6. Разработка системы сбалансированных показателей
| Вид материала | Документы |
- Разработана модель Системы Сбалансированных Показателей, ориентированная на реализацию, 22.48kb.
- Программа дисциплины «Автоматизация управления эффективностью бизнеса на основе системы, 92.97kb.
- Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard): плюсы, минусы, проблемы внедрения, 89.25kb.
- Разработка сбалансированной системы показателей, 817.66kb.
- Разработка сбалансированной системы показателей, 821.59kb.
- Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы, 350.29kb.
- Анализ и разработка системы мотивации персонала (сотрудников) предприятия на основе, 65.86kb.
- Анализ и разработка системы мотивации персонала (сотрудников) предприятия на основе, 65.89kb.
- М. А. Ананьин 2011 г. Доклад, 476.11kb.
- Стоимость полного варианта работы 2400 руб, 546.43kb.
7. Разработка стратегии Компании
Перед составлением стратегической карты и определении тех ключевых показателей, которые будут учтены в системе сбалансированных показателей перед директором поставили задачу описать его видение предприятия на рынке, цели и миссию.
Постановление директора
Для того, чтобы быть конкурентоспособными в условиях постоянно и быстро меняющейся экономики компания должна бороться за улучшение работы предприятия в основных направлениях (проектирование, финансы, монтажные работы) и в направлении поддержки бизнес процессов (управление ресурсами, управление персоналом, информационные технологии). Стратегический план определяет как мы должны изменить наш персонал и технологии, для того чтобы не только получить ожидаемые результаты, но и для того, чтобы стать лучшим предприятием Латвии в области проектирования и монтажа систем пожарной безопасности.
В Августе 2007 года мы разработали план упрощения работы и улучшения обслуживания клиентов путем реструктуризации компании. SIA “Primete” выделила пути усиления качества обслуживания клиентов и улучшения бизнес процессов . Этот план переопределил задачи и круг ответственности менеджеров чтобы они могли лучше сфокусироваться на потребностях клиентов и обеспечить им полный спектр услуг и таким образом удовлетворить каждого из них.
Изменения в бизнес процессах поставили перед собой также такие задачи, как создание среды для инноваций и профессионального роста каждого сотрудника.
Перед воплощением в жизнь стратегического плана, в SIA “Primete” были упорядочены все процессы посредством оптимизации рабочего времени и операций. В течение последнего года мы переориентировались с уделения внимания только прибыльности компании на лучшее обслуживание клиентов и увеличение эффективности операций. Эти изменения задуманы для выгоды клиентов ( ориентация на потребностях). Технологии обслуживания были определены. Обратная связь поощряется. Отказ в обслуживании наказуем.
Реинжиниринг бизнес процессов позволяет нам сказать то, что мы имеем предпосылки стать латвийским лидером в области проектирования и монтажа систем пожарной безопасности. Для претворения этих предпосылок в жизнь, мы разработаем стратегию, которая будет поддерживается измерением бизнес процессов и они будут определять стратегические цели. В течение последних нескольких месяцев мы разрабатывали систему сбалансированных показателей для того, чтобы каждый в нашей организации понимал его вклад в развитие бизнеса, отражал значение жесткой стратегии на деятельность на фирмы. Нынешний стратегический план показывает индикаторы успеха фирмы и каждого из подразделений подчеркивает приоритеты реализации тех или иных задач текущего отчетного года для реализации намеченных целей.
В разрабатываемой стратегии компания “Primete” проанализировала своё текущее состояние, ясно сформулировала желаемое состояние в будущем и проанализировало возможные действия при незапланированных изменениях в будущем.
В прошлом году стратегия была пересмотрена и теперь использует свои сильные стороны чтобы быть более сфокусированной на проблемах клиентов. В течение последних лет совет директоров созывался ежемесячно чтобы отслеживать основные инициативы по изменению организационной структуры. Окружение постоянно меняется, но при всем этом направление стратегии “Primete” остается четко определенной. Стратегические инициативы сконцентрированы на вопросах обслуживания клиентов и вопрос стратегического планирования обсуждается в компании повсеместно.
Ключевая инициатива охваченная стратегическим планом описана в разрабатываемой системе сбалансированных показателей и осуществлена в отчетном 2007 году.
