Персональное развитие в организации

Вид материала

Документы

Содержание Организационная социализация и кадровая политика Кадровый учет Маркетинг персонала — Социальные услуги и льготы в организации — Система карьеры Социализация и социальное проектирование Подведем итог.

Подобный материал:

• Персональное участие в Конгрессе и Конференции просим подтвердить заявкой, 198.59kb.
• Презентация публичное выступление базовые принципы, 191.37kb.
• Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии,, 506.68kb.
• Темы курсовых проектов Развитие теории организации. Современная организация как система., 186.76kb.
• Управление конфликтными ситуациями и развитие организации, 3123.07kb.
• Расчет экономической эффективности, 284.75kb.
• Курс лекций теория организации, 1623.81kb.
• Программa развития малого бизнеса 2010-2011, 80.73kb.
• Положение об организации развивающего курса для дошкольников Общие положения, 19.61kb.
• «История развития науки об организации производства», 287.04kb.

Организационная социализация и кадровая политика


Рассмотрим возможности и инструментарий кадровой политики организации, которые обеспечивают ор­ганизационную социализацию.

Стратегическая деятельность организации, направлен­ная на решение перспективных проблем, связанных с дейст­вующими и потенциальными трудовыми ресурсами организации, называется кадровой политикой организации.

Кадровая политика зависит от состояния экономических ресурсов и стратегий организации в других областях дея­тельности. Поэтому варианты долгосрочных планов, относящихся к человеческим ресурсам организации, многооб­разны, начиная с долгосрочных программ роста и развития и кончая целенаправленным сокращением организации. Было бы неверно думать, что в случае сокращения органи­зации программы свертываются, а процессы социализации затухают. Скорее наоборот, их интенсивность возрастает, поскольку в этом случае организация вступает в полосу кардинальных и быстрых перемен, когда «кадры решают все».

Кадровая политика является инструментом для решения многих вопросов, связанных с персоналом организации. В том числе и вопросов организации карьерного роста своих членов. Функциональные области кадровой политики в обобщенном виде выглядят следующим образом:


Сферы действия кадровой политики


1. Условия труда — психофизиологические условия; требо­вания эргономики; охрана труда и его безопасность; экология; техническая эстетика;

2. Трудовые отношения — личностно-групповые отноше­ния; отношения, связанные с руководством и властью; кон­фликты и стрессы; социально-психологическая диагностика; рабочая и организационная этика; работа с союзами;

3. Кадровый учет — регистрация кадровых изменений; штатное расписание; информационная система учета, участие в подготовке решений по кадровым изменениям;

4. Маркетинг персонала — анализ рынка труда; занятость в организации и ее прогнозирование; анализ и прогнозы кадро­вого потенциала в организации; внешние связи по сопутствую­щим направлениям; участие в аттестациях; составлении рей­тингов;

5. Развитие персонала — обучение и тренинг; повышение квалификации и переподготовка; подготовка резерва; разра­ботка модулей деловой карьеры; профессиональная и социаль­ная адаптация новичков;

6. Стимулирование трудовой деятельности — участие в разработке и реализации систем материального стимулирова­ния, программ управления трудовой мотивацией;

7. Социальные услуги и льготы в организации — участие в решении правовых вопросов социального значения; прогнози­рование и планирование развития социальной инфраструкту­ры, включая общественное питание, жилищные условия, куль­туру, здравоохранение и отдых; услуги, связанные с детьми, материальная помощь и другие льготы.


В РОССИИ в связи с тем, что за последнее десятилетие качество и стоимость медицинских услуг резко возросли, льготы, связанные с медициной, стали весомой частью социальных льгот работников организации, а их роль в про­цессе организационной социализации резко возросла. За годы реформ финансовые основы медицинского обслужи­вания изменились, здравоохранение стало бизнесом, появи­лось множество платных услуг. В этом качестве Россия ста­ла меньше отличаться от некоторых развитых стран, напри­мер, от США. Однако отечественные организации пока еще недостаточно адаптировались к этой ситуации и слабо используют медицину как форму социальной поддержки сво­их работников.

