Владимир Федорович Степанов. Ему передаю микрофон. Степанов. Здравствуйте господа. Уменя есть вопрос к присутствующим. Уменя два варианта, так сказать, или у меня даже три варианта доклад

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Потемкин. Ну, не хочется, я не умею толком пользоваться этой самой трёхортной схемой, как её Котельников рисует. Я бы пока вот как топическую, что ли, нарисовал. То есть, есть пространство, собственно говоря, рассмотрения деятельности, туда были положены представления в первой лекции, а во второй ещё два пространства задаются, или больших таких топа. Это пространство для задания представлений и на базе этих представлений прорисовки конкретной социальной машинерии и антропологическое, если это… можно даже сказать, что у каждой организации есть своя экзистенциальная проблематика, да? Ну, вот личностно-экзистенциальная. А что там люди вообще делают? Они за свою свободу борются, они реализуют свои ценности. Ну, вот в данной организации. Они могут в рамках этой деятельности каким-то образом реализовывать свои человеческие ценности, там, не знаю, участие в развитии инженерной мысли или ещё что-то такое. И дальше там у Георгия Петровича есть свои какие-то ходы и наполнение в этих трёх топах.

И вопрос ещё у меня потом возникает: то наполнение, которое он задаёт, та прорисовка ситуации, которую он в связи с этим по этим всем трём топам проводит – она на сегодняшний день требует каких-то, так сказать… ну, не то что требует, а можно пользоваться, так сказать, его ходами или нужно продумывать свои? Вот здесь пока только про, так сказать, собственника возникал как такой новый сюжет. Ну, вполне может быть, что это и антропологический, это не только социальные, но и что появляется новая порода людей – собственники, по-иному относящиеся вообще ко всем процессам, по-иному участвующие, у них там другие ценности, и социальное отношение трансформируется в связи с тем, что возникают новые группы там. Как они влияют на деятельность – ну, вопрос, да? – как они скатываются(?). Но, по крайней мере, ты будешь сталкиваться с тем, что переконфигурировано, вообще как бы набор ценностей и здесь и здесь.

То есть мы можем начать… Я, пардон, уже вхожу вовнутрь этих топов социальных. То есть ситуация, в которой, если раньше мы все участвовали в общем деле, вот я, работая на какой-то там, я не знаю, в советском предприятии или в какой-то организации, я как бы тем самым участвовал в некоем общем деле и, по-старинному, по-философски говоря, как бы участвовал в создании общего блага какого-то или общественных благ, да? Теперь значительная часть людей работает на предприятиях и организациях, которые, так сказать, являются частной собственностью. Сразу же возникает вопрос: а я что, ну, вот что я делаю? У меня даже как-то возникал вопрос, как у такого управленческого консультанта. Я говорил: а что, я помогаю проклятым буржуям эксплуатировать рабочих, что ли, совершенствуя их организационные структуры? Вот работая, я не знаю, там, на какую-нибудь частную компанию или банк, я что, на общественное благо работаю или вот на проклятого буржуя, помогая ему создавать потогонную систему? Хотя вот в советское время таких вопросов не возникало. Грубо говоря… Значит, так. Я схему нарисовал и должен вернуться, если у меня время есть, к запискам.

Голубкова. Да, ещё минут пять.

Потемкин. Был ещё один такой существенный момент. Значит, возникают вопросы в связи с этим, в связи с социальной структурой. Георгий Петрович использует там представление о партиях. О группах, социальных группах; они же там при определенном оформлении становятся партиями. Ну и на самом деле есть такой вопрос, то есть мы в рамках управленческой деятельности будем как бы иметь дело, или тот, кто осуществляет управленческую деятельность в рамках организации, он имеет дело с людьми и группировками, которые борются за что-то внутри этой организации, или есть группы, представляющие интересы каких-то социокультурных групп? Там, не знаю, инженеров как таковых. И вообще, вот вся проблематика, которая тогда казалась такой, скажем так, та же проблематика «клуб – производство» - она совсем по-другому, как мне кажется, начинает звучать: а что сегодня может и становится вот этим клубным пространством? Я только одну коллизию знаю, когда обсуждалось, что психолог не может развиваться внутри своей организации, он должен как бы быть актуально включенным в профессиональное сообщество. И тогда тематика там профсообщества начинает становиться актуальной.