Система сбалансированных показателей обеспечивает полное представление о работе и подобрать наиболее подходящее решение для поддержки выполнения миссии и стратегии. Первый шаг внедрения системы сбалансированных показателей должен понять и идентифицировать четыре области и перспективы направления изменения компании: Клиенты, Финансовые, Внутренние бизнес процессы, обучение и рост.
В то же время должен обеспечиваться механизм обратной связи чтобы обеспечивать прогресс в этих областях и соответственно подстраивать стратегию компании.
В дополнении к системе сбалансированных показателей, “Primete” улучшило свою стратегию с помощью других ключевых инициатив. Назначен новый руководитель отдела обслуживания клиентов. В его задачи теперь входит быть внимательным к желаниям клиентов чтобы найти походящее решение их проблем. Дополнительно SIA „Primete” провело полный анализ процесса обслуживания клиентов и издержек связанных с основным процессом обслуживания клиентов для улучшения качества и снижения издержек. Как всегда, SIA „Primete” стремится выполнить все свои обязательства на 100% и достигнуть тех целей, которые поставлены планом по улучшению финансового менеджмента.
SIA „Primete” понимает, что для осуществления целей выдвинутых в нашем Стратегическом Плане, каждый служащий должен приобрести и развить дополнительные навыки. SIA „Primete” посвящает себя регулированию этого направления, помогая всем служащим получить необходимую компетентность, которая должны присутствовать для экстраординарного обслуживания. Для этого SIA „Primete” выделила из бюджета на оплату труда пять процентов (5 %) средств на обучение. Также продолжается работа над идентификацией и развитием знаний необходимых для рабочего процесса и достижения поставленных миссией целей.
Стратегический план это объединенная часть того, что выполняется в SIA “Primete” ежедневно. Со своей стратегией SIA “Primete” ясно выполняет каждую операцию и продолжает укреплять свои позиции в отношениях с клиентами, улучшать качество и снижать стоимость. SIA “Primete” ищет возможности для инновационных решений чтобы получить максимальную отдачу от новых технологий и таким образом стать лучшей компанией на рынке. SIA “Primete” стремится стать лидером на латвийском рынке путем сравнения своих показателей с показателями конкурентов. Достижению поставленных целей, таких как предоставление услуг мирового класса и стать эффективными в издержках нам поможет увеличение эффективности труда, улучшение партнерских отношений и обученные работники.
SIA “Primete” надеется что улучшенная структура предприятия поможет реализации стратегического плана.
Стратегическое планирование
Миссия и видение SIA “Primete” отражает решение руководства стать более клиенто-ориентированной компанией. Стратегическое планирование компании фокусируется на целях и задачах усовершенствовать миссию и сделать видение более четким. Система сбалансированных показателей рассматривает значение каждого направления в деятельности компании и объединяет все это воедино.
В дополнение ко всему SIA “Primete” стремится стать Латвийским лидером в области проектирования и монтажа систем пожарной безопасности. Для этого мы учимся у другим мировых лидеров в этой области и соизмеряем наши финансовые и другие показатели с ними. Стратегический план это продукт внутренних разработок SIA “Primete”, внутренних измерений показателей и регулярное рассмотрение новинок и технологических изменений в индустрии.
SIA “Primete” полностью уверена, что стратегический план и бизнес процессы работают только тогда, когда работники и менеджеры считают что эти изменения необходимы и все планы отражаются в их каждодневной работе. Различные методы коммуникаций включают интерактивность отношений между менеджментом и рабочими. Также следует отметить важность значения двусторонней связи между лидерами среди рабочих и менеджментом.
Стратегический план выполняет своего рода шаблон, который должны использовать все работники и менеджеры при планировании их работы. Данный стратегический план отслеживается еженедельно, пересматривается ежеквартально и дополняется ежегодно.
Основные ценности
SIA “Primete” занято интенсивным процессом выполнения стратегического плана, его развитием и дополнением.
Стратегия SIA “Primete” состоит из её миссии, видения и целей.
Цели предприятия поддерживаются всеми работниками и достигаются за счет внедрения и рассмотрения системы сбалансированных показателей.
Все направления деятельности регулируются основными ценностями предприятия. Стратегия SIA “Primete” составлена таким образом, чтобы обеспечить наилучшее обслуживание наших клиентов. Весь процесс работы компании происходит таким образом, что менеджмент опирается на значение основных ценностей при принятии решений.
