Головний редактор Ярослав Головко

Вид материала

Навчально-методичний посібник

Содержание 3. окремі види роботи менеджера: проведення нарад, ділові контакти 2. Організація особистої роботи менеджера та його робочого місця Делегування повноважень Невідпрацьований час

Подобный материал:

• Конспект лекцій Серія а 4 Київ 2005 Головний редактор Ярослав Головко, 4770.79kb.
• Управління освіти І науки Запорізької облдержадміністрації Комунальний заклад, 2365.04kb.
• О. О. Созінов (Інститут агроекології та біотехнології уаан), 10670.69kb.
• О. О. Созінов (Інститут агроекології та біотехнології уаан), 10486.5kb.
• Чи відповідає національна бізнес-освіта вимогам вітчизняного бізнесу, 190.11kb.
• Гендерна мапа центрально-східної європи матеріали Міжнародної науково-практичної конференції, 1924.01kb.
• Семенова Марія Іванівна диплом, 75.73kb.
• Тарас Гунчак: "Коли я називаю Андрея Шептицького святим, я не перебільшую", 57.86kb.
• Українське незалежне інформаційне агентство новин (уніан). Засноване в березні 1993, 824.87kb.
• М. О. Лисюк Головний редактор, перший заступник директора нндіпбоп, канд техн наук, 3339.66kb.

3. окремі види роботи менеджера: проведення нарад, ділові контакти

Менеджер постійно зустрічається і проводить бесіди з людьми, спілкування з якими дає йому можливість отримувати інформацію, переробляти її і приймати необхідні рішення. Форма спілкування може бути різною, але найбільш розповсюдженими є:

• ділові наради;
  
• індивідуальні і колективні зустрічі з працівниками на робочих місцях;
  
• прийом підлеглих у робочому кабінеті зі службових і особистих питань.
  

Нерегульований процес спілкування менеджера з підлеглими призводить до великих втрат робочого часу з обох сторін. Для планування контактів менеджера з підлеглими використовується дві форми:

1. Цільовий вибір питань, для обговорення яких потрібно зустрітись і визначити час зустрічі.
   
2. Виділення у плані робочого тижня (дня) часу для нецілеспрямованих зустрічей.
   

До нецілеспрямованих зустрічей належать:

1. ділові наради;
   
2. збори акціонерів, збори трудового колективу;
   
3. диспетчерські наради.
   

Ділова нарада – це один із видів роботи менеджера, важливий фактор організації роботи всього апарату управління підприємством. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішення;
  
• для виконання вже прийнятих рішень;
  
• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;
  
• для вирішення поточних складних виробничих завдань.
  

Існує таке правило: якщо сума інформації, яка отримана її учасниками після наради, перевищує ту, яка була до неї, то проведення наради є доцільним; якщо ж суми рівні, то проводити нараду не доцільно.

Нарада стає доцільною, якщо:

• необхідно обговорити питання, вирішення яких не під силу одному менеджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;
  
• необхідно розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або підрозділів організації.
  

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього її проведення.

Готуючись до наради, менеджер повинен:

1. Заздалегідь продумати і чітко сформулювати порядок денний.
   
2. Визначити коло учасників наради, яких стосуються дані питання.
   
3. Ознайомити їх з порядком денним, часом і місцем проведення наради.
   
4. Потурбуватись, щоб на нараді був присутній секретар.
   
5. Забезпечити підготовку приміщення та оргтехніки.
   

Підготовка наради здійснюється у послідовності, наведеній у табл. 5.

Таблиця 5

№	Назва етапу	Зміст заходів
1.	Відбір учасників наради	1. Залучаються до участі у нараді тільки ті працівники, які є компетентними спеціалістами з питання, що обговорюється. 2. У нараді повинні брати участь ті особи, які здатні надати нову інформацію, необхідну для розробки правильного рішення.

2. Організація особистої роботи менеджера та його робочого місця

Важливою умовою раціонального використання робочого часу менеджера є планування особистої роботи. У особистому плані роботи менеджер визначає:

• які завдання стоять перед організацією;
  
• питання, які потребують вирішення;
  
• посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;
  
• строки (термін) виконання визначених питань.
  

