М. А. Истомин недирективные методы сокращения персонала на предприятиях с предпринимательской и партиципативной организационными культурами
| Вид материала | Документы |
- Программы адаптации на малых предприятиях Мотивация персонала, 85.94kb.
- Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
- Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки, 240.06kb.
- Деловая оценка персонала: виды, этапы проведения и методы оценки, 201.66kb.
- Методы оценки персонала, 1067.27kb.
- Формирование системы управления организационными изменениями на строительных предприятиях, 358.56kb.
- Активные методы обучения персонала, 126.39kb.
- Практические методы отображения и интеграции онтологий, 101.12kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
Министерство образования и науки Российской Федерации
 | ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет» |
 | Бизнес инкубатор ГОУ ВПО ТГТУ «ИННОВАТИКА» |
Материалы
II-ой Всероссийской научно-практической
заочной электронной конференции
«КООПЕРАЦИЯ, НАУКИ, ОБРАЗОВАНИЯ, ПРОИЗВОДСТВА И БИЗНЕСА: НОВЫЕ ИДЕИ И ПЕРСПЕКТИВЫ БЕЗОПАСНОГО РАЗВИТИЯ В БЛИЖАЙШЕМ БУДУЩЕМ»
5-30 мая 2010 года
г. Тамбов 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Министерство образования и науки Российской Федерации 1
Кластер I
Экономической безопасности
Студентка Атаманова М. С.
ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет»
Кафедра «Экономика и управление»
Научный руководитель: аспирант М.А.Истомин
НЕДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ С ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ И ПАРТИЦИПАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КУЛЬТУРАМИ
Зачастую предприятия, попадающие в ситуацию кризиса, сталкиваются с необходимостью сокращения персонала. Однако при использовании традиционных форм сокращения возникает множество негативных последствий, таких, как ухудшение социально-психологического климата, возникновение психологических проблем, конфликтов в общении. Такого рода последствия могут привести к снижению мотивации к труду, производительности, повышению текучести кадров (причем не только неэффективных, но и приносящих компании пользу). Одной из причин подобных последствий сокращения мы видим то, что высокий психологический дискомфорт появляется даже у тех работников, которые не были уволены и остались работать. Каждый из них начинает “примерять” на себя одну из трех ролей: жертвы (страх сокращения), палача (обвинение себя в увольнении других) или свидетеля (ощущение бессилия в помощи сокращенным). Мы считаем, что решить данную проблему можно, используя недирективные формы сокращения. В рамках данной статьи мы постарались определить такие формы сокращения для предприятий с различными организационными культурами.
Проанализировав различные источники [1,2], мы выявили следующее. На предприятиях с предпринимательской организационной культурой, сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Мы считаем, что с такими работниками следует заключить контракт о том, что они приносят организации, и что организация им за это обязана предоставить. В договоре важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала, а также форс-мажорные ситуации. В случае, когда контракт был заключен, а какая-либо из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства – по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда и т.д.).
На предприятиях, имеющих партиципативную организационную культуру, работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Мы считаем, что такие работники сами должны оценить перспективы сотрудничества с компанией, и предлагаем самоформирование целевых команд под проекты. Это позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Проектные группы должны создаваться самими исполнителями, поэтому если кто-то не будет приглашен ни в одну группы, он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.
Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должны быть адекватны корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Мы делаем вывод, что в этом случае можно избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.
Список используемых источников:
1. Управление персоналом. - под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: изд. Юнити, 2002. – 425 с.
2. Профессиональный психологический отбор персонала. А.Г.Маклаков – СПб: изд. Питер, 2008. – 479 с.
Бабайцева Е.А., соискатель
Мичуринский промышленно-производственный колледж
КЛАССИФИКАЦИЯ АУДИТОВ СМК МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В последние годы в практике российской экономики широко применяется аудит финансовой отчетности. Согласно положению об основной концепции аудита, которое в 1973 опубликовал комитет Американской Ассоциации Бухгалтеров: аудитом называется систематический процесс объективного сбора и оценки свидетельств об экономических действиях и событиях с целью определения степени соответствия этих учреждений установленным критериям и представление результатов проверки заинтересованным пользователям. Из данного определения следует, что аудит как процесс значительно шире, чем проверка финансовой отчетности, то есть аудит (проверка) – это систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств и информации и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки).