Целостность
Целостность обеспечивает выполнение всех работ как необходимость.
Поддержание выполнения законов и правил
Демонстрация ответственности
Справедливое обслуживание и уважение клиентов.
Следование рекомендациям руководства.
Обслуживание
Мы подчеркиваем значимость доверительных отношений с другими отделами
Партнерство с клиентами
Полное использование ресурсов и и технологий
Стремление к совершенству
Обучение и развитие наших работников
Увидеть и наградить эффективных работников
Подчеркивать цель – мы работаем чтобы стать лучшими в Латвии
Инновации
Мы рассматриваем новые пути в бизнесе
Поощрять поиск новых путей в бизнесе
Вкладывать капитал в новые эффективные технологии
Уменьшение стоимости и улучшение качества за счет менеджмента и слаженной работы отделов
Оценка ситуации
Текущее положение или оценка состояния в SIA “Primete” отражает организационные успехи и позволяет производить необходимые улучшения. Ежемесячные отчеты позволяют подчеркнуть достижения полученные в течение данной работы, в то время как остальная работа не изменяется
Успешные изменения (положительные изменения)
Увеличить нашу значимость для клиентов
- Увеличить значение и объем клиентских затрат.
- Уменьшить количество задержанных инвойсов
- увеличить использование электронных документов
- уменьшить количество дебиторов и улучшить качество дебиторской задолженности по отношению к предыдущим двум годам.
Европейский лидер в области проектирования и монтажа систем пожарной безопасности
Удовлетворять потребности своевременно для более точной финансовой информации у бухгалтерии
Развить информационные технологии для успешной работы менеджмента
Снизить проблемные платежи на 85%
Развить систему электронных платежей
Верный, инновационный партнер
Уделять особенное внимание нашим ключевым партнерам
Регулярное и планомерное взаимодействие
Быть более интерактивными чтобы предвидеть пожелания клиентов.
Одна организация, одно действие
Улучшенные внутренние операции
Фокусировка на бизнес процессах
Рассматривать любые предложения для улучшения финансовых показателей
Обеспечение прогрессивной и профессиональной рабочей среды
- Улучшенный организационный климат благодаря теплым межличностным отношениям внутри компании
- Шести процентное увеличение показателя организационных успехов (ПОУ)
- Выделение 5% из бюджета по оплате труда на обучение сотрудников.
Большая значимость для клиентов
- Расширение инфраструктуры SIA “Primete”
-Система поэтапной оплаты для клиентов чтобы обеспечить их платежеспособность
-Вынести наше видение за пределы компании
-Встречать ожидания клиентов правильными решениями и их удовлетворение услугами.
Латвийский лидер в области проектирования и монтажа систем пожарной безопасности
- Снижение ошибок и переработки
- Улучшение внутреннего контроля
- Рассмотрение и применение лучших методов.
- Улучшить внутренний финансовый менеджмент и его применение.
Верный, инновационный партнер
- Построение системы для интерактивной работы с партнерами
- Улучшение процессов партнер – партнер
- Разработка системы работы с клиентами.
Одна организация, одно действие
- Поддержание инициатив и их развитие
- Построение нового имиджа компании
- Улучшение методов коммуникации внутри и вне компании
- Обеспечение прогрессивной и профессиональной рабочей среды
- Мотивированная, активная рабочая среда
- Поддержание обмена неформальной информацией на всех уровнях
- Поддержка мотивации работников в жесткой конкурентной среде
- Построение профессиональной рабочей силы.
- Упрочить последовательное планирование действий
Миссия, видение и цели.
Клиенты и партнеры SIA “Primete” получают полное обслуживание, отвечающее их требованиям. SIA “Primete” старается полностью соответствовать вызовам постоянно меняющейся бизнес среды и в процессе адаптации подстраивать свою стратегию. Стратегия SIA “Primete” состоит из:
Миссия:
Предоставлять профессиональное обслуживание клиентам, желающим получить наиболее полную пожарную безопасность.
Видение:
Улучшить значимость для клиентов:
предоставление услуг европейского качества
Одна организация, одно действие
Верный инновационный партнер
Обеспечение прогрессивной и профессиональной рабочей среды
Цели:
Цели это основопологающие критерии успеха для SIA “Primete”, они собирают воедино миссию и видение. Цели напрямую связаны с видением:
Предоставление услуг европейского качества
- Полностью удовлетворять потребности клиентов и быстро решать новые проблемы чтобы качество услуг было впереди всех конкурентов..