Окремо формується зміст завдання, яке буде виконувати менеджер особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

Такий план повинен чітко визначити для менеджера:

• час роботи з документами;
  
• прийом відвідувачів;
  
• знаходження у структурних підрозділах;
  
• участь у зборах акціонерів і трудового колективу;
  
• проведення нарад з підлеглими.
  

За допомогою цього плану менеджер може компетентно і завчасно займатись постановою і вирішенням основних питань та продуктивно і творчо працювати.

Особистий план роботи менеджера складається з різних строків виконання:

• довгострокові ( рік, квартал);
  
• середньострокові (місяць);
  
• короткострокові (тиждень, день).
  

Оперативне планування роботи менеджера здійснюється, як правило, не більше як на поточний тиждень. В основному це плани „на сьогодні”, „на завтра”. Вони є ефективним засобом виконання річних, квартальних і місячних планів.

Робочі плани і графіки менеджера повинні бути узгоджені з планами і графіками організації, в них визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи,

Працездатність людини протягом робочого дня змінюється за стадіями. Початок робочого дня називається періодом впрацювання, він залежить від стану і підготовленості людини, а також від складності виконаної роботи. Подальші 2 – 3 години характеризуються максимальною працездатністю, після чого працездатність знижується.

Друга половина дня відрізняється від першої більш низьким рівнем працездатності. Людина втомлюється швидше, тому період зниження працездатності після обіду настає раніше. Саме тому вирішення складних питань необхідно планувати на першу половину дня. Детальний перелік робіт протягом робочого дня повинен визначати сам менеджер, виходячи із конкретної виробничої ситуації.

Працездатність залежить від таких чинників:

• складність і інтенсивність праці;
  
• здоров’я людини;
  
• умови праці;
  
• соціально-економічні умови;
  
• психологічний клімат у колективі;
  
• встановлення перерв протягом дня.
  

План-графік робочого дня менеджер складає особисто.

В результаті розподілу праці і робочого часу менеджер може делегувати обов’язки своїм підлеглим.

Делегування – це процес передачі обов’язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня. В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління, за кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст.

Але делегування обов'язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи (рис. 2).

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування підвищує результативність роботи підрозділів, мотивацію виконавця і працівника. Завдання слід делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. Обов’язками менеджера є як визначення мети і завдання, так і контроль за його виконанням. Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знання психології підлеглих та взаємної довіри.



Рис.2

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінним і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників.
   
2. Підвищувати свої власні знання і розвивати уміння та надавати умови для розвитку компетентності співробітників, навчаючи їх брати на себе відповідальність за виконання складних завдань.
   
3. Вірно вибирати час видачі доручень, визначаючи методи їх виконання.
   
4. Витрачати достатньо часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять до їх обов’язків.
   
5. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.
   
6. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому певну свободу дій і право на ініціативу.
   
7. Оцінювати результати виконаної роботи.
   

Невідпрацьований час включає в себе не використаний з поважних причин (хвороба) та не використаний без поважних причин, втрачений робочий час (прогул, простій).

Невпорядкованість режиму праці призводить до збільшення тривалості робочого дня менеджера (10 – 15 годин). Це недопустимо, тому що існує взаємозв’язок між тривалістю робочого дня і інтенсивністю праці. Збільшення тривалості робочого дня поєднується з пониженням рівня інтенсивності праці.

Сьогодні інтерес викликають нові типи робочого графіка: гнучкий графік, стиснутий тиждень та часткова зайнятість.

Серед проблем оптимального використання робочого часу можна виділити причини, що збільшують перевантаження менеджера:

1. невеликий ступінь делегування відповідальності;
   
2. невірно вибрані пріоритети;
   
3. дуже велике завантаження у повсякденних турботах.
   

Для планування робочого дня менеджера рекомендовано:

• скласти план на день;
  
• розсортувати справи за складністю;
  
• не планувати більше трьох важливих і більше десяти справ в цілому на один робочий день;
  
• не займатись одночасно багатьма справами;
  
• не приступати до виконання одного завдання, якщо не виконане попереднє;
  
• планувати виконання найбільш важливих складних справ на початок робочого дня, виконання легких справ – на кінець робочого дня;
  
• фіксувати важливу інформацію, не сподіваючись, що все зафіксовано у вашій пам’яті;
  
• вписувати невиконані справи в календар на наступний день.