Geum.ru

6. Разработка системы сбалансированных показателей

Вид материалаДокументы
8. Оценка текущего положения компании
9. Выбор стратегического направления диверсификации компании
Выбор факторов для определения направления дивер­сификации
Расчет интегральной оценки — координат вектора на­правления стратегической диверсификации ИСК
Определение направления стратегической диверсифцикации
Критерии оценки
1.Финансовые возможности (FS)
2. Конкурентные преимущества (СА) (-)
3. Стабильность окружения (ES)
4. Отраслевые возможности (IS)
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

8. Оценка текущего положения компании


Существующая стратегия компании “Primete” –

Путем экспертной оценки жизненного цикла компании на основе модели И. Адизеса было выявлено, что компания находится на стадии кризиса перехода к профессиональному менеджменту.



Этап роста с соответствии с концепцией ADL связан с тем, что на этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Артур Д. Литтл предлагает компаниям следующие базовые стратегии

А - Обратная интеграция

В - Развитие бизнеса за рубежом

С - Развитие производственных мощностей за рубежом

D - Рационализация системы сбыта

Е - Наращивание производственных мощностей

F - Экспорт той же продукции

G - Прямая интеграция

Н - Неуверенность

I - Начальная стадия развития рынка

J - Лицензирование за рубежом

К - Полная рационализация

L - Проникновение на рынок

М - Национализация рынка

N - Методы и функции эффективности

О - Новые продукты/новые рынки

Р - Новые продукты/те же рынки

Q - Рационализация продукции

R - Рационализация ассортимента продукции

S - Чистое выживание

Т - Те же продукты/новые рынки

U - Те же продукты/те же рынки

V - Эффективная технология

W - Традиционная эффективность снижения стоимости

Х - Отказ от производства

На этапе роста компания должна придерживаться следующих стратегий:

Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или

Исходя из вышеперечисленных вариантов развития предприятия следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Из всех возможных вариантов развития компания SIA “Primete” выбрала позицию удержания положения и лидерства в ценообразовании. На совещании с высшим руководством компании было принято решение о внедрении новых и эффективных технологий, перейти к профессиональному управлению и снижению стоимости услуг. Также для упрочнению существующей позиции компании было принято решение о вертикальной интеграции. Процесс вертикальной интеграции позволит компании обеспечить более полный спектр услуг и таким образом завоевать новых клиентов, которые ранее по причинам предоставления только определенных услуг не пользовались услугами нашей компании. Более детальное рассмотрение и анализ направления диверсификации компании будет рассмотрен далее путем применения методологии “SPACE”1 анализа.

Существенное снижение планируемых издержек позволит также конкурировать с новыми компаниями на рынке, которые могут предложить более низкую стоимость услуг благодаря своей мобильности, но при этом у них нет развитого брэнда.

Ранее у компании не было отдельного отдела сбыта и заказы на проектирование компания получала благодаря устоявшимся связям и известности торговой марки. Сейчас же, при возрастающей конкуренции и кризисе возникшем из за необходимости переходя к профессиональному менеджменту решено организовать структурное подразделение, которое занималось бы планированием бизнеса и анализом бизнес среды. Кроме того, этому отделу будет поручена разработка новых продуктов, поиск альтернативных источников ресурсов и совершенствование существующих технологий применяющихся в компании.

9. Выбор стратегического направления диверсификации компании


Определение стратегического направления диверсификации по методу SPACE

Качественные методы широко используются при планировании деятельности на перспективу с учетом факторов, воздействующих на функционирование предприятия.

Примером является метод определения стратегического на правления диверсификации деятельности предприятия.

Одним из основных направлений повышения экономического роста, надежности и гибкости, увеличения дохода организации является диверсификация. Диверсификация — это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований това­ров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внут­ренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов. Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продук­ции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффек­тивности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организа­ций. Диверсификация деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в целях получения максимального дохода.