Опыт, накопленный корпорациями США в этой области, достаточно интересен и разнообразен. В качестве примера рассмотрим пакет медицинских услуг, который предлагается работникам некоторыми американскими корпорациями.

Льготы, связанные с оплатой медицинского обслужива­ния:

--- традиционная комплексная страховка — страхование от болезней с правом работодателя выбрать медицинское учреждение. Традиционная комплексная страховка предпо­лагает помещение в больницу, хирургические операции, по­сещение специалистов, рентген, лабораторные анализы. В большинстве случаев — это не 100%-ная оплата всех услуг для работника. От 100 до 1 тыс. долл. в год страховщику платит сам работник, в том числе и из средств, которые он может взять (как ссуду) у организации. После этого он оплачивает 20% всех затрат на лечение (80% оплачивает стра­ховая компания). Устанавливается также предельный размер суммы, которую может уплатить работник;

--- предпочтительные медицинские учреждения — по до­говору с работодателем, страховой компанией и медучреж­дением, выбранным работником, предоставляются услуги по сниженным тарифам. Работник имеет право выбирать любого доктора и медицинское учреждение. Если он остает­ся постоянным в своем выборе, то получает скидку 90-100% в оплате услуг без учета ежегодного взноса, а если меняет учреждение, то - возмещение 80%;

--- организация медицинского обслуживания — услуги вра­чей больниц и других медицинских учреждений оплачивает авансом работодатель. Работник в этой системе получает больший объем медицинских услуг, чем в других системах (профилактика, иммунизация детей, профилактика жен­ских заболеваний). Работник оплачивает 20% расходов без годового взноса. Однако если он откажется от этой системы льгот и перейдет в медицинское учреждение, принадлежа­щее другой сети страхования, его расходы не будут оплачи­ваться вообще, если только это не связно с чрезвычайной ситуацией или угрозой для жизни.

Основные принципы, исходя из которых разрабатывает­ся стратегия в области персонала организации, можно объе­динить в две системы: «систему карьеры» и «систему заня­тости» (табл.1).


Таблица 1

«Система карьеры» и «система занятости»

Система карьеры

Система занятости

1. Как правило, люди принимают­ся в организацию на низших уровнях, соответствующих на­чалу карьеры 2. Как правило, принимают не экс­пертов и специалистов, а людей с общей подготовкой и образованием 3. Организация обеспечивает их возможностями повышения квалификации 4. В данной системе работников рассматривают не столько как исполнителей, сколько как лич­ностей, лояльных организации 5. Рабочие роли определяются не реально выполняемой работой, а организационными статусами исполнителей 6. При увольнении статус работ­ников по возможности сохраня­ется. «Функционер» как бы не зависит от своего рабочего мес­та и выполняемой работы

1. Люди принимаются на реальные вакансии, независимо от орга­низационной иерархии 2. Как правило, это эксперты и специалисты, что позволяет им без предварительной подготов­ки работать на новом месте 3. Нормальное выполнение своих обязанностей не гарантирует им повышения в этой системе 4. Работников рассматривают только как исполнителей 5. Организационный статус работ­ников определяется их ролями на рабочих местах 6. При увольнении статус работ­ников в организации не сохра­няется ни в каком случае

Обе системы имеют свои плюсы и минусы. Положитель­ные качества системы карьеры:

— высокая лояльность персонала организации;

— послушание работников;

— хорошая ориентация физических и умственных уси­лий персонала на внутренние задачи организации, касаю­щиеся прежде всего ее выживаемости;

— хорошая защищенность персонала;

— хорошая координированность, управляемость и пре­емственность.