Если рассматривать аудит шире чем проверка, то необходимо отметить его разделение на внешний и внутренний. Внутренний аудит представляет собой независимую деятельность в организации по проверке и оценке ее работы с целью информирования руководителей. Цель внутреннего аудита – помочь сотрудникам организации эффективно выполнять свои функции. Внутренний аудит проводят аудиторы, работающие непосредственно в данной организации. В небольших организациях может и не быть штатных аудиторов. В этом случае проведение внутреннего аудита можно поручить ревизионной комиссии или аудиторской фирме на договорных началах.
В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему.
Международный институт внутренних аудиторов определяет внутренний аудит как независимую деятельность по проверке и оценке работы организации в ее интересах.
Зарубежные специалисты используют различные термины для обозначения отдельных направлений внутреннего аудита.
Наибольшее распространение получило выделение трех видов внутреннего аудита: операционный аудит (управленческий аудит), аудит на соответствие, аудит финансовой отчетности. При этом аудит финансовой отчетности, как правило, проводится внешними аудиторами, тем не менее, финансовая отчетность может проверяться и внутренними аудиторами по заказу администрации.
Приведенная классификация довольно упрощена. Если рассматривать внутренний аудит более деятельно, можно выделить следующие его виды:
- функциональный (межфункциональный) аудит систем управления;
- организационно-технологический аудит систем управления;
- всесторонний аудит системы управления организацией;
- аудит видов деятельности;
- аудит на соответствие.
В аудите на соответствие могут быть выделены аудит на предмет соответствия каким-либо конкретным требованиям или предписаниям и аудит на предмет соответствия общей целесообразности.
Функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе. К нему относятся, например, аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых подразделением (должностным лицом) в разрезе своих функций. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций (например, функций производства и реализации продукции) оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.
Организационно-технологический аудит систем управления выражает проводимый органом внутреннего аудита контроль разнообразных звеньев управления на предмет их организационной и (или) технологической (то есть в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).
Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, областей бизнеса или бизнес – проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности.
Кроме того, внутренними аудиторами может проводиться более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудита системы управления, аудита видов деятельности, а также аудитов элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой, например системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оцениваются устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.
Аудит на соответствие предписаниям выражает процедура аудиторского контроля на предмет соблюдения:
- установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик);
- предписанных органами управления формальных правил, заданий.
Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности).
Внешний аудит проводится на договорной основе аудиторскими фирмами или индивидуальными аудиторами с целью объективной оценки достоверности учета и отчетности хозяйствующего субъекта.
Аспирант кафедры «Экономика и управление» Гришина В.А.
ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет»
Научный руководитель к.т.н., д.э.н., профессор Жариков В.В.
ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НОВОГО СТРОИТЕЛЬНОГО ИНСТРУМЕНТА: УНИВЕРСАЛЬНАЯ КЛАДОЧНАЯ ЛИНЕЙКА
С целью повышения качества труда рабочих-каменщиков мы предлагаем новый способ кладки кирпича и новый строительный инструмент – универсальную кладочную линейку, которая заменяет пять инструментов каменщика (расшивку, отвес, строительный уровень, правило и порядовку).
Основные преимущества применения универсальной кладочной линейки (УКЛ):
- снижение трудоемкости;
- экономия цементного раствора;
- повышение производительности труда [1];
- простота использования и одновременное совмещение нескольких строительных инструментов;
- возможность получения различного профиля шва кирпичной кладки [2];
- возможность кладки различного вида кирпичей, блочков и блоков;
- не требуются специальные навыки для работы с УКЛ;
- возможность равномерной укладки цементного раствора.
Наш продукт может оставаться новинкой на рынке в течение 5-8 лет. В случае получения патента этот срок увеличивается до 20 лет (и может быть продлён за счёт продажи лицензии или роялти).
Список используемых источников:
- Генкин Б. М. ссылка скрыта – М.: НОРМА, 2003,
- Инструкция по укладке кирпича (elmo.ru/brick_11.php)
Магистрант Бурмистрова Е.Ю.