Диверсификация, прежде всего, должна быть нацелена на обеспечение финансовой стабильности, надежности, максималь­ного учета воздействия основных внешних и внутренних факто­ров на процесс функционирования.

Для качественного анализа деятельности организации и выбора наиболее рационального варианта развития используются Не только математические методы, но и методы, основанные на Использовании экспертных оценок. Сущность таких методов сво­дится к следующему.
  1. Ставится задача оценки.
  2. Создается группа экспертов - специалистов в данной кон­кретной области.
  3. Экспертами выбирается совокупность показателей, кото­рые наиболее точно описывают поставленную проблему.
  4. Значения каждого показателя (частного критерия) и его значимость определяются экспертами по определенным правилам с использованием балльных оценок (например, десяти бал­льная система, в которой 10 баллам соответствует наилучшее значение, 0 баллам - наихудшее).

5. Формируется обобщенная экспертная оценка, по значе­нию которой судят об исследуемой проблеме.

Для определения стратегического направления диверсифи­кации организации можно использовать методику, которая пре­дусматривает проведение комплексного анализа среды функцио­нирования, его потенциальных возможностей с помощью совре­менных экспертных методов, в частности метода SPACE. В пред­лагаемой методике этот метод модифицирован.

Основные этапы методики:

Выбор факторов для определения направления дивер­сификации

Факторы для определения стратегического направления должны учитывать основные аспекты как внешней, так и внутрен­ний среды функционирования организаций СК. Их разбивают на Следующие группы:

1-я группа - факторы, характеризующие финансовые воз­можности организации (FS);

2-я группа — факторы, характеризующие конкурентные пре­имущества организации (СА);

3-я группа - факторы, характеризующие стабильность ок­ружения (ES);

4-я группа - факторы, характеризующие отраслевые пои возможности организации (IS).

Первые две группы факторов являются обобщенными показателями, характеризующими внутренний потенциал организации. Критерии группы FS должны позволять наиболее точно оценивать уровень финансового потенциала организации. Примерами таких показателей являются: ликвидность активов, достаточность оборотных средств для финансирования текущей деятельности приток наличности, характеризующий движение денежных средств, уровень финансовой активности и т. п. Критерии груши СА должны позволять оценивать качество управления организацией и качество выпускаемой строительной продукции. Примерами таких показателей являются: качество продукции, доля организации на рынках сбыта, контроль качества и достаточности поставок сырья, материалов и комплектующих, контроль и обеспечение надлежащего уровня исполнения оказываемых услуг и т.д. Для оценки влияния внешней среды на функционирование СК используются группы факторов третьей и четвертой группы. Критерии группы IS позволяет оценить потенциал строительного комплекса и соответственно оценить мощность конкурентов. Основными частными критериями этой группы являются: рост финансовой стабильности, уровень использования производственных ресурсов, возможность выхода на новые рынки и т. п. Для оценки гибкости и устойчивости структуры комплекса используются критерии группы ES. Основными частными критериями являются изменение технологии, уровень темпа инфляции, стабильности спроса, интенсивность конкуренции.

Оценка значимости критериев группы факторов

Для оценки отраслевых возможностей (IS) и финансовых возможностей (FS) используется диапазон от 1 до 10, при этом худшая оценка — единица, наилучшая оценка - 10. Для оценки конкурентных преимуществ (СА) и стабильности окружения (ES) задается диапазон (-10; -1), при этом наилучшим является минус единица, наихудшим значением минус 10. Такой подход к определению размерности связан с тем, что потенциал рынки согласован в противоположность конкурентоспособности. Слабая конкурентная позиция организации может быть компенсирована высоким спросом на рынке и, наоборот, деятельность нестабильной

отрасли может быть компенсирована сильной конкурентной позицией.

Интегральный критерий выбора стратегии формируется из таких факторов, как: оценка финансовых возможностей организации (FS), оценка конкурентных преимуществ (СА), оценка стабильности окружения (ES), оценка отраслевых возможностей (IS2).

