Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080102 «Мировая экономика» Ростов-на-Дону

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Процедура разрешения конфликта Анализ конфликта Материальные интересы Процедурные интересы Психологические интересы Психологическая оценка конфликта и его участников Этапы переговорного процесса по урегулированию конфликта Упражнение «Банковская история» Упражнение «Закон джунглей» Александр Бриль Саламбек Акашев Упражнение «Форс-мажор» Роль 2. – Директор типографии «АРТель»

Подобный материал:

• О. А. Миронова Учебно-методический комплекс дисциплины «международная торговля» Ростов-на-Дону, 727.71kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080102., 722.25kb.
• О. А. Миронова Учебно-методический комплекс дисциплины «основы международного бизнеса», 782.97kb.
• О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «основы таможенного дела», 679.3kb.
• О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «Международные валютно-кредитные, 747.07kb.
• Учебно-методический комплекс для специальности 080102 Мировая экономика Москва 2008, 1046.16kb.
• Учебно-методический комплекс Для специальности 080102 Мировая экономика Москва 2007, 713.66kb.
• Учебно-методический комплекс Для специальности 080102 Мировая экономика Москва, 1383.36kb.
• Учебно-методический комплекс для специальности 080102 Мировая экономика Москва 2008, 845.76kb.
• В. А. Сеничев учебно-методический комплекс по дисциплине «система нетарифного регулирования, 291.14kb.

Процедура разрешения конфликта

Выделяют следующие основные подходы к разрешению конфликтов:

• с позиции силы;
  
• с позиции интересов;
  
• с позиции права
  

Анализ конфликта

Для более детального анализа причин конфликта, на основе которого в дальнейшем строится стратегия по разрешению спора, специалисты-конфликтологи предлагают выделять так называемые «области конфликта», представляющие его потенциальные причины или движущие факторы.

Всего можно выделить шесть областей конфликта, каждая из которых представляет его потенциальную причину или движущий фактор. Это "ценности", "отношения", "настроения", "информация", "структура" и "интересы". Реальной причиной спора может быть только один фактор или два и более связанных вместе фактора.

Ценности. Относится к системе убеждений человека: что правильно и ложно, что хорошо и плохо, справедливо и несправедливо. Различия в ценностях играют роль в каждодневных торговых, потребительских и трудовых спорах. В любой ситуации, когда один из участников спора говорит, например: "Мы хорошие ребята, а они плохие", мы видим пример того, как ценности приводят к конфликту.

Отношения. Здесь идет речь о взаимоотношениях сторон в прошлом. В ходе многих конфликтов текущий спор является лишь выражением проблем во взаимоотношениях в прошлом. В трудовых/управленческих спорах зачастую затаенные обиды выходят на свет в ходе переговоров по новой проблеме. В любом случае суть движущего фактора взаимоотношений находится в прошлом, которое существенно влияет на будущее и препятствует движению сторон вперед.

Настроения. Существуют факторы, не связанные со спором, которые влияют на способность стороны находить решение. Это может быть как небольшая семейная ссора, так и серьезная проблема, связанная, например, со здоровьем.

В ходе спора вокруг ценностей, отношений и настроений возникает наибольший накал страстей. Они составляют так называемые «верхние области» конфликта. «Нижние области» конфликта — это информация, структура, интересы.

Информация: Проблемы с информацией могут стать серьезным движущим фактором конфликта. Эти проблемы имеют множество форм: слишком мало информации; слишком много информации; неадекватная информация; недоверие методам сбора информации; недоверие методам оценки информации; различия в экспертных оценках, включая и мнения по правовым вопросам.

Структура: Некоторые споры обусловлены структурой или средой, в которой они возникают. Зачастую структурные проблемы возникают вследствие недостатка ресурсов: нехватка денег, времени, людей. Другие примеры структурных проблем включают ограничения в сфере общения и вопросы организационного управления. Суть этого движущего фактора состоит в том, что в структуре ситуации имеется что-то, что влечет за собой спор.

Интересы: Под интересами понимаются желания и потребности вовлеченных в спор сторон. Можно разделить интересы на три категории: материальные, процедурные и психологические.

• Материальные интересы представляют собой суть вопроса, который рассматривается в ходе спора. Например, в споре по контракту материальным интересом различных сторон обычно являются деньги. Одна сторона хочет получить больше, а другая сторона хочет меньше заплатить (или, еще лучше, ничего не платить).

• Процедурные интересы связаны с процессом, при помощи которого будет разрешен спор. Зачастую существует совместный процедурный интерес по скорейшему и наименее дорогостоящему разрешению конфликта. Фактически, этот простой интерес является одной из мотиваций для людей, вовлеченных в посредничество. В случаях, когда стороны поддерживают отношения, зачастую существует единый процедурный интерес гармоничного развития этих отношений.

