Владимир Федорович Степанов. Ему передаю микрофон. Степанов. Здравствуйте господа. Уменя есть вопрос к присутствующим. Уменя два варианта, так сказать, или у меня даже три варианта доклад
| Вид материала | Доклад |
- Выбор варианта наилучшего и наиболее эффективного использования (ннэи) объекта недвижимости, 124.97kb.
- Степанов С. С. Мифы и тупики поп-психологии, 2451.13kb.
- Федоткин Владимир Николаевич, пожалуйста. Федоткин В. Н. Уменя вопрос, наверное,, 276.53kb.
- Сазонов Дмитрий Станиславович Есть. Влияние полярного растворителя на процесс озонирования, 42.71kb.
- И. П. Павлова кафедра медицинской биологии и медицинской генетики Корженевская М. А.,, 448.84kb.
- Решение: Членам Координационного совета из числа охранно-сыскных структур, руководителям, 240.35kb.
- Е. Г. Степанов санаторно-курортное лечение харьков хнагх 2006 удк 11. 455 Е. Г. Степанов., 3860.49kb.
- Владимир Набоков. Машенька, 1274.5kb.
- Александр Васильевич Лобачёв. Автобиография, 1437.33kb.
- Для проведения экзамена по литературе предлагаются билеты для общеобразовательных школ, 134.13kb.
Солопов. Да.
Потемкин. «И мы все вырастем как люди и как граждане и так далее». Сегодня коллизия в чём, да? Что я, как внутренний менеджер или внешний консультант, прихожу и говорю: «Ребята, давайте поработаем над проектом развития самолетостроения в России». Люди на меня смотрят и говорят: «С какого я на тебя, буржуя, работать буду, ещё и в личное время?! Ты чем меня, твою организацию развивать, да ещё и забесплатно?! Чем ты меня, в чём мотивация?!»
Солопов. Да.
Потемкин. «Пошёл ты со своей организацией, знаешь, куда!»
Голубкова. Вопрос понятен.
Солопов. Да, понятен, и абсолютно верно. Вот я слышал – удивлялся: «Бабло рулит! Бабло рулит!» - вообще оно не рулит сегодня, вообще никак. Вопрос экзистенциальности – он поднимается везде и вообще, да? И вопрос собственного осознания, понимания, предназначения сейчас не только у топов, у собственников, а у любого исполнителя.
Потемкин. О!
Солопов. У любого.
Потемкин. Да.
Солопов. Это сейчас единственная история мотивации. Деньги – это всегда было демотиватором, всегда. Никогда деньги не являлись мотиватором.
Степанов. Ну уж! Заработать разве не хочется?
Солопов. Это всегда демотиватор. Три месяца проходит – «Мало!» Ещё раз: это ошибка менеджмента. Как только менеджер начинает думать, что мотивация – это деньги, – до свидания, менеджер закончился на этом сразу же, всё. Я не *.
Потемкин. Антон, я прошу прощения, давайте вот без этого, да? Потому что это я знаю как бы.
Солопов. Согласен, не туда.
Потемкин. Да, это вот такая. А реально, вот как Вы считаете, да?
Солопов. Да, история – там тоже у него об этом говорится: история ценностей. Вот как раз история слоёв, осознаний, пониманий, групп. Собственных ценностей, и синергия и гармонизация целей личности с целями компании. Это то, что делает лидер. Он может увидеть цели личности, и эту цель личности – у него хватает объема внимания, для того чтобы цель личности встроить в цель общей компании, в вектор. Это и есть история лидерства.
Потемкин. Я понял. Это нам на будущее, да, вот именно просто хочется(?), что общая-то компания.
Солопов. Да.
Потемкин. Она же уже не общая. Ну, если лидер – это собственник. Если лидер – это наёмный менеджер, но если собственник – он о своём заботится, да?
Солопов. Да.