- Использовать систему показателей достижений чтобы побуждать работников на более высокие достижения
- Оптимизировать и смешивать бизнес процессы среди внештатных и штатных сотрудников чтобы достичь конкурентных преимуществ
Верный инновационный партнер
- Установить доверительные и партнерские отношения с лидерами
- Развить знания в области аналитики чтобы принимать только правильные решения
Одна организация, одно действие
-Убедить каждого в компании работать в направлении единой цели и видения, и сделать всё, чтобы видение стало реальностью
Обеспечение прогрессивной и профессиональной рабочей среды
-Ввести непрерывный процесс обучения наших работников чтобы обеспечить набор критически необходимых навыков.
- Развивать лидерство внутри компании
Связь стратегии и измерений достижений
SIA “Primete” взяло на вооружение Систему сбалансированных показателей чтобы измерить достижения и изменения в организации и отслеживать прогресс в достижении стратегических целях. Различные подразделения SIA “Primete” вовлечены в разработку индивидуальных систем показателей, состоящие из целей и ведомые лидерством.
Эти индивидуальные системы показателей анализируются и передаются высшему руководству и связываются воедино чтобы увидеть прогресс в целом. Данные процесс является цикличным и распространяется на все уровни организации. Цели включенные в стратегию разделены на четыре перспективных направления измерения достижений предприятия. Вот эти перспективные направления:
Потребительские
Фокусирует организационные достижения на понимании со стороны потребителей.
Финансовые
Соизмеряет финансовое здоровье предприятия с произведенными изменениями в нем.
Внутренние бизнес процессы
- Измеряет внутренние бизнес процессы и системные процессы на эффективность
Рост и обучение
- Измеряет прогресс в достижении привлекательности SIA “Primete”, развитие и текучесть кадров в компании.
Каждая перспектива преследует свои уникальные цели. Эти цели позволяют увидеть когда SIA “Primete” достигнет своих стратегических целей. Корпоративная система сбалансированных показателей будет постоянно просматриваться и пересматриваться на основании текущих приоритетов. Система сбалансированных показателей будет использована как основа разработки ССП для остальных подразделений и дочерних предприятий SIA “Primete” и позволит отслеживать насколько планы претворяются в жизнь во всей цепочке бизнеса.
Задачи увязанные с целями: (таблица №1.)
Перспективы, задачи и единицы измерения в корпоративной ССП
| Перспектива | Задача | Измерение |
| Потребитель | - Увеличить удовлетворенность клиентов | - Удовлетворенность клиента - Количество потенциальных клиентов – количество контрактов - Количество потенциальных клиентов – перспективные контракты - Специфические счета |
| Финансы | - Снизить стоимость услуг для клиентов - Развить использование альтернативных ресурсов - Увеличить рентабельность продаж - Увеличение стоимости компании | - Общие издержки - Количество альтернативных ресурсов - Total workforce ratio - EVA - CFROI |
| Внутренние бизнес процессы | - Увеличение и поддержка качества - Развитие инноваций - Продвижение системных решений | - Индекс качества - Замеченная переработка - Пресеченная переработка - Количество адаптированных перспективных бизнес идей - Количество новых продуктов |
| Обучение и рост | - Развить компетенцию работников - Увеличить удовлетворенность работников - Улучшить способность привлекать новые таланты и удерживать их - Создание благоприятного климата для действий | - Количество занятых работников в развитии - Удовлетворенность работников - Климат для действий |
Таблица № 1 – задачи увязанные с целями
История Primete показывает насколько качество и способность изменяться позволила её не только выжить, но и остаться лучшей в области предоставления услуг по проектированию и монтажу систем пожарной безопасности. SIA “Primete” понимает, что должна использовать данную стратегию для ориентации в бизнес среде и выполнения каждодневной работы, и только успешное внедрение ССП поможет воплотить все её цели. В дополнение ко всему, хочется заметить, что до тех пор пока стратегия циркулирует внутри маленького круга менеджеров, она не может быть успешной и измеряемой. Разработанная стратегия позволяет организации быть сфокусированной на достижении целей и задач.