Последний момент. Мне кажется, из того, что выделяет Георгий Петрович, очень странный для сегодняшнего времени момент. У него там очень важным является акцент не на создание, не на получение производственных результатов, а на развитие людей. То есть у него управленческая деятельность там как бы задаётся как нацеленная на развитие людей. Вот она где-то в эти три квадрата вообще не помещается, да? Ну или можно там сказать, что это особого рода такая работа, которая приводит, ну, управленческая деятельность, как бы для которой важным является, собственно говоря, развитие людей и создание пространства для их развития. Парадоксальным образом на сегодняшний день в каких-то развитых и высокотехнологичных компаниях, видах бизнеса элементы этого появляются, в том числе и в компаниях. То есть в западной, как мне кажется, корпоративной культуре в некоторых секторах появляется вот этот момент, что нужно создавать условия для развития людей. Мне кажется, тут всё равно ещё такая, так сказать, буржуазно-прагматическая ситуация. Понятно, что начинает осуществляться такая сложная деятельность, где как бы простые люди, несложные, неразвитые – они результат не дадут. Поэтому начинается забота о талантах, создание условий для развития и так далее, для развития личности. То есть мы уже дошли до такой… мир сегодня дошёл до такой ситуации, что внутри производственных вполне себе корпораций востребованы уже столь сложные личности, что нужно уже создавать им условия, как в Афинах времен Сократа и Перикла, чтобы они творчески развивались. За этим пока стоит прагматический утилитарный интерес, но он уже начинает появляться. Это вот своего рода парадоксальная ситуация, которая вдруг ситуации развития помещает как бы вовнутрь таких прагматико-утилитарно-коммерческих организаций, что вот циничные прагматичные бизнесмены вдруг в какой-то момент начинают не просто скупать мозги, а вкладываться в то, чтобы у них там что-то такое возникало. Вот это новая странная ситуация.

У меня же в связи с этим основная проблема и вопрос, который я фиксирую, что у Георгия Петровича это чётко было там разделено: давайте на работе будем винтиками, ну, как бы то ли отдавая должное советской, так сказать, той ещё индустриальной эпохе. Он говорил: нужно создавать группы развития. Он к чему на самом деле призывал? Он всерьез разговаривал с производственными начальниками и говорил: давайте, создавайте у себя группу развития. У вас же всё равно деньги есть гигантские, да? Давайте там семинар, кафедру, лабораторию создадим, и там будут сидеть люди и думать о чём-то ещё, кроме сегодняшнего этого самого. Сегодня в некоторых отдельных крупных организациях, корпорациях, пока ещё не очень в России, но в мире вроде бы это так, уже начинают создаваться вот такие как бы вещи, и процессы развития – ну, вот парадоксальным образом – становиться как бы частью этих вот таких вот. Не все процессы развития, но какая-то часть из них попадает вовнутрь компаний и корпораций.

Ну, наверное, вот это основное. И мне кажется, что урок и парадокс состоит в том вот этой лекции, что Георгий Петрович нашёл ходы для введения социальных и антропологических представлений в довольно кондовую технократическую среду. То есть это не просто управленцы, а это управленцы прагматично-технократического уклада, которые ему там в аудитории, так сказать, перед которыми он предстоял. И, как мне кажется, тут важно ещё оценивать следующее: насколько изменилась ситуация. Мы сегодня имеем дело по большей части с управленцами, там, технократического уклада или прагматического коммерческого уклада, которых ничего не интересует, кроме прибыли или каких-то чисто коммерческих показателей деятельности организации. И вот это уже вопрос, который я пытался Владимиру Федоровичу задавать, то есть: понимаем ли мы, как в этой части меняется ситуация, то есть кто сегодня является основной армией управленцев? Ещё раз: технари, причём технари такие, как это, с отрезанными гуманитарными мозгами, то есть ничего не понимающие ни про социальность, ни про людей. Вернее, как: понимающие про людей, что им нужно… что они все будут помирать за хлеб и сапоги, и больше ничего не нужно, для того чтобы управлять людьми, нужно просто держать в своих руках примитивные материальные ресурсы. И второе про социальность, что как бы вся социальность должна быть организована и подчинена определенным правилам поведения. Ну, такая, опять-таки, социальность вокруг борьбы за ложку супа или за миску супа. Готовы ли сегодня вот как бы, есть ли поколение управленцев, способных воспринимать и оперировать более сложными представлениями о человеке как продукте развития цивилизации и жить в сложных социальных отношениях между разными сложными группами – вот это вот большой вопрос. От этого будет многое меняться.

