Персональное развитие в организации

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4

С. Н. Паркинсона. Предложенная им шкала начинается с числового обозначения возраста (Г), в котором конкретное лицо вступает на свой профессиональный путь после обучения. Каждая последующая "пора" определяется значением предыдущей с добавлением соответствующего числового коэффициента:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б) = Г + 3;

3) пора выдвижения (В) = Б + 7;

4) пора ответственности (О) = В + 5;

5) пора авторитета (А) = 0 + 3;

6) пора достижений (Д) = А + 7;

7) пора наград (Н) = Д + 9;

8) пора важности (ВВ) = Н + 6;

9) пора мудрости (М) = ВВ + 3;

10) пора тупика (Т) = М + 7.

Так, примерно с 21 года (пора готовности) до 24 лет человек находится в поре благоразумия, с 24 лет до 31 года вступает в пору выдвижения, далее до 36 лет - пора ответственности, затем приходит авторитет, к 39 годам наступает пора достижений и т. д. Последовательность стадий карьеры определяется наличием или отсутствием в ней плато. Паркинсон полагает, что "зажимаемый", не продвигаемый по службе работник вместо указанных фаз 6-10 проходит иные фазы, а именно:

6) пору краха (К) = А + 7;

7) пору зависти (3) = К + 9;

8) пору смирения (С) = 3 + 4.

Таким образом, организационное плато может переходить в личностное, поскольку "зажимаемый" сотрудник уже смирился ("отзавидовал свое с жалкой участью"). Но существуют способы, с помощью которых можно дать толчок развитию работника, находящегося на плато. Это могут быть, во-первых, спонсорство, рекомендации, и, во-вторых, психологическое консультирование.

Как правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движение внутри профессии. Чаще всего в качестве основного параметра объективного успеха рассматривают продвижение но служебной лестнице.

Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное мнение человека о том, достиг ли он того успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной группы, к которой человек себя относит (она как бы служит критерием успеха). В то же время субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами - тем, что для окружающих является символами успеха (заработная плата, престиж, признание).

В процессе профессиональной деятельности человек проходит определенные этапы развития карьеры. Эти этапы различаются по своему внутреннему содержанию. В работе А.Н. Толстой выделяются девять этапов в эволюции индивидуальной карьеры.

Конечно, приобретенная в юности профессия, как правило, определяет будущую карьеру человеку, но многим людям за свою жизнь не один раз приходится переучиваться, получать новую специальность и начинать все сначала в совершенно новой для себя деятельности. Люди меняют работу в 30-, 40- и 50-летнем возрасте, а некоторые даже выйдя на пенсию начинают заниматься новым делом.

Американский исследователь Д. Осгуд выделяет семь этапов трансформации индивидуальных карьерных ориентации и установок.

1. Идеализация действительности. Для этого начального этапа карьеры характерны большие надежды, ожидания и энтузиазм.

2. Крушение надежд. У человека возникает осознание разрыва между преувеличенными ожиданиями и желаниями, с одной стороны, и реальными обстоятельствами - с другой. Появляется чувство тревоги и беспокойства.

3. Вызов всему и неповиновение (скрытые и явные). Пережив этап крушения надежд, человек приходит к заключению, что дела, очевидно, не пойдут так, как хотелось бы, если он не предпримет каких-либо определенных действий.

4. Уход от дел. Этот этап наступает тогда, когда человек начинает чувствовать, что больше не имеет смысла даже пытаться как-то изменить ход событий.

5. Осознание. Этот этап характеризуется чувством ответственности и желанием изменить что-то в себе.

6. Решительность. Волевое усилие позволяет на этом этапе перейти к реальным действиям.

7. Убежденность. Основная характеристика этого этапа - активное, постоянное желание улучшить положение дел. Последовательность, в которой эти этапы объективируются у разных людей, не является постоянной. Некоторые из них могут выпадать, некоторые - повторяться.

5. Виды карьеры

Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:

--- обучение,

--- поступление на работу,

--- профессиональный рост,

--- поддержка индивидуальных профессиональных способностей,

--- уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Профессиональная карьера — это иерархическая цепочка организационных статусов, связанных с профессиональной деятельностью индивида. Социальная карьера означает траекторию продвижения индивида в социокультурном пространстве организации^¹.

Карьера может быть межорганизационной-внутриорганизационной, специализированной-неспециализированной, ступенчатой, скрытой и т.п.

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях:

--- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника по вертикальной шкале сложности труда. Такая карьера является квалификационно-должностной;

--- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации. Горизонтальная внутриорганизационная карьера может проявляться, во-первых, в перемене профессии или функциональной области деятельности; во-вторых, в выполнении определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; в-третьих, в расширении задач на прежней ступени иерархии. Такая карьера называется профессиональной;

--- центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентаций, оценки им своей роли в качестве работника в организации. Центростремительная внутриорганизационная карьера позволяет рационально маневрировать социально-экономическими рычагами, определяющими материальную и моральную заинтересованность и ответственность в труде. Такая карьера называется социальной.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению (рис. 1);

St




				Uk

Рис. 1. Целевая карьера

Здесь и на рис. 2—6:

St — статус работника в организационной иерархии;

Uk — уровень компетентности работника.

