Персональное развитие в организации

Вид материала

Документы

Содержание 10.1. Социализация и профессиональная адаптация Социализация и карьера Стадии социализации 1) Предварительная стадия 2) Согласование. 3) Ролевое управление. 10.2. Социализация и стратегии организации в социальной области

Подобный материал:

• Персональное участие в Конгрессе и Конференции просим подтвердить заявкой, 198.59kb.
• Презентация публичное выступление базовые принципы, 191.37kb.
• Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии,, 506.68kb.
• Темы курсовых проектов Развитие теории организации. Современная организация как система., 186.76kb.
• Управление конфликтными ситуациями и развитие организации, 3123.07kb.
• Расчет экономической эффективности, 284.75kb.
• Курс лекций теория организации, 1623.81kb.
• Программa развития малого бизнеса 2010-2011, 80.73kb.
• Положение об организации развивающего курса для дошкольников Общие положения, 19.61kb.
• «История развития науки об организации производства», 287.04kb.

РЕЗЮМЕ

1. Ценности — это набор стандартов и критериев, которым чело­век следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид при­нимает решения и осуществляет свои действия.

2. Источниками ценностной системы человека являются семья, преподаватели, друзья, религия, литература и искусство.

3. Расположения — это априорное отношение к чему-либо, опре­деляющее положительную или отрицательную реакцию на него.

4. Расположения формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом.

5. Задачей управления является формирование и изменение рас­положений работников, а именно удовлетворенности и увлеченнос­ти работой, приверженности организации.

6. Удовлетворенность работой зависит от характера и содержания работы, состояния рабочего места, сослуживцев и руководства, оп­латы труда, возможности продвижения и т.п. Удовлетворенность ра­ботой влияет на производительность, абсентеизм и текучесть.

7. Удовлетворенность работой можно повысить путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, установления обратной связи с руководством, а также включения в работу элементов «вызова».


10. Организационное поведение и организационная социализация


См. также: Андреева Г.М. Социальная психология. Глава 16.


Процессы социализации происходят в любой об­щественной среде, в том числе и социальной среде организации (внутренней и внешней). Они характе­ризуются тем влиянием, которая оказывает эта среда на личность и организацию в целом, формируя осо­бенности восприятия окружения, изменяя прежние ценности и аттитюды участников. Источники такого влияния различны, поскольку человек выступает как субъект одновременно многих процессов.

В связи с рассматриваемой темой важны три организационных фактора, которые постоянно воздействуют на личность:

--- во-первых, это те механизмы организации, которые дают возможности человеку приобрести профессию, реализовать ее в своей деятельности и совершенство­вать свои профессиональные качества;

--- во-вторых, со­циальный порядок, позволяющий работнику повы­шать свой социальный статус в рамках данной орга­низации;

--- в третьих, социальная субкультура органи­зации, вводящая работника в круг социокультурных ценностей данной организации, так что они посте­пенно становятся его ценностями.


10.1. Социализация и профессиональная адаптация

Сравнительно недавно проблема социализации по сравнению с другими организационными и экономиче­скими темами часто отодвигалась на второй план. Это отмечают Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовавшие многие корпорации США. Их точка зрения совпадает и с мнением других специалистов, что менеджеры и консультанты редко обращают внимание на систему ценностей организации, а авторы в специальной литературе стесняются писать о корпоративных ценностях. Вместе с тем существует и другая позиция, согласно которой философия корпорации, корпо­ративные ценности и убеждения ставятся в один ряд с дру­гими (в том числе и материальными) факторами успеха. Этот подход назван ценностным руководством.

Организационная социализация означает процесс ус­воения социокультурных ценностей и норм организации индивидами, что позволяет им быть полноценными членами этой организации.