Так, наверное, это всё. Спасибо. Передаю микрофон.

Голубкова. Я думаю, что вопросы мы сейчас вынуждены оставить из-за регламента, но я к некоторым Вашим тезисам обязуюсь отнестись в своём кратеньком выступлении в конце.

Сейчас, Антон, слово Вам.

Солопов. Я тоже сразу рисовать тогда.

Схема 3. Два пути вхождения в организацию (по А.Солопову)

То важное, что для меня с позиции следующей: с позиции человека, который работает с руководителями как с точки зрения таких компетенций руководителя сегодня. Как консультант, бизнес-консультант и так далее. То есть с этой позиции рассматриваю. В то же время есть вторая позиция. Я сам являюсь руководителем, собственником собственной компании, где у меня есть руководители-партнеры, собственники, и есть наёмные руководители. В связи с этим, то есть что услышал, что увидел важного, и в преломлении сегодняшнего дня.

Вхождение в должность: есть потенциальный либо настоящий руководитель, который входит в должность; имеется в виду – входит в некую организацию. То, что я увидел и услышал, ну или, по крайней мере, то, что считаю важным. Есть неких как минимум два пути вхождения.

Первый путь – это конформность, когда я просто вхожу и смотрюсь одним из винтиков системы, такой винтик системы. Тем самым я пользуюсь всего лишь теми знаниями, которые предоставляет мне сама система, я вот нахожусь в рамках, являюсь системным продуктом сам, как руководитель, именно использую элемент конформности. В общем, конформность как вхождение.

И есть второй формат, второй путь вхождения в должность – это лидерство, через лидерство. Соответственно, здесь немножко другая позиция, она находится вовне. Она находится не внутри организации, а вовне. Для чего? То есть то, что я сейчас увидел. Вот это вот некие, как говорил Щедровицкий, 7% новаторов.

Тезис следующий с моей стороны. Сейчас организация, сама собой организация имеет мало знаний для собственного развития по той причине, что изменения действительно постоянны, и собственно знаний самой организации недостаточно, для того чтобы быть эффективной в настоящее время. Возможно, это было тогда, но сейчас действительно этот вопрос стоит остро. И где брать новые знания для развития, для эффективного развития самой организации, компании? Будучи в позиции конформной и будучи винтиком, мы их не найдём именно по той причине, что мы крутимся в одних и тех же знаниях, которые существуют в организации. В позиции лидера задача, одна из задач лидера, как мне сейчас видится – это выделить эти 7% новаторов. Неважно, их 7% или 8%; это те личности и это некие люди, которым мы разрешаем растождествиться с организацией с точки зрения наличия своей собственной точки зрения, неважно – какой. Вот они, то есть неким образом мы выделяем эти 7% новаторов. Для чего? Для контроля процесса взаимодействия этих 7% и самой организации. Понятно, что здесь заложена некая проблематизация и какой-либо «конфликт» между личностной позицией и самой организацией. Именно поэтому у лидера ещё есть один основной фокус – это цель. Целью является развитие не этих людей как личностей, а целью является развитие организации. Соответственно, да? И очень важная парадигма, «и», то есть то, что я ещё увидел – это условие цельности, да? Это не выбор, то есть будь или конформным, или лидером, а будь и, и. То есть для того чтобы встать в позицию лидера, я являюсь и винтиком, то есть я сижу на стуле менеджера, я осознаю понимание, те знания и те бизнес-процессы, которые сейчас выстроены в компании. Выход в позицию лидера – некое растождествление с компанией позволяет мне увидеть некие проблемные зоны. В то же время выделение этих 7% личностей из компании – также с помощью их я вижу те проблемные зоны, исходя из их видения, как личность. Тем самым я пользуюсь вот этим вот… Здесь я уже как медиатор в большей степени являюсь, то есть медиатор относительно… лидер как медиатор взаимодействия между организацией и между этими новаторами. Медиация следующая. Всё-таки процесс происходит, но фокус основной – это развитие компании в сегодняшней ситуации, нахождение новых знаний и ресурсов для. Это вот то, что я сейчас вот увидел, и схема вот эта вот родилась. Опять же, исходя из тезиса, что знаний самой системы сейчас недостаточно. И именно лидерство, в России, по крайней мере, лидерство – действительно модная тема, она просто модная и непонятно зачем пришедшая с Запада. Как её влепить сюда – она не влепляется. Поэтому то, что сейчас, исходя из проблематизации, то, что сейчас вот у меня возникло, – я действительно обещаю это попробовать уже в ближайшее время; наверное, даже в пятницу. В пятницу по этой схеме. Я буду встречаться просто с одним из руководителей; потом даже поделюсь. То есть по этой схеме пойдём, и предложу просто некий формат динамики. То есть по этой схеме, в принципе, предложить форму развития. Ну, если это будет адекватная компания, само собой. Но есть предположение, что это будет. Поэтому готов буду поделиться.

