействованных в производстве. Среднее количество работников за 2006. г составило 18 человек, из которых 3 – руководство и 1 человек в бухгалтерии.

Производительность труда в сфере услуг лучше всего рассчитывать через выработку

Выработка (показывает, сколько продукции произведено на единицу затрат труда) и трудоемкость (величина затрат труда, рабочего времени, на производство единицы продукции). Они являются обратными друг другу и выражаются формулами:

где:W – выработка;

Q– объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах;

T– затраты труда на выпуск продукции (проведение работ) в соответствующих единицах;

t– трудоемкость единицы продукции (проведения работ, оказания услуг).

Объем продукции, работ, услуг (Q) обычно измеряют:

в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах и т.д.);
в условных единицах (в условно-натуральных единицах), когда разные изделия пересчитываются в одно условное изделие, в условный сорт (например, условное топливо с общей теплопроводностью – 7x10⁶ Ккал. и т.д.);
в трудовых единицах (нормо-часах);
в стоимостных единицах (латаъ, долларах и т.д.).

Затраты труда (T) обычно измеряют в:

человеко-часах;
человеко-днях;:
среднесписочной численности персонала (например, в среднесписочной численности промышленно-производственного персонала, среднесписочной численности рабочих).

так 2006 г. среднее количество работников составило 18 человек, из которых 3 человека – высшее руководство и 1 человек в бухгалтерии.

Таким образом выработка на одного работника в 2006 году составила = 857169 / 14= 61226 лат. Для сравнения можно привести объемы выработки в развитых странах^¹: В 2006 году условно-чистая продукция на одного занятого работника (value added per person employed) в этой стране составила 63 888 долл. США; со значительным отставанием за лидером следовали Ирландия (55 986 долл. США), Люксембург (55 641долл. США), Бельгия (55 235 долл. США) и Франция (54 609 долл. США).

Исходя из данного сравнения в отдельно взятой компании SIA “Primete” размер выработки очень велик и даже выше чем в развитых странах с учетом поправки к курсу доллара. Однако размер оплаты труда значительно ниже, из чего следует необходимость поощрения труда работников и их мотивации, а также увеличивать наукоемкость производства и искать новые пути к росту предприятия.

АСПЕКТ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Индекс удовлетворенности потребителей, %.

Индекс удовлетворенности потребителя рассчитывается на основе анкеты и представляет информацию об удовлетворенности потребителя по качеству товаров и услуг, срокам исполнения и соответствию поставок и предоставления услуг условиям договора. По результатам анкетирования пяти компаний, на текущий момент значение этого индекса составляет 37 баллов из 80 возможных.

Количество рекламаций.

В последнее время в стремлении увеличить количество продаж и тем самым получить большую прибыль, компания зачастую пренебрегает качеством предоставляемых услуг и получает всё больше негативных отзывов о качестве услуг. В 2007 году компания получила 7 рекламаций на предоставленные услуги.

Расходы на маркетинг, латы.

До сей поры компания SIA “Primete” не уделяла внимания маркетингу и отношениями с потребителями внимания и из за этого сложилась ситуация, когда при получении заказа о нем забывается на неопределенное время и вспоминается только тогда, когда сроки сдачи проекта оказываются либо просрочены, либо клиент сам звонит и спрашивает когда будет готово его задание. Не соблюдение сроков выполнения ведет к ухудшению качества итогового изделия и негативно сказывается на имидже компании. Решению этой проблемы мы и посвятим раздел управления отношениями с клиентами и маркетинга.

В 2007 году расходы компании на маркетинг составили 0 Лат.

Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.

За многие годы работы предприятия не было потеряно ни одного потребителя, но данное обстоятельство сложилось только благодаря тому, что у SIA “Primete” практически монопольное положение на рынке. Однако ситуация с отсутствием потерянных клиентов имеет тенденцию изменится в худшую сторону, что подтверждается в дальнейшем на основе исследования лояльности потребителя.

Годовой объем продаж на одного потребителя, латы.

У предприятия существует несколько заказчиков, которые из года в год заказывают по несколько крупных объектов. Таких заказчиков трое, и являются крупными многоотраслевыми компаниями занимающиеся в том числе и строительством. Кроме этих трех заказчиков имеется ряд заказчиков поменьше, но каждый из которых заказывает в году больше объектов чем крупные и их совокупная годовая стоимость примерно одинаковая и равняется 150000 лат на одного потребителя.

Индекс лояльности потребителей, %.

Индекс лояльности потребителя выражается в процентном отношении и рассчитывается на основе опросного листа^¹, в котором звучит вопрос на подобие: “Рекомендовали бы Вы услуги нашей компании другим лицам”? Далее в анкете предлагается выбрать баллы от 0 до 10, где диапазон оценок от 0 до 4 означает негативную лояльность, 5-7 нейтральную, а с 8 до 10 положительную, после проведения опроса среди клиентов и вычитания процента отрицательных баллов из процента положительных баллов получается индекс лояльности потребителя. В заключении опросного листа звучит вопрос: Что бы Вы порекомендовали Нам сделать для того, чтобы увеличить эту оценку?

После проведения данного опроса было выявлено, что большинство потребителей имеют негативную оценку деятельности компании, а значение индекса равняется 42%.

После ознакомления со столь неудовлетворительными результатами руководство компании решило во чтобы то ни стало увеличить значение данного индекса и довести его минимум до 60%. Данное задание планируется решить за счет внедрения системы сбалансированных показателей и проведения улучшающих мероприятий по другим направлениям.

Кроме всего выше сказанного хотелось бы уделить небольшое внимание маркетинговым мероприятиям.

Индустрия услуг, как правило, является высоко контактной сферой, где качество обслуживания не отделимо от качества поставщика услуг. Высокая контактность означает, что продажи услуг происходят в процессе встречи покупателя и поставщика услуг. Поставщик услуги привносит в результат обслуживания некую материальность, выражающуюся в создании покупательского опыта, основанного на том, что покупатель видит исполнителя услуги, который ведет себя уверенно, профессионально дает советы во время обслуживания и прислушивается к замечаниям и требованиям покупателя, использует современное оборудование и инструменты. Все эти элемента являются видимыми для покупателя при покупке невидимой услуги и поэтому создают впечатление уверенности в том, что услуга будет выполнена, и покупатель будет удовлетворен. Таким образом, исполнитель услуги становиться как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги.

На рассматриваемом мною предприятии контакт заказчика и исполнителя не происходит напрямую, вместо этого руководство компании ограждает непосредственного участника процесса оказания услуг от контакта с заказчиком и из за этого происходит искажение информации на этапе её передачи от руководителя к работнику.

Результатом исследования компании по различным направлениям её деятельности является составление стратегической карты, в которой указаны выбранные показатели и цели по ним. Сама стратегическая карта представлена в приложении № 9.

Blog

6. Разработка системы сбалансированных показателей

10. Оценка деятельности компании по ключевым показателям