• Психологические интересы связаны с потребностью людей в уважении и наличии чувства собственного достоинства. Например, людям чрезвычайно трудно признать свою неправоту. Часто они заинтересованы в том, чтобы им не пришлось признаваться в своей неправоте, т.е в нахождении иных путей разрешения спора без потери своего престижа. В других случаях извинения от чистого сердца могут значительно помочь в разрешении конфликта, т.к. они учитывают психологический интерес (признание) стороны, которая принимает извинения.


Области конфликта можно использовать в качестве диагностического инструмента, учитывающего движущие факторы, имеющие отношение к спору, с которым работает в данный момент, например, третейский судья. Вырабатывается рабочая гипотеза о причинах, вызвавших конфликт. Области конфликта также имеют стратегическую цель. Они помогают планировать следующий правильный шаг в процессе урегулирования конфликта.

Для успешного управления конфликтом необходимо постараться переключить внимание с верхних областей конфликта на нижние. Это необходимо потому, что верхние области заполнены эмоциями, сосредоточены на прошлом, в них особенно ярко проявляется антагонизм сторон; в нижних областях конфликта можно применить рациональный подход, сосредоточиться на будущем и поставить задачи по взаимному решению спорных вопросов.

Психологическая оценка конфликта и его участников

Важнейшей задачей в ходе разрешения конфликта является оценка его участников и конфликта в целом. Используя данные, полученных при анализе конфликта, можно строить прогнозы относительно поведения участников спора и исхода конфликта.

Несмотря на то, что специалисты-посредники по разрешению конфликтов (медиаторы, третейские судьи и т.д.) в первую очередь стремятся проанализировать интересы сторон конфликта и помочь им прийти к компромиссному или взаимовыгодному решению, это не всегда удается. Существует объективных причин, препятствующих заключению соглашения между сторонами, таких как:

• обе или одна из сторон конфликта уверена в своей правоте и жаждет правосудия и наказания виновных
  
• одна из сторон избегает решения конфликта, и стремиться затянуть процесс (тогда решение третейского суда может быть вынесено в отсутствие ответчика)
  
• стороны не находятся в какой-либо зависимости друг от друга и не намерены сотрудничать в дальнейшем
  
• между сторонами существует сильная личная неприязнь и т. д.
  

Можно выделить ряд положений, оценка конфликта в соответствии с которыми позволяет определить, разрешим ли он позиции интересов или необходим подход с позиций права. Если по конкретному конфликту можно согласиться хотя бы с половиной утверждений, есть значительная вероятность урегулирования мирным путем:

• У сторон есть опыт более или менее успешной совместной работы
  
• Число сторон данного спора ограничено, т.е. их не более четырех
  
• Спорных вопросов немного и стороны их могут ясно сформулировать
  
• Степень враждебности сторон конфликта средняя или низкая
  
• Стороны проявляют стремление урегулировать конфликт, не избегают его
  
• Существует острая необходимость в урегулировании (время, деньги, непредсказуемые результаты)
  
• В будущем стороны могут быть полезны друг другу, не исключена возможность сотрудничества
  

При анализе конфликтной ситуации и определении практических мер по ее регулированию большое внимание следует уделить раскрытию типологических психических особенностей личностей, которые вызывают повышенную конфликтогенность. Другими словами, необходимо выделить так называемых «конфликтных личностей» и постараться преодолевать трудности, создаваемые такими людьми.

Психологи выделяют следующие типы конфликтных личностей:

1. Конфликтная личность демонстративного типа
   

• хочет быть в центре внимания
  
• любит хорошо выглядеть в глазах других
  
• его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся
  
• хорошо приспосабливается к ситуации, любуется своей стойкостью
  
• склонен к эмоциональным реакциям
  
• слабо планирует свои действия
  
• избегает кропотливой систематической работы
  
• почти никогда не избегает конфликтов
  
• часто является источником конфликта, но не считает себя таковым
  

2. Конфликтная личность ригидного типа
   

• подозрителен
  
• обладает завышенной самооценкой
  
• постоянно требует подтверждения собственной значимости
  
• часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств
  
• прямолинеен и негибок
  
• не очень считается с мнением окружающих
  
• выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное
  
• выражение недоброжелательства воспринимает как обиду
  
• мало критичен к своим поступкам
  
• болезненно обидчив, мнителен
  

3. Конфликтная личность неуправляемого типа
   

• импульсивен, недостаточно контролирует себя
  
• поведение мало предсказуемо
  
• ведет себя вызывающе, иногда агрессивно
  
• имеет высокий уровень притязаний
  
• в неудачах и неприятностях склонен обвинять других
  
• не может грамотно спланировать свою деятельность
  
• несамокритичен
  
• из прошлого опыта извлекает мало опыта на будущее
  

4. Конфликтная личность сверхточного типа
   

• скрупулезно относится к работе
  
• предъявляет повышенные требования к окружающим
  
• обладает повышенной тревожностью
  
• чрезмерно чувствителен к деталям
  
• сильно переживает неудачи
  
• сдержан в эмоциях
  
• не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе
  

5. Конфликтная личность бесконфликтного типа
   

• неустойчив в оценках и мнениях
  
• легко внушаем, внутренне противоречив
  
• несколько непоследователен в поведении
  
• ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях
  
• излишне стремится к компромиссу, не обладает значительной силой воли
  
• не задумывается глубоко над последствием своих действий и причинами поступков окружающих.
  

Этапы переговорного процесса по урегулированию конфликта


1 этап. Выступления сторон.

Идите на переговоры с желанием понять другого человека и сразу предложите: “Давайте выскажемся, в чем каждый из нас видит проблему”. Когда говорит другая сторона, используйте “активное слушание”: повторяйте, как бы "возвращайте" вашему собеседнику его слова, но не добавляя ничего от себя по содержанию и, по возможности, смягчая острые углы. Это позволит вам показать собеседнику, что вы его внимательно слушаете, и вы оба сможете убедиться, что точно понимаете сказанное. Ведь иногда бывает так, что собеседник не может сформулировать то, что сам имеет в виду!

Еще один, более рискованный, но очень полезный метод - “вентилирование эмоций”: на минутку остановитесь и посмотрите, какие чувства переполняют вас и вашего собеседника. Если вы заметили злость, волнение, раздражение, скажите, например: “Я вижу, вы очень взволнованы! Я и сам/сама сейчас волнуюсь!” Открытое обсуждение своих чувств и эмоций дает возможность спокойного, разумного обсуждения проблемы.


2 этап. Прояснение интересов.

После того, как все стороны высказались, выясните глубинные интересы друг друга, используя третий прием — задавая себе и другой стороне вопросы: зачем, почему, для чего, вы имеете эти мнения и желания. Будьте искренни! Спрашивайте себя и другую сторону снова и снова, пока не обнаружите сходные или совместимые интересы. Может оказаться, что для обеих сторон важнее всего сохранить хорошие отношения. Или вы обнаружите, что в вас говорит обида, и что вы желаете, чтобы человек просто извинился. Вам могут открыться новые варианты решения проблемы. Порой выяснения интересов бывает достаточно для решения проблемы.


3 этап. Формулирование повестки дня.

Чаще, конечно, для решения проблемы требуются дополнительные усилия. Обычно бывает нужно на основе выясненных интересов составить список проблем, которые вы будете обсуждать, чтобы удовлетворить эти интересы, нарушенные конфликтом. Формулировка проблем должна быть нейтральной и не давать преимущества ни одной из сторон, чтобы обе стороны согласились обсуждать все проблемы. Этот список проблем для обсуждения и есть ваша “повестка дня”.


4 этап. Выдвижение предложений.

Когда создана повестка дня и ясно, какие проблемы вам надо обсудить, предложите своему собеседнику четвертый прием — "вне игры", или отделение проблемы от личностей: "Давайте представим, что в этой ситуации оказались другие люди, а наша задача — найти наилучшее решение этой проблемы!" Внося предложение, представьте, как к нему отнесется вторая сторона, сможет ли она его принять. Если не удается придумать подходящие способы для того, чтобы справиться с конфликтом, можно применить пятый прием — "мозговой штурм"— и набросать много разных идей — чем больше, тем лучше. Причем надо условиться, что идеи-предложения не будут "официальными предложениями": даже самые безумные идеи будут приниматься к рассмотрению, так как стороны находятся "вне игры".


5 этап. Выбор решения и формулировка соглашения.

Когда несколько идей-предложений выдвинуто, примените шестой прием — "тест на реальность": какое из этих предложений может быть реально принято и исполнено обеими сторонами. Здесь есть свои вопросы: “А что будет, если...”, “Это именно то, чего вы хотите?” и другие. На этом этапе, как и на протяжении всех переговоров, не забывайте метод "активного слушания", вопросы “зачем” и “почему”. После того как вы нашли взаимоприемлемое решение, постарайтесь записать его в виде пунктов соглашения. Проверьте, одинаково ли понимаете его вы и ваши партнеры по переговорам, и действительно ли ваше соглашение отражает и ваши, и их интересы. Особенно это нужно, если проблема сложная.