Вот, наверное, это основные тезисы.

Ещё на что обратил внимание – это… Да, лидерство как способность к труду добавить отдых, то есть не лидерство даже, а вот менеджмент. Это вот история как раз, то, что вот Маркса Г.П. цитировал. Общество либо какая-либо организация развивается тогда, когда отдых проявляется… ну, я сейчас своими словами: когда отдыха как минимум не меньше, а есть некий тренд развития. Когда отдыха больше, чем было вчера, одним словом, то есть организация развивается, когда отдыха больше, чем было вчера. Очень такой… это открытый вопрос для меня, вот так. Это, наверное, открытый вопрос, как… Из тезиса возник вопрос, то есть что это значит для сегодня, что есть отдых, что есть труд, исходя из установки, что труд – это действительно… труд – не для человека. Труд использует человека, не видя его. Вот эта вот история: то, что человека в труде как раз нет, человек появляется в отдыхе. Здесь, наверное, некое такое движение в сторону мыследеятельности как таковой, и всё больше и больше высвобождение свободного времени от труда, для того чтобы формировать, наверное, как раз вот эти 7%. То есть отдых для появления пространства, свободного для новой мыследеятельности. То есть отдых. Наверное, даже целиком всей организации.

Всё, я уже торможу, потому что я уже зациклился, уже мысли высказал.

Всё, спасибо.

Степанов. У меня вопрос.

Голубкова. Да. Давайте, Владимир Федорович.

Степанов. Антон, поясните, пожалуйста, эти 7% новаторов внутри организации *. Почему их надо выделять, выйдя наружу, а не прямо внутри организации, так сказать, выделить и назначить куда надо?

Солопов. Назначить куда надо – именно поэтому выделить. Вы сейчас очень важную… Сейчас.

Степанов. Но почему снаружи, а не внутри?

Солопов. Назначить куда надо – всё, «до свидания» это называется. Это значит, я внутри нахожусь и назначаю там же. Лидер – он не назначает никуда. Некуда назначать. Именно поэтому я выхожу из системы целиком, мне назначать некуда, я выделяю людей в свободное пространство. Там нет организации никакой. Я их никуда не назначаю. Они уже назначены. Я их, наоборот, освобождаю от должностей (я утрирую), они ими являются. Они продолжают делать свою же работу. Труд. Но я даю время для отдыха, грубо говоря.

Степанов. Каким образом? Не понял.

Солопов. Выделяю сам, сам становясь личностью. Не болтиком, винтиком – личностью.

Степанов. Они остаются в организации и работают там?

Солопов. Конечно.

Степанов. То есть время тратят на организацию?

Солопов. Конечно.

Степанов. А что вы им даёте?

Солопов. И здесь то же самое. Я говорю: «Слушай, а давай подумаем, может это хрень полная, чем мы тут занимаемся вообще, эта организация? Может, она не нужна вообще, вот то, что мы сейчас делаем? А давай вот прямо вот так, вот что бы ты сделал по-другому?» - «Я? Ой». – «Так, у тебя есть мысли?» - «У меня нет. Я как-то – меня вот это устраивает». Мы говорим: «Ладно, всё, ты не из 7%», - говорим мы ему.

Степанов. Минуту! Вы с ними работаете…

Солопов. Находим того человека… Да, я знаю, что у него сумасшедшие идеи, неважно какие. Но вот эти 7% мы выявляем, находясь здесь, внутри организации. Выявили их для того, чтобы знание самой системы не детерминировало меня как руководителя, потому что я выхожу за… как сказать-то? Выхожу из системы, выхожу из организации, для того чтобы она не управляла мной доминированно. Я выхожу, всё, ребята, её нет, закрыли компанию.

Голубкова. Это Вы как руководитель своей организации?