Пребывание человека в организации, его работа в ней связаны с его участием во многих процессах, причем про­дуктивное участие требует высокой степени приобщения его к этим процессам и структурам, в рамках которых они про­текают. Так, новобранец постепенно приобщается к финан­совой дисциплине, производственно-технологическим ус­ловиям и нормам, режиму власти и подчинения, правилам общения по деловым вопросам и т.п. Это процесс профес­сиональной адаптации работника, когда происходит ста­новление или рост его профессиональной культуры, произ­водной от финансовой и производственно-технологической разновидностей культуры организации. Главную роль здесь играют ценности и нормы поведения работника как члена узкого сообщества профессионалов, а не всей организации в целом. У нас, как в Европе и Америке, члены одной организации вряд ли будут обращаться друг к другу со словом «коллега», если они являются работниками разных профес­сий. Исключение, пожалуй, составляют японцы.

Там, где стремятся достигнуть многостороннего отожде­ствления работника с корпорацией, профессионализм и со­циокультурные ценности растворяются в единой, сверхсильной корпоративной культуре. Этому способствует из­вестная система «пожизненного найма», преимуществами которой успешно пользуются в некоторых японских корпо­рациях.

Профессиональная адаптация связана с приобщением индивидов к другим, более общим социокультурным ценно­стям и нормам организации, но она не сводится к социализации в целом и совпадает с ней лишь частично. Об этом го­ворят некоторые практические ситуации, когда профессио­нальная мотивация работника оказывается сильнее или слабее мотивации социальной. Ценности и нормы одного профиля оказываются «ценнее» и «обязательней» ценно­стей и норм другого.

Это можно объяснить тем, что работник приобщается к процессам различной природы и соответственно ведет себя в зависимости от состояния своих потребностей: в одном случае — это чисто материальные, жизнеобеспечивающие потребности; в другом — потребности социального порядка; в третьем — потребности развития. Доминирующий тип по­требности определяет интенсивность вовлечения индивида в те или иные процессы.

Если профессиональная адаптации и профессиональное развитие индивидов осуществляются главным образом в пространстве таких типов организационных структур, как финансовая и производственно-технологическая, то процес­сы организационной социализации протекают преимущест­венно в пространстве социальной структуры организации.

Социальная структура проектируется и строится с уче­том того, чтобы поддерживать стабильную и развивающую­ся социокультурную среду для членов организации, благоприятствующую участию работников во всех процессах, происходящих в организации. Как и другие структуры организации, социальная структура представля­ет собой совокупность отношений между различными субъ­ектами, а предметом этих отношений выступают сами индивиды, их потребности, социальное здоровье отдельных лич­ностей и коллектива в целом, общепризнанные социокуль­турные ценности.

В организации индивиды и группы имеют различные со­циальные статусы. Например, образованность и компетент­ность, большая зарплата, высокий авторитет в трудовом коллективе и вне организации, большая и крепкая семья, много друзей, особые личные качества и другие для многих являются социально привлекательными, ценными и высту­пают признаками высокого социального статуса.

По своей конструкции социальный статус в принципе ничем не отличается от других. В своем формальном выражении он определяется совокупно­стью социальных ролей, среди них выделяются те, которые относятся к обязанностям, правам и привилегиям.

Определенные статусные ролевые комплексы линей­ного менеджера позволяют ему влиять на социальное положение дру­гих работников, манипулировать им и изменять его. В част­ности, менеджер имеет право самостоятельно решать или обязан принимать участие в решении кадровых и общих со­циальных вопросов (приема, перевода, увольнения, общест­венной дисциплины, безопасности и др.) и отвечать за их реализацию. Он отвечает за надлежащую социальную моти­вацию своих подчиненных, должен культивировать в их среде фундаментальные ценности организации. Он имеет право принимать участие в разработке и реализации кадро­вой политики организации, обязан эффективно использо­вать контакты со специалистами (по кадрам, юристами, со­циологами, психологами и др.), информировать и участво­вать в распределение социальных услуг и льгот в своем подразделении и др.