Упражнение «Банковская история»


Руководителю крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала».

Такой стиль поведения новой сотрудницы сказался на командном духе коллектива, ухудшил социально-психологический климат в нем: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, начались мелкие конфликты, качество работы отдела стало ухудшаться.


Начальник отдела находится в трудной ситуации: с одной стороны, новую сотрудницу он взял на работу по просьбе руководителя банка; с другой стороны, его очень беспокоит ситуация в отделе, работа которого с появлением «новенькой» просто разваливается.


Задание 1. Вы – специалист по разрешению конфликтов. Какие вопросы вам необходимо задать начальнику отдела, чтобы прояснить ситуацию и получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного.


- Откуда взялась новая сотрудница? (ответ: один из соучредителей банка попросил управляющего «пристроить на работу» и сделать профессионалом свою дочь от первого брака)

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 2. Предложите варианты воздействия на ситуацию и оцените последствия каждого из них. Как должен поступить начальник отдела?


Упражнение «Закон джунглей»

(по материалам Harvard Business Review)


Карл Тромпеде, генеральный менеджер по развитию восточных рынков Prinston Computers, сидел в зале ожидания аэропорта Алма-Аты и ждал начала посадки на рейс в Египет. Ознакомительная поездка в Казахстан закончилась – Карл только два месяца назад получил новое назначение, и сейчас объезжал подотчетные территории. В зону ответственности Карла попали Ближний Восток, Восточная Европа и страны бывшего СССР. Мысли Карла Тромпеде в настоящий момент были заняты ситуацией в Казахстане: ему очень понравился директор казахстанского подразделения, Саламбек – исполнительный, образованный, инициативный. Другое дело – московский шеф Саламбека, директор по развитию Prinston Computers в странах СНГ Александр Бриль, который показался Карлу строптивым, чересчур авторитарным, «зажимающим» идеи своих подчиненных.

Карл подумал, что, может быть, лучше переподчинить казахстанское направление – передать его от московского офиса дубайскому? Москва и так контролирует слишком большую территорию, это нелогично. Алма-Ата в будущем может стать форпостом Prinston Computers в Средней Азии, тем более что и поставки техники и инвестиции идут в регион из Эмиратов и Индии. Если за Саламбека взяться, он со временем сможет возглавить это направление. Или вообще объединить Среднюю Азию и Кавказ под руководством Турции? Географически это оправдано, да и языки у них, говорят, похожи…


Александр Бриль, возвращаясь из Алма-Аты в Москву, тоже думал о прошедшем визите, в ходе которого он везде сопровождал нового начальника Карла Тромпеде (третьего за пять лет!). Александр с раздражением вспоминал суетливость своего подчиненного Саламбека Акашева, директора казахстанского офиса. Тот только что не заглядывал в рот новому начальству, рапортовал об успехах, выдавая желаемое за действительное. Да и Карл хорош! На презентации в Ресурсном банке выдал правлению: «Скоро мы научим вас добиваться оперативного возврата инвестиций». После таких заявлений нам еще полгода придется обхаживать банкиров, злился Бриль. Хотя, проработав в компании не один год, он уже понял, что каждому новому начальнику-иностранцу приходится объяснять, что Восток – дело тонкое.

До этого Александру никогда не приходилось краснеть за своих подчиненных. Отвечая за продажи в странах СНГ, ему удалось создать мощную команду молодых менеджеров, наладить систему дистрибуции. Бриль также отвечал за взаимодействие с европейской штаб-квартирой, за что его очень ценили и уважали в регионах. Бриль негодовал: Саламбек его подвел, подставил перед Карлом, причем так неожиданно. Александр решил, что как только он прилетит в Москву, позвонит Акашеву и расставит точки над i.


Саламбек Акашев пришел в Prinston Computers в середине 1990-х, и буквально за несколько лет хваткий менеджер поднялся до директора филиала, доказав Брилю свою профессиональную состоятельность. После визита Карла Тромпеде Саламбек пребывал в состоянии эйфории. Он чувствовал, что понравился новому начальнику, и опека Бриля раздражала его как никогда раньше. Саламбек уважал Александра – но это же не повод быть у него всю жизнь на подхвате! Может, воспользовавшись благосклонностью Карла, попытаться добиться независимости от Москвы и стать самостоятельной единицей? Саламбека одолевали сомнения: так, Карл попросил предоставить ему полугодовой отчет по продажам, минуя Александра Бриля, а это явно против правил – подобные отчеты всегда шли через Москву. Кроме того, Саламбек собирался поехать на конференцию по вопросам управления в Вену, в которой примут участие ведущие менеджеры Prinston Computers, в том числе глава фирмы – Элистер Дрейк. Бриль высказался резко против, сказав, что Саламбеку там нечего делать, это пустая трата времени и денег фирмы. Чувствовалось, что московский руководитель понял: Акашев тянет одеяло на себя. А Карл, хоть и сдержанно, поддержал Саламбека.