ГОУ ВПО «Тамбовский Государственный Технический Университет»
Кафедра «Экономика и управление»
ЭФФЕКТИВНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
В условиях кризиса эффективное ценообразование является непростой задачей. Потребители ищут товары дешевле, в связи с материальным положением, следовательно, спрос уменьшается, и образуются излишки мощностей.
Сеть немецких супермаркетов разработала беспроигрышную торговую стратегию, которая помогает не просто выжить в условиях кризиса, но и преуспеть. Эта компания в условиях разразившегося мирового кризиса увеличила на 30-40 % обороты продаж в европейских странах.
В этих магазинах продаются небрендинговые товары, которые стоят дешевле брендинговых аналогов, в стоимость которых включаются затраты на их продвижение. Наценки на такие товары составляет не более 12 %. Затраты на сырье, другие материалы и обслуживание чаще всего падают в условиях кризиса из-за замедления деловой активности. Падение розничных цен компенсируется уменьшением затрат в сфере поставок и производства. Значительный плюс, что эти товары по качеству не уступают более дорогим брендовым.
Так же эта компания экономит на площади (по сравнению со своими конкурентам их площадь магазинов не велика), на технике (нет дорогих сканеров пластиковых карт, принимаются только наличные для оплаты покупок), на рекламе (реклама – реальные цены), на количестве сотрудников (привлекают имеющийся персонал помимо выполнения своих обязанностей так же к разгрузке машин с поставками). Так же отсутствуют сотрудники, собирающие тележки. За использование тележки вносится залог, который отдается с возвратом тележки.
Тем не менее, кампания не экономит на оплате труда сотрудников. Зарплата превышает средний уровень на 30 % [1].
Изменение структуры спроса не ухудшает условия для продвижения товара, а приводит к образованию новых рыночных ниш, что приводит к серьезному переделу рынка.
Во время экономического кризиса не следует снижать цены. Последствием снижения цен может стать потеря постоянных и новых потребителей. Некоторые компании до сих пор считают, что резкое снижение цен является единственным спасением для сохранения своего бизнеса и способом остаться на рынке.
Даже в условиях кризиса потребители должны быть уверены в силе и надежности компании. Компания не будет успешной, если ее политика демонстрирует отчаянное положение.
Для постоянных клиентов снижение цен будет рассматриваться как обман, что цены были завышены вначале, тем самым, вызывая недовольство.
Таким образом, компания может потерять значительную долю рынка. Экономический кризис не может быть вечен, а во время подъема потеря значительной доли клиентов может отразиться на бизнесе в целом [2].
Проявив творческий подход, можно увеличить ценность товара или услуги. Клиенты могут оценить продукцию соответственно, если умалять его достоинства.
Стимулирование сбыта может положительно повлиять на оборотах продаж компании. Организация различных акций по продвижению товара в период, когда потенциальные потребители получают заработную плату и располагают достаточными средствами для совершения покупок.
В период кризиса потребители ищут наиболее выгодные с финансовой точки зрения сделки. При продаже товаров группами предоставить небольшие скидки, сконцентрировав потенциального потребителя на возможности сэкономить. Это дает возможность увеличить продажи.
Привлекать и удерживать клиентов помогают не скидки, а подарки и дополнительные бесплатные услуги, поощряющие покупки. Скидки являются краткосрочной тактической акцией, которую можно использовать в период праздников, а не спецпредложением в период кризиса. Так цены на продукцию следует менять только в крайних случаях.
Оказание услуг ведется по двум направлениям. С одной стороны, это та, видимая, открытая всем конкурентам часть вашего бизнеса. Как правило, это – недорогой продукт или услуга, ради которой клиент приходит именно к вам. Многие конкуренты попытаются скопировать эту услугу, после чего будет сложно поднять цену. С другой – это то, что не видно, на чем действительно зарабатывают деньги. Обеспечением роста и процветания компании является невидимая конкурентам часть работы. Это может быть уникальное торговое предложение (например, ряд эксклюзивных работ) [3].