Несмотря на наличие формальных обязанностей и прав, социальная структура, в отличие от других, наименее формализована. В социальной сфере на первый план выдвига­ются неформальные социальные статусы. Причем иногда по своей значимости они могут не соответствовать статусам формальным. Например, руководители высшего звена, занимающие высокое положение в профессиональном сообществе, получающие большую зарплату, имеющие множество официальных обязанностей, прав и привилегий во всех сферах, имеют авторитет в трудовом коллективе организации меньший, чем им хотелось бы и чем тот, который имеют некоторые другие сотрудники более низкого ранга.

Это связано как с трудностями организации контроля выполнения ими своих обязанностей и обещаний в социальной сфере, так и с тем, что они просто не имеют времени для открытого общения с большинством членов организа­ции. Это же является причиной беспокойства высшего ру­ководства по поводу поддержания корпоративного духа в трудовом коллективе и принятия специальных мер по ин­тенсификации социализации остальных членов организа­ции.


Социализация и карьера


Наиболее значимой зоной соприкосновения про­фессиональных и социальных организационных статусов является карьера. Статусы, которыми обладают индивиды, образуют связные множества. Одна группа статусов со вре­менем перерастает в группу других статусов, затем в группу третьих и т.д. Образуется цепочка статусов. Верхние стату­сы престижнее нижних. Это и есть карьера.

Поскольку мы разделяем профессиональную адаптацию и социализацию, профессиональные и социальные статусы, можно сделать вывод о том, что в организации индивид де­лает по крайней мере две часто взаимосвязанные карьеры, а именно: профессиональную и социальную.


Как мы уже говорили, профессиональная карьера — это иерархическая це­почка организационных статусов, связанных с профессио­нальной деятельностью индивида. Социальная карьера оз­начает траекторию продвижения индивида в социокультур­ном пространстве организации². То, что такое разделение карьер не теоретический прием, а реальность, можно убе­диться, задавшись простым вопросом: откуда берутся мест­ные профсоюзные лидеры и активные члены профсоюза?

Крупные корпорации для некоторых категорий своих ра­ботников стремятся проектировать линии карьеры и созда­ют соответствующие механизмы. Наиболее показательные примеры мы найдем в Японии. Похожие тенденции есть в Европе и США. В транснациональной корпорации «ЗМ» этим занимается «отдел консультирования по высшим управленческим кадрам»: выявляет работников с высоким творческим потенциалом, отслеживает и корректирует их карьеру, консультирует по вопросам продвижения и пере­мещения и т.п.

Во многих случаях для членов организации процессы ор­ганизационной социализации и прохождения карьеры сов­падают в той мере, в какой совпадают интересы работодате­ля, т.е. организации и работника. Организация заинтересо­вана в социализации, поскольку она обеспечивает необхо­димый для эффективной деятельности уровень развития, вовлеченность и лояльность работника к организации. Для работника социализация может означать рост профессио­нального и социального статуса. Что в конечном счете при­водит к повышению качества жизни. Ясно, что от совпаде­ния интересов двух сторон зависит эффективность социальной и профессиональной адаптации и успешность орга­низационной социализации в целом. Очевидно также то, что не всегда это совпадение реально. У организации может не хватить ресурсов, а работник может не воспользоваться предоставленными возможностями или менять свои карь­ерные траектории, т.е. не связывать себя с какой-то одной организацией.

Как правило, большинство людей стремится к карьерно­му росту. Успех или неудача их деятельности в организаци­ях сопровождается, с одной стороны, определенными тенденциями изменения личности как органической системы, а с другой — изменением эффективности их работы. Сущест­вующие представления о стадиях карьеры основываются на организменной модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии. Так, согласно одной из теоретиче­ских версий (модель Д.Т. Холла) возраст 15-25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот пе­риод связан с ростом эффективности поведения. На сле­дующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация, как по отношению к развитию личности, так и относитель­но ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост и рост эффективности поведения, либо начать снижать и то и другое. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, на­ступает безусловный спад во всех направлениях. Графиче­ское изображение этой модели дал Ф. Лютенс (рис. 8 - модель с некоторыми сокращениями).


Эффективность работника



Рост ?