Потемкин. Вообще о своей собственности, о её приумножении, грубо говоря. Если он – наёмный менеджер, он заботится о своей репутации, что он мог создать более развитую или сложную организацию под собственником. А остальные? Им-то что до этого всего?
Солопов. Реализация себя посредством компании. Лидер как раз помогает показать, что компания для тебя – это средство реализации твоей цели. «Что ты хочешь-то вообще?» - задаёт вопрос лидер.
Потемкин. Ну, что он хочет. Я же Вас про это и спрашиваю.
Солопов. Во! А это и есть эти 7%.
Потемкин. Нет, они просто безумные, хотят развивать всё подряд, что ли?
Солопов. Вот эти 7%?
Потемкин. Да.
Солопов. А мы откуда знаем. Каждый своё. Об этом-то и речь, что как раз лидер – он готов к тому, что, я не знаю, что здесь в 7% вообще. Я абстрагируюсь от… Я даже могу предположить, что это вообще никак к компании не относится. Но я в то же время держу фокус в голове. Я высвобождаю вот эту свободную энергию именно из того, что он хочет, какую он цель видит.
Потемкин. Давайте я ещё тупее задам вопрос.
Солопов. Да.
Потемкин. В восьмидесятые годы в неявном виде некая ценность развития и участия в развитии социокультурном была. В восьмидесятые годы, как мне кажется, была ценность развития в латентном виде у какой-то части, 7% людей, присутствовала. Сегодня, как мне кажется, у молодого поколения двадцати-тридцатилетних первой ценностью является развитие себя. Плевать они хотели на ваши компании, да?
Солопов. Да.
Потемкин. И поэтому. Ну, вот ситуация другая. И некого…
Голубкова. Так Антон об этом и говорит.
Солопов. Да, я об этом и говорю.
Голубкова. Он просто переворачивает.
Солопов. Об этом и разговор. Он пришёл сюда, осознавая, зачем ему организация. Она для него ресурс с самого начала. Он осознанно пришёл сюда. Менеджер, который находится в старой истории «мы все работаем во благо» - он как раз с этими людьми не может работать, потому что они пришли туда осознанно. Они свой берут опыт, для того чтобы. А он их выделяет, этих людей. А их всё больше и больше. 7%, сейчас 10%, сейчас 15%. Вот эти вот новаторы – они пришли сюда: «Слушайте, я знаю, зачем мне это надо. Вы знаете, зачем я вообще здесь вот нахожусь? Для того чтобы». – «Слушай, а как вот улучшить, как ты считаешь, чего не хватает?» Всё, и мы используем эту осознанную энергию. Они сюда пришли не просто так, они не попали оттуда из сна: «Ой! А я в вашей компании работаю?!» Они знают, зачем они там работают, знают. Именно поэтому лидер пользуется этой ситуацией, о которой Вы сейчас только что заговорили. Они готов, для них это средство. «Слушай, а давай лучше, чтобы у тебя средство, чтобы ты ещё больше опыта получил, чтобы ещё больше достиг и реализовал ту ценность, за счёт которой ты сюда пришёл. Чего тебе не хватает?» И вот тут понеслось. И вот как раз умение держать в голове цель компании с точки зрения её развития, удержания с точки зрения формы, расширения формы, некое там качественное изменение возможно. Но качественное изменение за счёт вот этой вот свободной энергии и умения балансировать и сочетать эту свободную энергию, и в то же время её развитие, – это вот задача лидера. Задача менеджера в том же лице – обратно возвращая их, уже работать с ними здесь и уже не как с личностями, а встраивать эту свободную энергию, вот эту вот креативную, сюда же, обратно в организацию. Эта история.
Потемкин. Понятно.
Солопов. Поэтому оно так и есть, да, то есть люди готовы.
Голубкова. Всё.
Потемкин. Мы что-то знаем про то, что с этим делать.
Голубкова. Ну да.
Солопов. А то! Уже делаем.
Голубкова. Всё, Антон, спасибо.
Переходим к финальной части, где я постараюсь выложить своё понимание лекции два и отнестись к тому, что здесь говорилось.