Недостатки системы карьеры:

— консерватизм и слабая мобильность персонала;

— политика протекционизма и защиты персонала, приво­дящая к верховенству статуса над реальными способностя­ми работников;

— мало новых идей, исходящих от «свежих» кадров, так как новички всегда оказываются внизу организации;

— формирование личностей соглашательского типа.


К положительным качествам системы занятости отно­сится то, что способности работника имеют преимущество над его статусом, обеспечивая независимость специалиста от многих факторов.

Вместе с тем система занятости имеет ряд существенных недостатков, к которым относятся:

— слабая преданность специалиста организации, связан­ная с большими возможностями менять организации;

— слабая заинтересованность в генеральной задаче орга­низации и решении проблемы ее выживаемости;

— слабая защищенность специалиста;

— споры, разброд и дублирование среди специалистов и экспертов;

— новации, которые приносит с собой эксперт, не всегда приложимы в данной организации на практике.


На Западе система занятости является доминирующей, что соответствует требованиям индустриализации в усло­виях рынка. Однако большие и стабильные организации имеют свои системы карьеры.

Система занятости ориентирована на краткосрочные цели, а система карьеры — на долгосрочные цели. Во мно­гих организациях пытаются соединить преимущества обеих систем, подыскивая промежуточные варианты.

Рассмотрим, как можно сделать систему занятости более социализированной:

1) в США в некоторых организациях с системой занято­сти практикуется режим «too years wonder». В течение пер­вого года специалист мало работает, но уделяет много вре­мени изучению работы всей организации. Весь второй год посвящен работе, от которой руководство ожидает сущест­венного вклада в дело фирмы. Сделав дело, специалист, как правило, покидает организацию;

2) принимая на работу в фирму с системой занятости, наниматели анализируют сочетание «способность — готов­ность работать в данной организации», определяя домини­рующий компонент. Далее решается вопрос о том, что наи­более подходит для данной организации;

3) в систему занятости вводят дополнительное ранжиро­вание специалистов по их качествам, имеющее смысл толь­ко для данной организации (например, разряды 1, 2, 3,..). От ранга специалиста зависит размер оплаты его услуг;

4) дополняют задачу специалиста пунктами социального содержания (сформировать благоприятный климат или по крайней мере не портить психологический климат, созданный до его появления в коллективе и т.п.);

5) поручают специалисту персонально взаимодейство­вать с конкретными личностями;

6) ориентируют специалиста на целенаправленное об­щение с теми или иными организационными подразделе­ниями;

7) облагают специалиста бременем решающей админист­ративной ответственности.

Заметим, что мы определили системы карьеры и занято­сти как принципы, а не как стратегии. Сами же стратегии должны основываться на дифференцированном подходе к различным категориям участников с учетом их образования и квалификации, опыта работы и др. Особое стратегическое значение имеют состояние рынка труда, стоимость рабочей силы по отдельным категориям работников и другие ситуа­ционные показатели.


Социализация и социальное проектирование


Рассмотрим другой аспект социализации, свя­занный с прогнозированием различных социальных про­блем внутри и вовне организации и планированием их решения. Как уже отмечалось, это одна из разновидностей уп­реждающей социализации.

Обычно потребность в разработке социальных проектов возникает в связи с проектами экономическими и техниче­скими, суть которых сводится к воздействию организации на свою среду и внесению в нее определенных изменений. Такие изменения, как освоение новых территорий или уход со старых, строительство или его сворачивание и т.п., способны внести определенные возмущения в социальную среду.

Возникает масса сложностей во взаимоотношениях с на­селением окружающей территории, местными органами власти, различными общественными и государственными организациями. И хотя характер этих проблем различен (они в той или иной степени затрагивают экономику и по­литику, транспорт, экологию, здравоохранение и др.), в ко­нечном счете, эти проблемы относятся к разряду социаль­ных.

