Владимир Федорович Степанов. Ему передаю микрофон. Степанов. Здравствуйте господа. Уменя есть вопрос к присутствующим. Уменя два варианта, так сказать, или у меня даже три варианта доклад
| Вид материала | Доклад |
- Выбор варианта наилучшего и наиболее эффективного использования (ннэи) объекта недвижимости, 124.97kb.
- Степанов С. С. Мифы и тупики поп-психологии, 2451.13kb.
- Федоткин Владимир Николаевич, пожалуйста. Федоткин В. Н. Уменя вопрос, наверное,, 276.53kb.
- Сазонов Дмитрий Станиславович Есть. Влияние полярного растворителя на процесс озонирования, 42.71kb.
- И. П. Павлова кафедра медицинской биологии и медицинской генетики Корженевская М. А.,, 448.84kb.
- Решение: Членам Координационного совета из числа охранно-сыскных структур, руководителям, 240.35kb.
- Е. Г. Степанов санаторно-курортное лечение харьков хнагх 2006 удк 11. 455 Е. Г. Степанов., 3860.49kb.
- Владимир Набоков. Машенька, 1274.5kb.
- Александр Васильевич Лобачёв. Автобиография, 1437.33kb.
- Для проведения экзамена по литературе предлагаются билеты для общеобразовательных школ, 134.13kb.
Потемкин. * против коммерсантов, например.
Голубкова. Да. И много чего ещё там есть. И поэтому здесь вопрос не в том, нужно это или нет. Следующий вопрос, Николай, Вы ставите уже из профессиональной позиции: а как это в компетенции уложить, и как этому обучать, и как потом это проверять. Это действительно вопрос очень непростой. Мне самой, как человеку, который управляет людьми, это нужно делать, потому что я набираю руководителей, и естественно, я остаюсь наедине со своим собственным опытом, который я могу как-то переварить и транслировать. Но то, что вот эта часть – она расплывается по большому числу сейчас дисциплин, размывается – это часть, касающаяся именно организации как очень сложного набора разных отношений. Она сейчас, к сожалению… например, не знаю… не покрывается ни дисциплиной, ни какой-то другой областью, артикулированной в явном виде. Возможно, потому что всё обучение менеджменту – из той конвейерной эпохи.
Потемкин. И оно про administration, а не про…
Голубкова. Да, и оно про менеджмент, про администрирование, про функционирование. Даже здесь бы я не употребляла слово «развитие». Это про другое: что мы очень упрощаем наши представления об организации, и, к сожалению, это транслируется и на процесс производства, в чём бы он ни состоял, и люди это выносят в клуб, но клуб это тоже никак не оформляет, потому что там люди рассуждают с точки зрения личностей, а в организации они всё-таки встроены в определенную структуру. И, возвращаясь в организацию из клуба, они, возможно, привносят что-то очень позитивное, но…
Солопов. И вот здесь важен руководитель.
Голубкова. Да.
Потемкин. Я бы жестко сказал: не очень понимая, куда. То есть если мы сказали: не понимают *, они носятся с чем-то. Они не очень понимают, как оно живёт, как устроено, да? И что там, какие механизмы. Вот эти 7%…
Солопов. Поэтому и руководитель должен быть, который знает *.
Степанов. Вы в микрофон, коллеги.
Солопов. Ну да. Да мы уже начали…
Голубкова. Ну, это да.
Степанов. Вопрос на понимание. Вы вот, когда говорите об организации, Вы имеете в виду места, так сказать, предприятия, учреждения или как состояние, то есть соединённость, объединённость, организованность, в смысле совместная деятельность. Вы что имеете в виду?
Голубкова. Я имею в виду все те системы отношений, бизнес-системы, производственные системы, коммуникационные системы, и дальше можно очень долго этот список продолжать (и было бы очень интересно его составить когда-нибудь), который связан с жизнедеятельностью организации. Здесь я сказала бы так: не с деятельностью, потому что всё-таки деятельность мы относим по отношению к людям и коллективам людей. Георгий Петрович коллектив очень чётко обозначает: что коллектив – это те люди, которые работают в организации. Он идёт от понятия труда: что они в организации трудятся и там…
Потемкин. Работают.
Голубкова. Работают. Да, принимаю Ваше замечание. Они там работают.
Потемкин. Это же советский трудовой коллектив. Это форма жизни вообще.
Голубкова. Да, это форма жизни. Но у организации есть ведь некоторые свойства объекта не технического и даже не социального. Это очень сложный гетерогенный объект, на который разные дисциплины современные смотрят с разных сторон. Справедливо смотрят, но они не ухватывают общих свойств этого очень сложного объекта. И что делает Георгий Петрович? Он ведь не задаёт этот объект в целом. Не уверена, что он мог бы его задать даже в те времена, да и сейчас его очень сложно задать. Но он указывает – вот в этом пафос лекции, как мне представляется: в том, что он задаёт представление о сложности – и этим выталкивает слушателей в совершенно другое осмысление их будущей деятельности. Вот это мне очень близко, вот это – то, что меня зацепило – заинтересовало, как он это делает. И, безусловно, какими-то выделенными этими приёмами я попытаюсь воспользоваться и убедиться в том, что они работают.