2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения (рис. 2);

St




	Uk

Рис. 2. Монотонная карьера

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии (рис. 3);

St










										Uk

Рис. 3. Спиральная карьера

4) мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности (рис. 4);

St




							Uk

Рис. 4. Мимолетная карьера

5) стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет (рис. 5);

St



				Uk

Рис. 5. Стабилизационная карьера

6) затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации (рис. 6).

St







							Uk

Рис. 6. Затухающая карьера

6. Факторы формирования карьеры

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр». Все чаще слышится: «ткачиха», «малярша».

7. Концепция управления карьерой

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой — тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, современные макроэкономические процессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, усиление мировых интеграционных процессов, развитие межнациональных хозяйственных связей, структурные сдвиги в экономике и др.), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, искажение структуры этого спроса, занижение цены труда, деградация рабочей силы, теневое довоспроизводство рабочей силы и т.д.), ведут к сокращению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во-вторых, существенными факторами, определяющими потребность в управлении карьерой в современной организаций, является динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе и т.д.) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В-третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и технологии (влекущее за собой появление новой продукции, услуг, приемов и методов работы), изменения в стратегии развития организации и организационных форм производства (базирующиеся на преимуществах небольших и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг во многих современных организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В-четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью.

Процесс управления карьерой — это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры — исполнительного органа.

В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием.

Игнорирование причинно-следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию управления деловой карьерой как диалектической системы (движущей силой, источником развития которой являются возникновение, становление и разрешение противоречий, внутренне присущих личной карьере), к отрыву теоретических разработок и рекомендаций от их практической реализации. По этой причине в дальнейшем мы будем использовать термин «управление карьерой», объединяющий в своем содержании представления о процессе управления личной карьерой и о процессе управления деловой карьерой.

Управление карьерой – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала – это нормальная составляющая производственно-коммерческого процесса, а не дополнение к нему.

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью. Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду. В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам работника.

Ускорение темпов изменения параметров внешней среды, возрастание неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость осмыслить общий характер и глубинные причины этих изменений, осуществить, по возможности, их прогнозирование, имитацию рыночных вариантов для выбора целей развития карьеры персонала и установить приоритеты достижения этих целей. Все это приводит к возрастанию роли стратегического подхода к управлению карьерой в современной организации.

Стратегический подход привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям работодателя. В этом случае основная задача управления карьерой заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности работодателя по повышению конкурентоспособности персонала, ориентированного на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, т.е. в разработке и реализации карьерной стратегии развития. Карьерная стратегия развития персонала — это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой включает в себя шесть этапов (рис. 7).

Итак, современная концепция управления карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

Рис. 7. Основные этапы стратегического управления

карьерой в современной организации

8. Миссия, цели, задачи, стратегии управления карьерой

Процесс управления карьерой начинается с определения миссии его субъекта. Миссия субъекта управления карьерой — это основное социально значимое функциональное назначение субъекта в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). В ней отражаются интересы всех групп влияния: работодателей, наемных работников, профсоюзов, местных органов управления, правительственных учреждений и др. Субъект управления карьерой должен искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ему жизнеспособность и эффективное функционирование в будущем.

Содержание миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая детерминирует его рабочие принципы, задавая ему набор ограничений и условий функционирования; в-третьих, культуры субъекта, т.е. его имиджа, положения, представлений о нем в общественном сознании.

В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются цели субъекта управления карьерой. Эти цели должны быть измеримыми, достижимыми, продуктивными, взаимно согласованными, ясными и лаконичными. Они должны быть ограничены временными рамками достижения и определены исходя из стратегических целей.

Правильно сформулированные цели управления карьерой позволяют решить три основные задачи: во-первых, осуществить его привязку к стратегическому планированию кадровой работы в организации, к реальности экономики в России, а следовательно, оперативно реагировать на изменение условий деятельности организации; во-вторых, увязать деятельность различных уровней управления в организации, функциональных служб; в-третьих, повысить индивидуальную ответственность персонала за объем и качество своего человеческого капитала.

В качестве основных методов целеполагания следует назвать, во-первых, метод логической структуризации целей (на каждом этапе структуризации используются заранее выбранные принципы); во-вторых, метод парных сравнений, основанный на применении отношения целое — частное; в-третьих, метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей начиная с генеральной; в-четвертых, комбинацию методов логической структуризации целей и парного сравнения; в-пятых, модель «черного ящика».

Цели образуют фундамент для разработки карьерной стратегии развития персонала. Последняя представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направлений повышения конкурентоспособности персонала с целью создания условий для стабильного и эффективного функционирования организации в перспективе. Карьерная стратегия детализирует стратегию управления персоналом и выступает как система взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям накопления и использования человеческого капитала, определяющим внутреннее и внешнее поведение субъекта управления.

9. Удовлетворенность трудом

Как можно измерить удовлетворенность работой? От чего зависит удовлетворенность работой? На что влияет удовлетворенность работой?

Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее определили термин «удовлетворенность работой» как одно из основных расположений человека в отношении его работы.

Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека — это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и начальством, следования организационной политике и правилам, постоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетворен работник своей работой, представляет собой сложное суммирование ряда дискретных величин, описывающих работу.

Для определения удовлетворенности работой наиболее широко используются два подхода — первый из них связан с оценкой отдельных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?» Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между «Вполне удовлетворен» и «Совсем не удовлетворен».

Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые элементы в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем ответы оцениваются по стандартизированной шкале.

Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Однако на практике все оказывается иначе. Это — один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие «удовлетворенность работой» является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспектам дает более ценный результат.

От чего зависит удовлетворенность работой? Теперь мы рассмотрим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется группа характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и возможность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.

Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержательной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывают удовольствие и удовлетворение.

Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хотят, чтобы организация проводила политику продвижения и достойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого главное — деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим распоряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещенность рабочего места и температура воздуха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.

Сослуживцы и руководство. Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потребность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем.

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой реальной ситуации они могут быть конкретизированы либо же дополнены в зависимости от направления деятельности организации, характеристик трудового коллектива и т.п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. Кроме того, в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики. Именно поэтому для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников организации своей работой.

На что влияет удовлетворенность работой? Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи. Имеется большое количество результатов социологических исследований по оценке воздействия удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть. Рассмотрим некоторые из них.

Удовлетворенность и производительность. Ранние представления относительно взаимосвязи удовлетворенности и производительности могли быть, по существу, сформулированы следующим образом: «счастливый рабочий — производительный рабочий». Многие из руководителей-патерналистов 30, 40 и 50-х гг. проводили специальную политику сближения, следуя которой создавались спортивные команды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Кроме того создавались консультационные группы для сотрудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с подчиненными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сделать рабочих счастливыми.

Однако тезис о счастливом рабочем был в большей степени основан на желаемом результате, чем на действительном. Исследования показали, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью в данном случае был довольно низок — порядка 0,14. Однако если учесть некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Например, эта взаимосвязь более заметна, когда служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий.

Производительность рабочего-станочника в гораздо большей степени определяется возможностями станка, например его быстродействием, чем уровнем удовлетворенности трудом самого рабочего. Аналогично производительность брокера на бирже в значительной степени определяется общим движением на рынке ценных бумаг. Когда на рынке наблюдается подъем, увеличиваются количество и объем сделок, тогда и удовлетворенные своей профессией, и неудовлетворенные брокеры получают большие комиссионные. Наоборот, когда на рынке застой, успехи брокера, удовлетворенного своей работой, вряд ли будут велики.

Уровень работы также является важным фактором этой взаимосвязи. Корреляция эффективности с удовлетворенностью лучше просматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом, можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высококвалифицированных специалистов и управляющих.

Возможен подход к рассмотрению этой взаимозависимости и под другим углом зрения. Очень часто именно высокая производительность и эффективность ведут к удовлетворенности работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворение. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность организация хорошо вознаграждает, а следовательно, увеличивается вероятность продвижения по службе — все это повышает уровень удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность и абсентеизм. Взаимосвязь между удовлетворенностью работой и абсентеизмом существует, но коэффициент корреляции в данном случае невысок — меньше 0,4. Несмотря на то что, конечно, вероятность прогулов и пропусков работы у неудовлетворенных своей работой служащих увеличена, имеются и другие факторы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент: корреляции. Можно быть вполне удовлетворенным своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой возможностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе или посмотреть по телевизору Олимпиаду, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями.

Как служащие могут выражать свою неудовлетворенность? Неудовлетворенность работой может быть выражена несколькими способами. Они определены следующим образом.

Уход — поведение, связанное тем, что работник покидает организацию. Сюда входят поиск новой работы и увольнение.

Борьба — работник проявляет активность и пытается конструктивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предложение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руководителями и некоторые формы профсоюзной работы.

Лояльность — работник пассивно, но оптимистично ждет улучшения условий труда; старается представить лицо организации за ее пределами в выгодном свете, утверждая, что «руководство все делает; правильно».

Пренебрежение — работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе.

Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на такие основные показатели работы с персоналом, как производительность, абсентеизм и текучесть. В случае же конструктивного поведения работники используют возможности высказаться, что может послужить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низкой удовлетворенности работой текучесть невелика.

Как влияют на удовлетворенность работай особенности национальной культуры? Особенности национальной культуры формируют ценности ее граждан. Американская культура, например, укрепляет ценности типа достижений, активности и демократии.

Социологические исследования среди канадских студентов, готовящихся стать менеджерами, подтвердили сильное влияние особенностей национальной культуры на формирование их ценностей. Например, англоговорящие канадские студенты придают большее значение ценностям, связанным с соревнованием, конкуренцией, самореализацией, независимостью и прагматизмом, чем их франко-говорящие коллеги. Франкоговорящие же канадские студенты больше ориентируются на духовные и социальные ценности.

Другое исследование выявило ценности американских и японских менеджеров. Американские менеджеры больше всего ценят амбицию, компетентность и независимость. Японские менеджеры придают большее значение чувству собственного достоинства, самоутверждения и верности.

Blog

Персональное развитие в организации