Такое обратное воздействие организаций на свою среду в современных условиях в большинстве случаев планируется и подготавливается в форме проектов, а последствия такого воздействия прогнозируются. Эта работа поручается спе­циалистам-экспертам, которые проводят многостороннюю экспертизу, оценивая изменения, внесенные данным проек­том во внешнюю и внутреннюю среду организации. Экспер­тиза осуществляется группой специалистов (экономистами, экологами, социологами, психологами, медиками, юриста­ми, политологами и др.).

Поскольку эксперты часто используют разные системы критериев для своих оценок и их мнения по одним и тем же вопросам могут расходиться, необходимо согласовывать отдельные прогнозы, чтобы свести их в один. С этой целью со­ставляется алгоритм экспертизы проекта, предусматриваю­щий механизмы согласования экспертных данных и оценок. Существует несколько таких механизмов: согласительные комиссии, метод согласования «мозговой штурм», метод Делфи или метод SEER — System for Event Evaluation and Review (подробней о них можно узнать из специальной ли­тературы, например: Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки. М.: Наука, 1972; Добров Г.М. и др. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. Киев, 1974).

Социальная экспертиза проектов, осуществляемых орга­низацией, ставит своей целью определение потенциальных и реальных социальных последствий. Все они представляют собой социальные события, которые можно систематизиро­вать, введя определенные пространственные и временные границы. Это и будет социальной структурой проекта.

Экспертиза начинается с разработки социальной струк­туры проекта. Это включает определение социальных субъ­ектов проекта, систематизацию социальной информации, выбор социологического инструментария и т.п. Мы рас­смотрим лишь ту часть социальной экспертизы, которая связана с выделением и оценкой социальных субъектов проекта.

Социальные субъекты проекта — это индивиды и груп­пы, способные повлиять (и реально влияющие) на подго­товку и реализацию проекта. В их число входят как члены организации (разработчики проекта и те, кто этот проект воплощает в жизнь), так и субъекты внешней среды органи­зации. Для простоты ограничимся рассмотрением внешних субъектов.

Возможный список применительно к РОССИЙСКИМ УСЛОВИЯМ включает три категории субъектов:

1) федеральные и региональные органы, осуществляю­щие надзорные и контрольные функции (налоговая инспек­ция, комитет по антимонопольной политике, органы архитектурно-строительного надзора, органы санитарно-эпиде­миологического надзора, экологические службы и др.);

2) общественные организации, имеющие прямые или косвенные интересы в связи проектом (его реализацией или провалом). Это — партии, союзы, общественные объедине­ния, движения и т.п.;

3) социальные группы и отдельные личности. Эту кате­горию составляют: а) потенциальные и реальные трудовые ресурсы, необходимые для реализации проекта; б) населе­ние территории, на которой реализуется проект. Это наи­более многочисленная, но вместе с тем наименее организо­ванная и предсказуемая в своем поведении категория субъ­ектов.

Предположения о поведении этой категории субъектов могут основываться на изучении их отношения к проекту, а точнее, к его последствиям, как их понимают местные жите­ли. Затем могут быть предложены меры воздействия на об­щественное мнение.

Конечно, наилучшим способом устранить негативные ре­акции населения и стимулировать их положительную моти­вацию является постоянное и исчерпывающее информиро­вание обо всем, что связано с проектом. Однако даже в этом случае нет гарантии, что эта информация будет понята так, как ожидается, поскольку в этой необыденной ситуации оказывают действие известные свойства индивидуального и группового восприятия (избирательность, стереотипизация и др.).

Следует учитывать, что население территории составля­ют группы с разными социальными статусами, неоднород­ные по своим ценностным ориентациям, аттитюдам и дру­гим психологическим параметрам. Поэтому на начальном этапе, перед тем как информировать жителей, необходимо провести опросы и классифицировать респондентов по уровням их поведенческой готовности. Для этого можно воспользоваться целерациональной моделью мотивационного процесса (см.теория целеполагания).

У жителей может быть различная мотивация, в соответ­ствии с которой они могут быть безразличными, либо воз­мущаться и протестовать, либо проявлять определенное внимание к информации о проекте, либо выступать за ско­рейшую его реализацию.