Поддержание


Становление



Попытки


Поиск

Спад

Продвижение

Стагнация ?






Возраст

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Рис. 8. Основные стадии развития карьеры



Описанная выше теоретическая схема карьерных стадий личности исходит из того, что линия профессионального роста совпадает со стадиями жизненного цикла личности, что, вообще говоря, необязательно. Надо учитывать также и то, что индивид проходит за свою жизнь не одну, а несколь­ко карьер.

Поскольку карьера связана с достаточно длительными периодами работы в организации, поведение людей на про­тяжении этих периодов меняется в зависимости от многих внешних и внутриличностных факторов. Путь наверх сло­жен и далеко не всегда ведет к успеху.

Рассмотрим результаты исследования, проведенного С. Доннел. В течение пяти лет она изучала карьерный рост 2500 менед­жеров и пришла к выводу, что «некоторые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации, только для того, чтобы потом упасть». Она выделила следующие пять особенностей поведения, ведущих к такому финалу:

--- их толкает вверх потребность получать более высокое жалование, успехи подразделения заботят их в меньшей степени;

--- их слишком волнуют символы их статуса; их кабинеты забиты атрибутами и символами их статуса;

--- их волнуют прежде всего их собственные персоны; они мало заботятся о подчиненных, часто присваивают их лав­ры себе;

--- они самоизолируются;

--- они скрывают мысли и чувства.

Обратим внимание на то, что эф­фективный менеджер отличается от успешного менеджера. И тем более - от удачливого менеджера. Давно установле­но, что многие работники искренне верят в то, что «удача» и «умение оказаться в нужном месте в нужное время» играют главную роль. В действительности эти слагаемые карьеры могут стоить весьма дорого.

Многие исследования показывают тенденцию к росту числа стрессов, связанных с организационными статусами. Это означает, что карьера может выступать как источник потенциальных стрессовых ситуаций. Выделяют две группы стрессоров: 1) профессиональная «неуспеш­ность», боязнь ранней отставки и т.п.; 2) статус несоответствия, медленное или слишком быстрое продвижение, фру­страция из-за достижения предела своей карьеры.

Чаще всего обострение происходит в середине карьеры, когда дальнейшее продвижение замедляется. Причины за­медления разные. С одной стороны, темпы роста профес­сиональных требований, предъявляемых организацией, на­чинают превосходить возможности профессионального рос­та работников. С другой - в этот возрастной период больше сил и времени тратится на семью.


Стадии социализации


Вышеозначенные проблемы карьеры в известной степени относятся к процессам социализации, причем как на ранних, так и на более поздних стадиях этих процессов. Можно выделить три стадии организационной социализации, считая их одно­временно и стадиями карьеры:

1) предварительная социализация для вхождения и ухода работников;

2) согласова­ние;

3) ролевое управление.


1) Предварительная стадия включает меры в области со­циализации, предназначенные: а) для работников, пока не приступивших к определенной работе; б) для работников, готовящихся к уходу с этой работы.

В случае (а) это прежде всего обмен сторон достоверной информацией. Для новичков важна информация об услови­ях работы и об организации в целом, которая могла бы по­мочь им оценить свои силы и перспективы, войти в курс дела и адаптироваться на рабочем месте. В этом пункте ин­тересы работника и организации могут быть достаточно близки. Поскольку организация также стремится к быстрой и эффективной проверке и адаптации новобранцев и готова дать необходимую для этого информацию. Правда, такое совпадение интересов может привести (и иногда приводит) к ситуации, когда обе стороны сообщают о себе то, что хо­тят от них услышать.

В случае (б) мы имеем дело с «упреждающей социализа­цией», облегчающей работникам переход на другую ра­боту или выход в отставку. Она состоит и в психологиче­ской подготовке и помощи, и в других мероприятиях. Так, в армии, военнослужащих с самого начала параллельно с во­енной профессией обучают гражданским специальностям.