У
меня в голове есть то, зачем я это всё затеяла. Я вам об этом говорила. Это – выявление способа, которым Георгий Петрович – методолог – работает с управленцами. И здесь я выделила в прошлый раз методический приём: резкое расширение картины мира слушателей. Об этом говорил Владимир Федорович тоже. И дальше в лекции два, с моей точки зрения, он движется в этом направлении, и каждый его проход и вот эта таблица с одиннадцатью пунктами – это попытка заставить слушателей думать о том, о чём они никогда не думали, возможно, либо не думали в том ключе, в котором он об этом говорит.Вот эта таблица из одиннадцати пунктов – мне кажется, одиннадцать пунктов тут выбраны достаточно произвольно. Их могло бы быть пятнадцать или десять. Но что важно? Что он обращается к инженерному составу, и он им не рисует здесь схему. Он им рассказывает схему, но кладёт им таблицу как нечто, с чего они могут стартовать. Интересно, что если мы эту схему повернем на девяносто градусов против часовой стрелки, вот так, то мы получим некоторую иерархическую конструкцию, где верхним уже (не последним, а верхним пунктом) является самосознание, а нижним пунктом – происхождение. Это произвольная операция, которую я произвела, но мне показалось важным это сделать, потому что самосознание не является последним. Оно является (опять же тут присоединюсь к тому, что говорил Владимир Федорович) определяющим. А вот происхождение, каким бы оно ни было в ту пору, оно не очень влияло на всё остальное, поэтому оно внизу. С него начинают, но оно, если вот мы производим эту операцию, не является определяющим.
Мне показалось, что вот именно в лекции два по отношению и к лекции один, и к другим лекциям в книжке задан образец методологического анализа фрагмента определенной управленческой ситуации. И у меня есть такое предложение рабочего характера. Давайте составим список ситуаций, именно список. Может быть, не к следующему разу, а он родится к лету. Сами ситуации управленческие, которые могут быть подвергнуты методологическому анализу по данной схеме. Вот это вступление в должность он анализирует. Это ситуация управленческая. Но есть ещё какие-то управленческие ситуации. Есть фрагменты управленческой деятельности, которые тоже можно таким же образом разобрать. Это будет очень интересно, потому что ведь по этой схеме он делает именно методологический анализ, но для управленцев. В конце концов они его понимают. И он им прямо говорит: но так как эта процедура стандартная (он имеет в виду вступление в должность), она должна быть осмыслена и технологизирована. И вот если мы выделим тоже ситуации управления, которые могут быть с помощью данного приёма осмыслены и технологизированы, – это будет очень здорово.
Дальше. Я, когда стала думать, что у нас вот сейчас в нашей ситуации, в которой мы существуем в 2011 году, инкорпорировано уже в нашу управленческую практику – я скажу, что довольно много из этой таблицы инкорпорировано. Вот были тут несогласия с тем, что нужно эту таблицу достраивать. Не уверена, что её нужно достраивать, но я считаю, что не всё ещё там освоено. Вот эти три последних пункта, если мы посмотрим, то это мышление, мыследеятельность, коммуникация, самосознание. Если это принимать в том ключе, в котором об этом говорит Г.П., – это очень плохо инкорпорировано в нашу управленческую практику. Интересно, что на Западе эта полная таблица присутствует. Например, в Harvard Business School эта культурная, коммуникационная составляющая является основной. Барон Ротшильд закончил Королевскую академию искусств в Оксфорде, а не Лондонскую бизнес-школу или даже Гарвардскую бизнес-школу, чтобы управлять своим семейным фондом, колоссальным бизнес-предприятием. Потому что на Западе элита прекрасно понимает ценность вот этих вот верхних, ну или последних пунктов таблицы. У нас это было. Что интересно: то, что делает Георгий Петрович с этими несчастными строителями, в некоторых учебных заведениях в советское время было представлено. Была Академия народного