Каждая успешная корпорация распознает и уделяет внимание от трех до пяти инициативам, которые измеряют успешность организации. Эти инициативы – основополагающие успеха компании и требуют полной отдачи и поддержки со стороны топ менеджеров. В итоге, SIA “Primete” сфокусировалась на внедрении следующих ключевых инициатив:
- Развить и внедрить стратегию связи между уровнями организации.
- Создать успешную систему оплаты различных счетов компании, в том числе создать систему управления дебиторской задолженностью чтобы удостовериться что все бизнес процессы работают как надо.
- Произвести реинжиниринг менеджмента путем замены нескольких внутренних информационных систем (ERP).
Данный стратегический план определяет то, как SIA “Primete” должна заставить работников, технологии и бизнес процессы работать в направлении достижения целей компании. Это подтверждается фокусирование взгляда на потребителях и качеству обслуживания. В дальнейшем это поможет определить то, насколько SIA “Primete” старается найти новые и креативные способы снижения стоимости, консолидирования бизнес процессов, отслеживать ненужные процессы и улучшаться в основных своих показателях. Пользуясь этим планом SIA “Primete” постарается применить лучшие бизнес процессы и наработки в отрасли для стабилизации успеха. Стратегический план служит катализатором для внедрения специфических наработок и сделать видение реальностью. Также стратегический план будет служить направляющей для удовлетворения не только клиентов, но и работников. Таким образом Стратегический план развязывает руки для дальнейших действий и позволит написать новую страницу в истории предприятия. Теперь предприятие имеет правильную организационную структуру, правильное видение на будущее и правильную стратегию для достижения видения.
Структура управления.
На предприятии сложилась ситуация с управлением таким образом, что три владельца с равными долями выполняют одновременно задачи членов правления и директоров, при этом они при подписи документов именуют используют звания члена правления, что по их мнению ограждает от ответственности. Но, как известно, отсутствие управленцев с их ответственностью и стремлению успешно выполнять возложенные на них функции негативно влияют на правильное развитие компании. Для решения сложившейся ситуации решено провести реструктуризацию управления с выделением функций каждого участника. Также необходимо создать функциональные отделы со своим штатом менеджеров.
На данный момент структура компании выглядит следующим образом
Схема №3 – существующая организационная структура компании.
Как видно на данной схеме структура отличается своим примитивизмом и отсутствием обратной связи между самими руководителями и дублирование информационных потоков от одного из руководителю к одному из отделов или даже работников. Такое положение дел приводит к отсутствию порядка и негативно сказывается на качестве услуг и мотивации сотрудников. Снижение мотивации сотрудников происходит за счет того, что при отсутствии обратной связи между руководителями и дублированию приказов работник считает что он глубоко безразличен и ему в итоге приходится выбирать – какое из заданий выполнять в первую очередь а какое можно отложить. Работник по своей сути не должен участвовать в процессе планирования рабочего времени в том объеме, в котором приходится это делать сейчас, так кроме наличия нескольких заданий одновременно ему неизвестны сроки выполнения работ. Иными словами на предприятии сложилась ситуация, когда работник выполняет функции управленца в планировании очередности и сроков выполнения поручений, а управленец тем временем пытается отстраниться от выполнения данных функций.
После обсуждения ситуации с руководством и разъяснению необходимости разграничения полномочий, необходимости выделения управленческого штата и построения новой структуры управления были проведены следующие мероприятия:
1) Построена новая структура управления
Схема № 4. – реструктурированная организационная структура компании.
При построении новой структуры управления были устранены дублирующие связи и выделена одна структурная единица – Отдел продаж. На данный момент продажей оборудования занимается менеджер проектного отдела и выполняет сразу несколько функций, такие как руководство проектами, управление складом, продажи. Теперь с выделением отдельной структурной единицы у руководителя проектным отделом будет больше времени на планирование деятельности, отпадет необходимость в поддержании отношений с покупателями и поддержкой продаж, управлении складом и остальной работой связанной с логистикой.
2) Разработаны должностные инструкции для руководителей (см. Приложение № № 6 - 8)
После проведения мероприятий по изменению структуры компании и приведению её к виду необходимому для успешной реализации программы по внедрению системы сбалансированных показателей можно переходить к дальнейшему анализу деятельности компании.