Научно-исследовательские работы по Теме
| Вид материала | Реферат |
| 3.1Виды аутсорсинга 3.2Выделение обслуживающих служб 3.3Непрофильные расходы |
- Сравнительный анализ основных требований к учету расходов на ниокр в мсфо и рсбу (по, 208.34kb.
- Положение по бухгалтерскому учету "учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские, 86.01kb.
- Образовательная программа «Социология регионального развития» (квалификация (степень), 36.95kb.
- Структура самообследования, 1514.33kb.
- Структура самообследования, 1077.04kb.
- Структура самообследования, 1112.44kb.
- Структура самообследования, 2269.15kb.
- Структура самообследования, 982.73kb.
- Структура самообследования, 1915.83kb.
- Научно-практическая конференция Технология организации исследовательской работы, 160.24kb.
3.1Виды аутсорсинга
По источнику аутсорсинг-исполнителя выделяют: внешний и внутренний.
Внешний аутсорсинг подразумевает передачу части исполняемых функций компании сторонней организации. В этом случае сторонняя организация осуществляет управление частью бизнес-процессов компании. К недостаткам можно отнести:
- сложность взаимоотношений с обслуживающей организацией;
- ограничение функций договором (вопрос-ответ);
- наличие вопросов, в которые не возможно посвятить внешнюю организацию по причине сохранения экономической безопасности (определение стратегии холдинга);
- отсутствие контроля за процессом подбора персонала (угроза утечки информации);
- отсутствие брендовой мотивации у персонала обслуживающей организации.
К преимуществам относятся:
- наличие в договоре штрафных санкций за нарушение сроков оказания услуг (инструмент воздействия);
- переложение части ответственности за нарушение законодательства (компенсация законодательно применяемых санкций);
- прочие.
При внутреннем аутсорсинге функции передаются дочерним предприятиям или входящую в структуру компании специальную организацию. К недостаткам можно отнести:
- наличие в договоре штрафных санкций не является эффективным инструментом воздействия;
- наличие переходного периода от старой структуры к Системе.
К преимуществам относятся:
- эффективное управление бизнес-процессами;
- снижение административно-управленческих расходов;
- прозрачность управления;
- иерархичность подчинения предопределяет эффективность внедрения новых процедур;
- единообразие в функциях, обеспечивает быструю интеграцию отчетности;
- единые стандарты внутренней отчетности облегчают анализ холдинговых предприятий;
- юридическое обоснование “содержания” высшего и среднего менеджмента в холдинге;
- наличие “отдельно” существующего имущества уменьшает риск недружественного поглощения, в виду невозможности мгновенного создания команды способной управлять бизнес-процессами на “поглощенном” предприятии.
По специфике выделяемых в аутсорсинг функций выделяют:
к 3 Виды
Рис. 2. Виды аутсорсинга
3.2Выделение обслуживающих служб
После принятия решения о создании системы аутсорсинга, путем выделения из внутренних служб компании, необходимо четко определить, какие службы и в каком количестве предстоит создать.
В первую очередь необходимо выделить следующие службы:
- бухгалтерскую;
- финансовую;
- юридическую;
- материально-технического обеспечения;
- производственную;
- сбытовую;
- безопасности (в т.ч. экономической безопасности);
- прочие (в зависимости от профиля организации).
Учитывая, что большинство компаний осуществляют свою деятельность в разных регионах страны, то создавать структуру службы необходимо с учетом территориального нахождения дочерних организаций.
К примеру, структура бухгалтерской службы может выглядеть следующим образом:
- Дирекция бухгалтерского учета, в которую входят региональные центры учета, распределенные по территориальному признаку (т.е. в привязке к месту нахождения предприятий);
- Региональные учетные центры подразделяются на структурные единицы, которые обслуживают определенные предприятия.
В итоге получается вертикально интегрированная служба бухгалтерского учета.
Вопрос укомплектования штата службы напрямую зависит от кадровой политики компании. Его можно решить следующими способами:
- осуществить отбор сотрудников из числа непосредственно работающего персонала на предприятии, путем проведения оценки профессиональной пригодности;
- осуществить набор сотрудников извне.
В первом случае будут приняты сотрудники, обладающие спецификой предприятий.
Во втором случае будут приглашены сотрудники, которым предстоит пройти период адаптации, что может повлиять на время перехода от предыдущей модели управления к новой.
Грамотная вариация способами набора персонала в сочетании с правильной системой адаптации позволит добиться сокращения времени перехода к системе аутсорсинга и повысить эффективность управления целиком службой.
Создание вертикальной бухгалтерской службы также позволит использовать единую программу учета, добиться единообразия документооборота, методик, плана счетов, что в совокупности позволит сократить время формирования бухгалтерской отчетности, а также внутренней отчетности компании.
3.3Непрофильные расходы
Зачастую в самих компаниях осуществляется иная деятельность, которая не ведется в дочерних организациях. К примеру, холдинг является держателем акций предприятий и одновременно осуществляет реализацию продукции дочерних организаций. При этом в штате холдинга числятся менеджеры высшего и среднего уровня, которые фактически не требуются для функционирования холдинга как самостоятельного юридического лица, но необходимы для обеспечения деятельности дочерних организаций.
В таком случае, вопрос о расходах холдинга на «содержание» высшего и среднего менеджмента стоит довольно остро. Для его разрешения необходимо четко «привязать» каждого менеджера к определенной службе в системе аутсорсинга. Критерием «распределения» расходов могут выступать его функциональные обязанности.
В ситуациях, когда менеджер, к примеру, Главный финансовый директор, управляет многими бизнес-процессами, то расходы на его «содержание» целесообразно точечно распределять между подразделениями, которыми он управляет. Для этого необходимо четко определить критерий «распределения» расхода. К примеру, таким критерием может выступать затраченное время на каждый бизнес-процесс или на любую другую единицу.
Таким образом, через систему аутсорсинга к дочерним предприятиям будут «доходить» расходы холдинга, которые фактически к ним относятся, но которые они не несли.