хозяйства, Высшая партийная школа, где давались знания; может быть, они там были определенным идеологическим образом препарированы, но они давались. Потом всё исчезло. Сейчас к этому стремятся вот РАГС с АНХ, стремится Высшая школа экономики снизу, стремится Школа управления «Сколково» к тому, чтобы управленцам вот эти вот представления о том, что у организации много планов, у руководителей есть разные функции и разные стороны, сейчас стремятся это давать. Но для воспроизводства элиты, вот что важно. Георгий Петрович, конечно, не употребляет слово «элита», но он говорит: «Начальник управления строительством – большой человек». Он там прямо это говорит в явном виде. Он имеет в виду, что, переходя на эту должность, эти руководители не просто становятся руководителями стройки или должны понимать всю сложность взаимоотношений социальных – что они становятся представителями элиты управленческой. И он им даёт те знания, которые доступны высшим руководителям. Здесь, мне кажется, методический приём, который он применяет по отношению к ним – это то, что он им задаёт представление о самоидентификации управленца такого масштаба. Ну, если бы он мог сказать в явном виде, что «вы, капитаны промышленности, должны этими социотехническими представлениями владеть». Не уверена, что сейчас вот даже в тех учебных заведениях – наших, российских, – которые я перечислила, с управленцами работают в плане задания им такой самоидентификации. Вот самоидентификация управленца является очень насущной проблемой, и здесь, мне кажется, методология может быть очень кстати, чтобы начать конструировать идентификацию управленца и превращать её в самоидентификацию.
Дальше. Что мне показалось очень интересным. Я здесь на ситуацию посмотрела. Вот он рисует эти пять позиций: начальник строительства, главный инженер и три зама. Вы её помните, эту схемку. Есть зам по кадрам и социальному развитию. Я подумала вот о чём: что тогда организационные формы были достаточно хорошо развиты. То есть по уровню образования и общественного устройства даже на этом кусочке, который мы получаем из книжки, видно, что общество было очень сложным, что ведь он обсуждает там и происхождение, и слои, и группы в довольно развитом обществе; притом что вроде идеологическая подоплёка была такая, что все равны, тем не менее общество социально даже в явном виде было достаточно сложно устроено. Простых вещей не умели делать, вроде колбасы, а сложные – умели. И, например, начальник строительства атомной станции – это начальник строительства очень сложного объекта. А сейчас у нас в организациях достаточно сложно найти даже вот такую чётко очерченную пятипозиционную схему. У нас довольно всё примитивизировалось. Я не имею в виду формальные организационные схемы, которые рисуют и проектируют, над которыми консультанты работают. Если мы берем компанию, которая росла снизу: гендиректор, коммерческий директор, исполнительный и бухгалтерия, называемая «финансовым директором». Но это совсем не устройство, о котором говорит Георгий Петрович. И вот мне кажется, что было бы очень интересно посмотреть на эту ситуацию. А какие представления нужны сегодняшнему управленцу, но управленцу, например, который работает в среднем бизнесе, не в большой компании? Вот Вы, Антон, наверное, работаете со средним бизнесом.
Солопов. Ну, вот со всей вертикалью, да.
Голубкова. Да.
Потемкин. Он сталкивается с крупным. Там же это парадокс консалтинговой деятельности: ты сам маленький, а работаешь с большим.
Голубкова. Нет, ну я имею в виду…
Солопов. Со всеми. И с большими, и с маленькими.
Потемкин. Ну, я же говорю, и с такими, и с такими.
Голубкова. …что раньше маленькая компания, в смысле, маленькая организация – она могла иметь довольно простую структуру, но это не было следствием того, что её нельзя было бы в какой-то момент, когда организация, например, реорганизовывается, усложнить. Наши организации принципиально не реформируемы, если они устроены определенным образом вот по другому принципу: не сверху, а снизу.