Проект и его последствия выступают в качестве той си­туации, по отношению к которой мы будем оценивать фазы мотивационного процесса.

Индифферентные группы. Индивиды не имеют инфор­мации о проекте и не интересуются ею, поскольку привык­ли к тому, что их постоянно обманывают. Они не верят в положительные изменения в связи с ситуацией. В этом слу­чае мотивационный процесс застывает на фазе I (характер поведения: чувство неудовлетворенности), когда об­раз ситуации остается нерасчлененным. Это связано с тем, что активность людей длительное время блокировалась внешними силами и обстоятельствами, вследствие чего они долго пребывают в состоянии фрустрации, большинство, как правило, на стадии «бегства».

Состояние, в котором находятся индифферентные груп­пы, весьма далеко от рациональности. Оно легко перераста­ет в различные формы коллективной одержимости: группо­вой истерии, фанатизма, поверхностного (показного) энту­зиазма и др. Индифферентные группы - хороший исход­ный материал для образования толпы. Изначально они обладают крайне низкой сплоченностью, но которая может быстро усилиться в случае появления в их рядах внешнего лидера, умеющего повести за собой толпообразную массу.

Группы потребления. Индивиды могут проявлять инте­рес к информации о проекте, но лишь в связи с имеющейся у них стабильной ориентацией на потребление. Для них ва­жен свободный выбор, осмотрительность. Они внимательно следят за тем, чтобы информация об объекте потребления была достоверной.

По отношению к проекту и его последствиям их мотива­ция изначально соответствует фазе II (когда образ ситуации начинает структурироваться, характер поведения: активизация внимания, появление желания - «я хочу»), но по мере получе­ния положительной информации может перерасти в фазу аттитюды, т.е. фазу III (когда происходит дальнейшая структуризация образа ситуации, характер поведения: готовность внести изменения в ситуацию – «я готов что-то предпринять»). Однако активных действий в на­правлении поддержки проекта от них ожидать не следует (эту активность проявляет следующая группа).

Группы потребления обладают низкой сплоченностью, которая может усилиться, если возникнет угроза реализа­ции их основной позиции — аттитюду потребления. Лидеры в этих группах, как правило, местные.

Группы интереса. Участники этих групп своим поведе­нием открыто показывают свою заинтересованность в том или ином исходе проекта. Они не только проверяют и анализируют информацию о проекте, но и стремятся любыми путями раздобыть новую. Их мотивация по отношению к обозначенной ситуации соответствует фазе IV (относительно полная структуризация образа ситуации, характер поведения: видение будущего результата, постановка цели – «я могу это получить»). То есть они, действуя целенаправленно, либо поддерживают, либо от­вергают сложившуюся ситуацию. В последнем случае обра­зуются группы давления.

Поскольку группы этого типа действуют на основе ра­циональности, они для достижения своих целей привлека­ют к сотрудничеству всех вышеобозначенных субъектов проекта, особенно тех, в чьих руках находятся институцио­нальные средства. Группы интереса и давления - сплоченные группы. Поскольку они сосредоточены на получении результата, их лидерами могут быть не только «свои», но и внешние субъекты.

В дальнейшем эти группы могут перерасти в общественное движение и объединение, образовать союз или ассоциа­цию, со своей собственной программой деятельности.


Подведем итог. Взаимоотношения организации со своей средой могут рассматриваться как процесс организа­ционной социализации. С одной стороны, это социализа­ция и научение организации как субъекта социального пространства. Организации, заинтересованные в этом, получают определенные выгоды (повышается репутация, приобретается опыт работы в социально-конфликтной среде, обеспечивается общая стабильность). С другой сто­роны, происходят социализационные процессы в самой среде: общественность приобретает гражданский опыт (в одних случаях учится уважать интересы других, в других — отстаивать свои права).