Солопов. Как своей организации. Я вышел из неё и в какое-то время я вот с ними говорю: «Ребята, давайте представим: нет компании, всё, умерла. Ну или не умерла, а вот что бы вы сделали по-другому». Всё, вот знаний нет компании. Она вот развивается каким-то образом – мы забыли. Вот давайте подумаем, что нужно сделать сегодня. Для того чтобы та компания, тот коллектив, в котором вы находитесь, вот та организация, то производство, которое существует, было ещё более эффективно. Я не знаю, какой будет фокус *. Ну, то есть, чтобы мы развивались дальше и были адекватны времени. И именно для этого мы отделяем два пространства. Мы выходим из организации, и мы сами, как лидеры, выходим из организации, и вытаскиваем оттуда людей. Ну, из организации не с точки зрения увольнения, само собой, а с точки зрения их как болтиков и винтиков и себя как болтика и винтика.

Степанов. Опять не понял. Так Вы с ними работаете всё-таки внутри организации или где-то в клубе снаружи?

Солопов. И там и там. Здесь парадигма «и», не «или». Я или там или это. Вот именно в этом история цельности. Вы сами сегодня начали.

Степанов. Или Вы их через клуб видите как бы? Внутри *.

Солопов. Я не знаю, как называется. Клуб, не клуб там, как угодно. Ну, клуб, там, не знаю. Ну, то есть они не сидят в должностях, я им задание: «Итак, сегодня с двух до трёх часов вот закончишь эту задачу, потом начнется эта – вот в промежутке вот это сделай, пожалуйста». Не так. Потому что это «в промежутке» - это между циклами производственного процесса. Я их вырываю. Я не знаю, куда, в кафе мы с ними идём, ещё куда-то, это неважно. Клубом назовите, какая разница. Вне организации, главное.

Голубкова. Вне организации – у Георгия Петровича это клуб. Ну, так он называет – «клуб».

Солопов. Ну, клуб. Ну да, в клубе.

Голубкова. Это у него как термин идёт.

Солопов. Ну да, в клубе. И я тоже там же… Сейчас. И я тоже должен находиться в клубе. В то же время я прихожу в организацию – я и в организации, как менеджер. То есть здесь я – менеджер, здесь – лидер. То есть вот есть, ну, западное такое некое объяснение менеджмента и лидерства. Менеджер – как раз тот человек, который управляет существующими процессами в организации. Существующими, не надо ничего придумывать. Его задача – контролировать процессы уже того, что есть. Лидер – человек, стимулирующий изменения. За счёт чего? Не за счёт того, что он сам там выпендривается, а за счёт того, что он выделяет некий ресурс в виде новаторов и управляет процессом взаимодействия знаний системы с теми новаторскими идеями, чем угодно, которые гуляют среди этих 7%. И в то же время – держа всё время фокус Их задача – фокус не держать, вообще не надо. Им – просто вот думать о том, что они хотят, как они это видят и так далее. Задача лидера – смотреть: а это связано как-то с развитием организации? – вот эти вот идеи, которые они набрасывают. Для этого им надо растождествиться с организацией, нужно уметь. Всё. Я вот об этом. И в то же время вернуться обратно в организацию, стать обычным менеджером. Менеджером, который: «Так, всё, погенерили, ребята – обратно давайте, всё, завтра отчёт в два часа». Вчера красиво полялякали, да, там, новые идеи. Вот уметь перевести отсюда в это пространство, то есть вот этим вот конфликтом управлять. Видеть и личность, и болтик, и винтик, и между болтиком и винтиком вытаскивать ресурс для развития. Да, это тот тезис, который там тоже у него был заложен. Развитие – это как раз и есть взаимодействие личности с организацией, и вот на этом конфликте находится новый ресурс для.

Степанов. Спасибо.

Солопов. Пожалуйста.

Потемкин. А вот можно туда вопрос? Очень ярко и красиво, на мой взгляд, вот можно Вам задать вопрос. Потому что ценностный разрыв, который был вот в восьмидесятые годы – он состоял в чём? Вот есть наша, «всехняя» организация, все мы её сособственники через советский народ, да? «И давай вот, Петрович, вот подумаем, как там лучше, не знаю, самолёты чтобы летали или ещё что-то. Потому что это же наше всё. Ну, как вот в подспудности, да? А директор – он дурак, потому что он не понимает, как правильно там развивать самолеты, да? А мы-то лучше с тобой понимаем».

Солопов. Угу.

Blog