Вопрос: Как поступить Александру Брилю? Проанализируйте интересы сторон в данной конфликтной ситуации и сделайте свой прогноз развития событий.


Упражнение «Форс-мажор»


Роль 1. – Руководитель отдела рекламы и связей с общественностью компании «Юнион-Консалт»


Компания Юнион-Консалт является одним из наиболее известных и успешных в регионе поставщиков консультационных услуг в сфере экономики, бухгалтерского учета, менеджмента и юриспруденции, работая на данном рынке почти 10 лет. 20 мая Юнион-Консалт проводит крупную PR-акцию: межрегиональную конференцию по проблемам развития консалтингового бизнеса в России. Среди участников мероприятия – руководители и сотрудники родственных фирм из различных городов страны, клиенты, в том числе потенциальные, представители прессы. К такому важному для Юнион-Консалта мероприятию приурочено еще одно событие – выпуск первого номера собственного журнала компании, который среди прочих материалов конференции должен получить каждый ее участник; предполагается, что новый журнал «произведет впечатление», окажет мощное рекламное и имиджевое воздействие. Успешное проведение конференции, а также выпуск журнала - задачи первостепенной важности для Юнион-Консалта.

За подготовку и выпуск издания отвечает руководитель отдела рекламы и связей с общественностью. За 10 дней до начала конференцию был заключен договор с типографией «АРТель» на издание 1000 экз. журнала, сумма заказа составила 50 000 руб., получение заказа – 19 мая (в прошлом фирмы успешно сотрудничали). Однако за 2 дня до запланированного срока директор «АРТели» позвонил в отдел и сообщил, что по причине форс-мажора (отключение электроэнергии) тираж журнала будет готов никак не ранее 21 мая, что, конечно, категорически не устраивает Юнион-Консалт. Руководитель отдела договорился о встрече с директором типографии и поехал «разбираться».


Роль 2. – Директор типографии «АРТель»


Общество с ограниченной ответственностью «АРТель» в течение последних двух лет – с самого момента создания – вело усиленную борьбу за «место под солнцем» в сфере полиграфических услуг. Заказчиками фирмы в основном были представители мелкого бизнеса, которых в первую очередь привлекала низкая стоимость услуг, требования к качеству были невысокими. «АРТель» такая ситуация не слишком устраивала, и не так давно фирма закупила новое оборудование, позволившее вывести продукцию на качественно новый уровень.

Чтобы вложения окупились, требовалось привлечение крупных клиентов; первым успехом стало заключение договора с ЗАО «Эмпилс» на изготовление рекламных буклетов (сумма заказа – 250 000 руб., готовую продукцию необходимо предоставить 18 мая). Как на зло, 15-16 мая город отключил типографии электроэнергию, из-за чего на 17.05.2004 было напечатано только 30% рекламных буклетов. Если обязательства не будут выполнены в срок, по условиям договора типография должна будет заплатить ЗАО «Эмпилс» пеню в размере

10 000 руб., что для «АРТели» при ее сложном финансовом положении нежелательно, кроме того, любые «трения» при работе с первым крупным заказчиком могут разрушить перспективы их дальнейшего сотрудничества. Поэтому все силы типографии 17-18 мая планируется бросить на печать рекламных буклетов ЗАО «Эмпилс», пусть даже в ущерб другим, более мелким заказам. Среди последних директора волнует лишь договор с компанией «Юнион-Консалт», по договору с которой на 19 мая запланировано получение тиража первого номера собственного журнала компании (тираж – 1000 экз., сумма заказа – 50 000 руб.).

Фирмы в прошлом успешно сотрудничали, и директор типографии решил, что 2 дня отсрочки по данному заказу «погоды не сделают». Однако, после того как 17 мая он позвонил в отдел рекламы и связей с общественностью «Юнион-Консалта» и сообщил, что получение тиража журнала в силу форс-мажорных обстоятельств переносится на 21 число, руководитель отдела остался очень недоволен, и договорился о немедленной встрече с директором «АРТели», на которой теперь требуется как-то разрешить сложившуюся ситуацию.

Задание. Проведите переговоры, пытаясь достичь взаимовыгодного решения. Проанализируйте поведение участников переговоров.