Меня очень заинтересовал тут тезис о том, что организация – это место политической деятельности. Сейчас, кстати говоря, это во многом осознаётся, когда Георгий Петрович говорит, что в организации есть разные группы, и начальник строительства должен это осознавать и может входить в разные группы либо у него подчиненные его входят в разные группы, его начальник может входить в разные группы. И между этими группами, естественно, идёт конкурентная борьба. И это политика в исходном древнегреческом смысле слова. Там эта борьба идёт, никто не может выиграть принципиально. Это отношение между группами, которые не могут захватить власть. И мне кажется, что тогда это был революционный тезис, потому что тогда он им говорит всё время: вот у вас работа, работа, работа – и люди рассматривали это «политическое» не в смысле идеологии, а политическое именно в смысле политики как некоторую необходимую, злую или добрую, так сказать, силу, с которой, как с природой, надо иметь дело. Он же это вводит как необходимое условие существования организации. Вот это очень интересно для той эпохи. Сейчас для нашей ситуации, мне кажется, это уже и в культуру вошло, и в книжки по менеджменту вошло, что организация – даже в некоторых публикациях встречалось, что это место только для политической деятельности, а производственная деятельность является уже во многом побочной. Особенно это касается головных офисов крупных корпораций. Вот это очень интересная метаморфоза, как мне показалось, которая произошла.
Ну, я полностью присоединяюсь к тезису Николая о том, что это развитие, которое происходит в группах, оно только там и может происходить, и что это развитие – оно тоже должно получать какое-то оформление в организационной жизни. Мне кажется, сейчас в связи с тем, что в компаниях, особенно крупных, есть специальные подразделения, занимающиеся развитием, не связанные с операционной деятельностью и даже не связанные со стратегической деятельностью, что это… И причём не только в иностранных – в наших компаниях. В наших часто это имитация, к сожалению. Именно в связи с моим тезисом о том, что если в организацию, где не осознаны производственные, а есть клубные отношения – вот то, о чём Антон говорил, – вы туда сажаете какую-то специальную группу развития – они там как, извините, козе баян. Там ещё не пройдена та сложная индустриальная фаза, которая бы запрос на это делала. Иногда бывают маленькие организации, очень редко, как исключение, где это есть, и люди берут какого-нибудь бизнес-аналитика, начальника отдела организационного развития. Но это, к сожалению, у нас в России – не знаю, согласитесь вы или нет, но это скорее исключение, нежели правило.
Вообще мне показалось, что вся лекция два... Если тему можно было бы написать у этой лекции, то я бы её озаглавила так: «Организация – очень сложный объект». «Сложный» я бы жирным шрифтом выделила. Мне кажется, что это всё про организацию, а не про управление организацией, даже не про людей, и все, что Николай рисовал – рамкой для этого в лекции два является организация. Так мне показалось, по крайней мере.
Потемкин. Ну, организация – это не страна, не регион, не…
Голубкова. Да. Но и организация не как учреждение, а совокупность очень многих отношений, совокупность систем, совокупность вот этих групп, слоёв, которые туда так или иначе входят. Помните его тезис о том, что прорезывает … Я сейчас не буду искать: что слои – они прорезывают общественные структуры.
Теперь отнесусь к самому началу, поскольку оно идёт как преамбула. Здесь мне интересным показалось вот что. Это то, о чём Антон говорил и Николай спрашивал: про то, а зачем вообще сейчас люди в организации работают. Георгий Петрович ввёл в первой лекции тезис о науке, которая занимается объектом, то есть над чем работают. Дальше он говорит о научно-методическом оснащении управленца, то есть методике, способе, как работать. Но он им тогда не говорил, зачем работать. И, в общем-то, ваша дискуссия это и подтвердила: тогда вопрос «зачем?» не стоял. Тогда за тунеядство сажали, помимо всего прочего, мы об этом забываем, тогда люди обязаны были быть приписанными к месту работы. Но это не только потому, что это было вменено, эпоха была конвейерного производства, когда вопрос «зачем?» не ставился. Вот мне кажется, сейчас вопрос «зачем работать?» выходит на первый план, причём сейчас управленец должен принимать осмысленное решение для себя, зачем он работает. И это очень мучительно, я могу сказать из своего опыта управленца, что я прихожу в организацию со своими целями – например, целями исследовательскими, но я их не могу показать своим работодателям. Более того, мне приходится нарочно сужать свой опыт в резюме. Например, я посылаю – я знаю: если я пошлю весь опыт – меня на работу не примут, мне скажут: «Нам таких умных не надо. Нам нужны винтики, ну или винтики с такими вот головками интересными, но винтики».