На фоне всего этого руководители компаний, которые размышляют над снижением издержек и повышением эффективности работы компании, должны очень внимательно подойти к «оптимизации» такого «не основного» ее вида как маркетинг. Можно изменить структуру, отказаться от части функций, сократить издержки, но полностью от маркетинга отказываться нельзя. Ведь кризис это не только эпоха потерь, но и время появления новых возможностей, которые необходимо использовать.
Довольно многие пути экономии могут привести каждого предпринимателя к растущим оборотам продаж и увеличению постоянных покупателей. Такая система помогает удержаться в лидерах даже в условиях кризиса.
Список используемых источников:
- ссылка скрыта
- Назаренко Е. ссылка скрыта ссылка скрыта
- ссылка скрыта А. Цена и кризис. u/saver_people/detail.php?ID=13695
И. Л. Дулемба, В.В. Жариков.
ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет»
Кафедра «Экономика и управление»
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РЕМОНТА ДСМ ЗА СЧЕТ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ
В системе национальной безопасности одним из основных ее компонентов является военная безопасность, обеспечиваемая соответствующим требуемому уровню безопасности состоянием вооруженных сил и других институтов общества, поддерживающих военную мощь государства на необходимом уровне. Одним из главных вопросов остается сохранение инженерной техники, поддержание ее боеготовности и продление сроков эксплуатации. В этих целях проводится комплекс организационно-технических мероприятий, позволяющий сохранить существующий парк специальных машин.
Из-за недостаточности бюджетных средств своевременно не проводилась замена устаревших образцов инженерной техники, практически полностью прекращены закупки дорожно-строительных машин (ДСМ).
В производстве ремонта ДСМ огромную роль играют взаимоотношения с поставщиками. Бесперебойное снабжение ремонтных предприятий высококачественными запасными частями и деталями, а так же необходимыми материалами в соответствии с действующими на них техническими условиями, исключает необходимость изготовления запчастей собственными силами.
Нужно отметить, что чем больше объем работ на единицу техники, тем больше комплектующих и запасных частей привлекается со стороны. За качество продукции отвечает ее изготовитель, то есть предприятие, выполняющее договор на поставку продукции, а в производство ремонта сложной техники привлекается, как правило, несколько десятков поставщиков комплектующих изделий. При отказе одного из комплектующих изделия, поставляемого по кооперации, потребитель считает, что качество продукции низкое. В этой связи нами предложено обеспечивать качеством техники за счет проведения ремонтов во взаимодействии с поставщиками.
Для ремонта ДСМ закупаются различное сырье, комплектующие, вспомогательные материалы. Эти элементы становятся составной частью продукции и оказывают непосредственное влияние на ее качество. Для достижения заданного качества ДСМ предприятию необходимо при выборе поставщиков учитывать сложившиеся связи и качество поставок. Поступление поставок должно планироваться и контролироваться. Машиноремонтное предприятие должно устанавливать тесные рабочие контакты и систему обратной связи с каждым из поставщиков. Это обеспечивает выполнение программы по постоянному повышению качества выпускаемой продукции. Рабочие контакты с потребителем позволяют избежать разногласий в вопросах качества или разрешать их в самые короткие сроки.
Положения по обеспечению качества должны соответствовать потребностям потребителя, его предприятия и исключать возможность излишних расходов. В отдельных случаях используются официально разработанные системы обеспечения качества, которые прописаны в ГОСТ Р 9000 9004 – 2001 и ГОСТ РВ 15.002-2003. Это может включать возможность периодического проведения оценки системы обеспечения качества поставщика, непосредственно, ремонтным предприятием.
Предприятие должно входить в партнерские, доверительные отношения с поставщиками комплектующих изделий, сырья и материалов. При этом цена на комплектующие должна обеспечивать рентабельность поставщику и включать не только экономические затраты изготовителя, но и моральные издержки, связанные с ответственностью за качество изделий, сырья и материалов других предприятий.
Список используемых источников:
- Гугелев А.В. Развитие менеджмента качества наукоемкого производства: теория, практика. Автореф. диссерт. д-ра эконом. наук, Саратов, 2005.
- Жариков В.В. Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы.Автореф. диссерт. Д-ра экон. наук, Тамбов, 2006.
Студент Еременко Д.А.
ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет»
Кафедра «Экономика и управление»