Расчет обобщающей оценки группы факторов

Расчет интегральной оценки по каждой группе определяет­ся но формуле:

W(Xj) = ∑Rj * Xj,

где W(Xj) - значение интегральной оценки группы;

Rj - весовой коэффициент, характеризующий значимость чистого критерия, входящего в группу;

n - количество групп;

Xj _ экспертная оценка частного критерия принимает зна­чения от 1 до 10. Чем ближе значение интегральной оценки к Минимальному значению 10, тем больше возможностей, пре­имуществ у организации, и наоборот.

Полученные интегральные оценки будут, соответственно, характеризовать ИСК: W(FS) - финансовый потенциал, W(CA) -конкурентный потенциал, W(ES) - устойчивость и гибкость инвестиционно – строительного рынка, W(IS) - отраслевой потенциал.

Расчет интегральной оценки — координат вектора на­правления стратегической диверсификации ИСК

Интегральные критерии, характеризующие финансовые воз­можности (FS) и стабильность окружения (ES), тесно связаны Цржду собой. Увеличение финансовых возможностей ИСК приво­дит к увеличению мобильности собственных средств, позволяет |быть ИСК достаточно гибким в условиях изменения окружаю­щей среды. Связь между этими интегральными критериями мож­но задать в виде формулы:

У = W(FS) + [-W(ES)].

Интегральные критерии, характеризующие отраслевые воз­можности (IS) и конкурентные преимущества (СА) ИСК, также тесно связаны между собой. Связь между ними можно задать в виде формулы:

X = W(IS) + [-W(CA)].


Значения интегральных критериев представляют собой I ординаты вектора стратегического направления диверсифишммИ предприятия L(X,Y).

Определение направления стратегической диверсифцикации

На данном этапе изображается графически вектор L (X, Y) на плоскости, характеризующей качественные уровни диверсификации деятельности предприятия.

Пространство, в котором идентифицируются позиции при приятия, является четырехмерным, графически задается четырьмя

осями: внутренним факторам соответствуют внутренние оси, внешним факторам соответствуют внешние оси. Размерность осей задается натуральными целыми числами. На плоскости задается система координат. Положительное направление оси абсциссы соответствует интегральному критерию (IS), отрицательное Щ правление оси абсцисс ОХ соответствует интегральному показателю (СА), положительное направление оси ординат ОУ соответствует интегральному критерию (FS), соответственно, отрицательное направление оси ординат соответствует интегральному критерию (ES).

В зависимости от расположения вектора L(X, У) на плоскости (Х,У) можно судить об основном направлении деятельности предприятия на перспективу. Если вектор L(X, У) попадает в первый квадрат, то стратегия управления должна быть нацелена на активную инвестиционную диверсификацию. Если вектор L(Х, V попадает во второй квадрат, то стратегия управления должна, быть нацелена на пассивную инвестиционную диверсификации Если вектор L (X, У) попадает в третий квадрат, то стратегия управления ИСК должна быть нацелена на внутриотраслевую диверсификацию, если вектор L (X, У) попадает в четвертый квадрат, то организация стратегии управления должна быть на целена на диверсификацию живучести.

Использование экспертного, балльного метода позволяет не только оценить координаты вектора стратегической диверсификации, но и наметить конкретные мероприятия для повышения Уровня диверсификации. Разрыв между максимальным баллом и фактическим баллом, определенным экспертом, позволяет определить резервный уровень повышения диверсификации на перс­пективу. Очевидно что необходимо объективно подходить к определению уровня повышения диверсификации, учитывать взаимосвязь между факторами каждой группы.