Потемкин. Можно вопрос?
Голубкова. Да.
Потемкин. Как Вы считаете, вот всё-таки надо проводить границу между тем, что это как бы образец лекции, то есть как бы в каком-то смысле части такого образовательного, что ли, процесса, его приёмы – приёмы педагогические, ну, как бы дидактические или риторические в рамках образовательного процесса? Будь он, скажем, руководителем организации и осуществляй им передачу средств вхождения в должность – он бы по-другому действовал, да? Поскольку у Вас-то другая ситуация, Вы же не преподаватель бизнес-курсов. Я вот на это обращаю внимание. В данном контексте, о котором Вы говорите, там должно быть другое, да? А это – лекции в рамках повышения квалификации. Вот как бы мне хочется, чтобы это не забывать так вот, да?
Голубкова. Это я осознаю: что у меня другая ситуация. Но руководитель в организации – он в том числе выступает наставником, то есть он транслирует, причём в явном виде, и это ему часто вменено, представления о том, как надо. Ну, естественно, не в рамках лекционного курса, но в рамках, например, совещаний; есть внутрикорпоративное обучение, которое проводят сами руководители, если они в состоянии это делать. Беда в том, что эта роль наставничества у нас – она абсолютно куда-то ушла, что эта позиция, одна из очень тоже множественных позиций человека управляющего, что он ещё и наставник, у нас сейчас не очень обсуждается. Считается, что эта функция должна быть вынесена на аутсорсинг, что есть более профессиональные тренеры, например, люди, которые больше об этом знают, преподаватели, даже те, кто ведут исследования, кто об этой стороне знает больше, и что с руководителя эта часть снимается. Надо, например, обучить каким-нибудь компетенциям, пусть даже не продажам, а более сложным компетенциям – приглашается соответствующий тренер или консультант, который это должен преподать. Да, я понимаю, тезис спорный.
Солопов. Да.
Голубкова. Я просто о том, что руководитель со своим коллективом – он эту работу должен вести постоянно, не от случая к случаю. Он всем своим поведением должен показывать, что вот эта часть его управленческой компетенции, наставничество – что оно должно быть. Пусть у кого-то это 5%, у кого-то это 55%, но это должно присутствовать в деятельности управленца. Как и что – это отдельный вопрос для обсуждения и, может быть, отдельное направление на исследование: а что руководитель, как наставник, во-первых, должен транслировать, что не должен, где он должен привлекать кого-то со стороны, где он должен пользоваться внутренними ресурсами, ну и так далее.
Солопов. Ну, вот такой, как комментарий, наверное. Вот сейчас, когда консалтинговые и тренинговые компании работали, просто с коллегами общаюсь, уже руководитель так или иначе входит в процесс обучения следующим образом: то есть, например, тренер работает с командой, с самого договариваясь о том, что менеджер, с подчиненными которого работают, в последующем будет внедрять этот навык. Это уже must. Просто обучить и отпустить – это уже консалтинговые компании осознают и понимают, отсутствие навыка с самого начала – это некое просто деньги получил, ушёл и так далее. Поэтому наставничество как институт – я к чему хочу, тезис какой: в большинстве компаний уже продано как идея основная и осознание, что это важно. Сейчас некий следующий этап как раз – это коучинг, модное тоже слово. Это как раз вот наставничество, это передача тех знаний, которые существуют в организации. Они просто вот у них есть. Вот наставник их передаёт вновь пришедшим, как от винтика к винтику. Коучинг – это как раз история работы с личностью, осознавание понимания своих целей и так далее. Тут, наверное, другая, то есть там вот менеджер – лидер, а может быть наставник и коуч уже с точки зрения функциональных, наверное, таких ролей, функциональных позиций. Я вот просто почему-то вот решил докомментировать.
Голубкова. Понятно.
Солопов. Спасибо.
Голубкова. Ну, здесь я должна сказать, что я не совсем согласна, что в компаниях это есть. То, что продано компаниям, как Вы сказали, я согласна. Но…
Солопов. Как осознание. Не как система; согласен, не везде.
Голубкова. Нет, даже что-то внедрено. Но здесь слова нас выдают: внедрено, но не освоено.
Солопов. Да.
Голубкова. Освоение, мне кажется, и в том числе освоение вот тех приёмов методических, которые Георгий Петрович демонстрирует, в том числе управленцами – это должно быть предметом деятельности части методологов, которые работают с управлением.
Подытоживая своё выступление, я хочу что сказать? Что если говорить о направлении работы методологов, как мне представляется с моей позиции «управленца плюс», то это выстраивание идентификации управленца и передача тех методических приёмов, которые могут управленцы использовать в своей работе в управлении со своими младшими коллегами-управленцами, младшими по иерархической организационной линейке, и с другими коллегами.
У меня всё.
Степанов. Так, а мне для заключения?
Голубкова. Всё.
Степанов. Для заключения.
Голубкова. Нет, всё. Время вышло. Мы и так выбились из графика, уже пятнадцать минут одиннадцатого. Пора домой.
Всё, спасибо.