Потемкин. Лошади, а не винтики.
Голубкова. Спасибо. Примерно, да. Рабочие, да.
Потемкин. Да, рабочие лошади.
Голубкова. Причём всё время, я заметила, идёт игра на понижение, что меня очень огорчает. Вот Георгий Петрович – это опять же методический приём – он всё время играет на повышение. А сейчас ситуация, когда всё время идёт игра на понижение в организациях. Извне, через тренинги, через всякого рода мероприятия, в том числе и клубного характера, пытаются играть на повышение. Но вся ситуация в организациях на понижение, потому что примитивизировалась структура, и многие отрасли производства, где требовалась игра на повышение, исчезли. Вспомним наш конфуз с «Фобосом», который куда-то не туда улетел. И говорят: «Ну, ничего страшного, не туда улетел». Это же игра на понижение идёт. И поэтому управленец, приходя на место работы новое …
Потемкин. Собирается спасать «Фобос»? Это я шучу.
Голубкова. Нет. Он должен принимать осмысленные решения, что на данном месте вообще будет делать и какие собственные цели должен будет реализовывать.
Солопов. Зачем это ему.
Голубкова. Да, зачем это ему. Причём он должен производить сам очень сложную работу совмещения целей организации, которые часто неявны, своих собственных целей и целей внутри, которые ему ставятся как винтику, целей политических, потому что в организации, если он, например, приходит на топ-менеджерскую должность, на должность руководителя, он ещё и политик. И вот это всё в бедной голове управленца должно совмещаться; никакого обучения штатного – в бизнес-школах где-то или в каких-нибудь других заведениях на эту тему нет. Очень Георгия Петровича с его лекциями не хватает сейчас, я бы так констатировала.
Ну вот, собственно говоря, это всё.
Потемкин. Можно вопрос задать?
Голубкова. Да.
Потемкин. Вот можно так понять, что Вы подтверждаете, что какие-то знания, ну, не знания, а вот нечто важное для понимания социальной реальности и человеческой реальности, с которыми человек будет работать, управленцу… Вот Вы согласны с Георгием Петровичем, что это зачем-то управленцам надо, там… надо. А стало быть, надо, я не знаю, преподавать, консультировать или ещё что-то. То есть он где-то должен это взять. Ну, в данном случае – в рамках повышения квалификации, вот Георгий Петрович там рассказывал. Вот Вы считаете, что это надо?
Вот у меня простой вопрос. Можешь усомниться, сказать: да на фига? Технических и экономических знаний вдосталь, а остальное – ну, если он не соображает в социуме и в современных людях ничего не понимает – ну и это. Вот если Вы поворачиваете, говорите: нет, оно должно быть как-то артикулировано, вставлено, в том числе, например, грубо говоря, следствие – должны проверяться эти компетенции: а он вообще способен понимать социальное устройство, в которое он попадает, и быть социально адекватным, и человеческую реальность, в которой он будет работать, и в этом смысле человечески адекватен, да? И тогда, если у него этого нет – ну, мы просто не рекомендуем, там. Да? Вот я Вашу оценку в этом плане хотел бы понять. Вот Вы как бы… Это мысли, или вот как бы до определенности можно сказать, что это надо, это должно быть в программах, это должно учитываться в оценке профессиональных компетенций управленца. Если он в этом ничего не шарит – его нельзя пускать. Положение обязывает.