Теперь рассмотрим данную методику определения стратегического направления диверсификации на примере принятии решения о стратегическом развитии строительной организации. Расчеты представлены в табл. №3. На основе данных расчетов было установлено, что с учетом совокупности рассмотренных

факторов и их приоритетности стратегия развития данной организации должна соответствовать активно-инвестиционной диверсификации

Специалисты, используя данные анализа, считают, что при стабилизации инфляции у строительной организации на последующий период есть реальные предпосылки для увеличения значения некоторых факторов. При увеличении спроса на строительную продукцию с учетом первого сценария есть возможность увеличения значения таких факторов группы «Финансовые возможности», как доля собственного капитала в общих источниках покрытия имущества, а также увеличить степень покрытия текущей деятельности за счет собственных оборотных средств. Соответственно, внедрение мероприятий по совершенствованию технологического процесса позволяет по группе “Конкурентные преимущества (СА)” повысить качество продукции, уровень использования потенциала, что, соответственно, приведет к увеличению уровня лояльности потребителей. По группе “Стабильность окружения (ES)” возможно снижение темпов инфляции, увеличение стабильности спроса с ростом платежеспособности основных потребителей. По группе “Отраслевые возможности (IS)” можно Повысить уровень использования производственных ресурсов, производительности труда, что приведет к росту отдачи от средств, вложенных в капитал организации. Изменение значений некоторых факторов соответственно приводит и к изменению координат вектора стратегического направления диверсификации.



N
Критерии оценки
Bec Rj
Балл Xj
W(Xj)

 
1.Финансовые возможности (FS) (+)
 
 
 

1.1
Возврат инвестиций
0,25
8
2

1.2
Леверидж
0,07
5
0,35

1.3
Финансовая ликвидность
0,15
7
1,05

1.4
Оборотный капитал
0,2
5
1

1.5
Приток наличности
0,21
6
1,26

1.6
Возможность смены рынка
0,03
3
0,09

1.7
Риск в бизнесе
0,09
6
0,54

 
Сумма (FS)
1
 
6,29

 
2. Конкурентные преимущества (СА) (-)
 
 
 

2.1
Доля рынка
0,2
6
1,2

2.2
Качество продукции
0,2
5
1

2.3
Жизненный цикл продукции
0,18
4
0,72

2.4
Лояльность потребителей
0,08
5
0,4

2.5
Использование потенциала
0,1
3
0,3

2.6
Технологическое ноу - хау
0,15
3
0,45

2.7
Контроль поставщиков и субподрядчиков
0,09
4
0,36

 
Сумма (СА)
1
 
4,43

 
3. Стабильность окружения (ES) (-)
 
 
 

3.1
Изменения в технологии
0,12
6
0,72

3.2
Темп инфляции
0,25
6
1,5

3.3
Стабильность спроса
0,15
7
1,05

3.4
Уровень цен на продукцию
0,15
8
1,2

3.5
Барьеры входа на рынок
0,03
8
0,24

3.6
Интенсивность конкуренции
0,2
7
1,4

3.7
Ценовая эластичность спроса
0,1
1
0,1

 
Сумма (ES)
1
 
6,21

 
4. Отраслевые возможности (IS) (+)
 
 
 

4.1
Потенциал роста
0,14
3
0,42

4.2
Потенциал прибыли
0,15
8
1,2

4.3
Финансовая стабильность
0,14
5
0,7

4.4
Технологическое ноу-хау
0,15
3
0,45

4.5
Использование ресурсов
0,1
5
0,5

4.6
Интенсивность капитала
0,12
3
0,36

4.7
Возможность выхода на рынок
0,05
2
0,1

4.8
Производительность
0,15
8
1,2

 
Сумма (IS)
1
 
4,93



Таблица №3 - Определение координат вектора стратегического направления диверсификации строительной организации


Расчет абсциссы вектора L: X = W(IS) + [-W(CA)] = 4.93 + (-4.43) = 0,2

У = W(FS) + [- W(ES)] = 6,29 + (-6.21) = 0.8

Получив точные координаты вектора теперь мы можем построить график на котором видно в каком направлении необходимо развиваться компании.