Во многих организациях оказывается единовременная ма­териальная помощь (выходное пособие). Выход на пенсию ветеранов организации сопровождается церемониями, при­своением почетных званий и подарками.


2) Согласование. Во вторую стадию социализации человек вступает тогда, когда его трудовая деятельность на рабочем месте уже началась. Перед членами организации стоят четыре задачи, которые они решают на этой стадии и от кото­рых зависит их дальнейшая социализация:

— «принятие» — установление межличностных отноше­ний с коллегами и контролерами;

— «компетентность» — изучение задач, требующихся для выполнения работ;

— «определение роли» — выяснение своей роли в орга­низации, в формальных и неформальных группах;

— «соответствие оценки» — оценка успешности исполне­ния роли при удовлетворении потребности в работе.

Для эффективной социализации на этой стадии необходимо проводить следующие мероприятия:

— внедрение программ социальной и психологической ориентации работников;

— реализация программ профессионального обучения в как можно более тесном единстве с программами ориента­ции;

— оценка результативности для как можно большего усиления и расширения обратной связи с работником;

— определение и предложение работ, содержащих в себе вызов, в целях стимулирования инициативы и более полно­го раскрытия творческого потенциала работников;

— определение «шефов» и наставников для усиления не­формального влияния на работников в нужном направле­нии.

3) Ролевое управление. Положение работника на этой ста­дии стабилизируется, он знает, что от него требуется, уве­рен в своих силах, видит перспективы и постепенно продви­гается по намеченной карьерной траектории. Данная ста­дия связана с появлением кон­фликтов между работой и семьей.

Эффективность социализации на этой стадии зависит от того, насколько организация адаптирована к появлению разнообразных социальных и внутриличностных конфлик­тов своих работников, насколько она готова помогать разре­шать их и как долго способна действовать в этом режиме. Типичные меры, которые могут быть приняты в организа­ции с такими конфликтами, включают профессиональное консультирование, гибкие производственные графики, вни­мательное и искреннее отношение руководства, учитываю­щее индивидуальные особенности подчиненных.

Несмотря на то, что социализация во многом зависит от индивидуальных качеств личности, ее можно прогнозиро­вать и сделать в какой-то степени процессом контролируемым. В больших организациях имеются возможности управлять организационной социализацией посредством кадровой и более общей социальной политики. С этой це­лью составляются долгосрочные планы и программы поддер­жания социальной стабильности и социального развития ор­ганизации. Подобные планы и программы разрабатываются менеджерами персонала (менеджерами по человеческим ресурсам) с привлечением специалистов различного профиля. Менеджеры других подразделений и уровней управления могут выступать как эксперты на стадиях разработки и уча­ствуют в реализации этих программ. Для более эффективно­го управления создаются рабочие и консультативные груп­пы, назначаются ответственные на местах.


10.2. Социализация и стратегии организации в социальной области


Поскольку многие организации являются отно­сительно открытыми системами, процессы социализации, в них происходящие, не ограничены их рамками, а затрагива­ют более широкие социальные сферы. Большие организа­ции, особенно те, которые представляют собой рыночные монополии, испытывая определенную зависимость от среды, с одной стороны, стараются соответствовать ее социаль­ным требованиям, а с другой — пытаются формировать со­циальную среду «под себя».

Эти две противоположные тенденции определяют два не исключающих друг друга направления. Первое выражается в создании положительного образа компании в глазах ши­рокой (ближней и дальней) общественности, публичной де­монстрации социальной ответственности, благотворитель­ной деятельности, показательного сотрудничества с местными и федеральными органами в решении социальных вопросов и т.п. Цель — привлечь на свою сторону большин­ство влиятельных участников социальной среды, обеспечив тем самым определенный запас прочности.

Другое направление — социализация себя как целостно­го субъекта, принадлежащего социальной структуре города, области, региона, страны. На этом пути организация реали­зует свой потенциал научения. В последнее время много пи­шут о так называемых «научающихся организациях», в отличие от организаций традиционных, а также организа­ций «знающих», «понимающих» и «думающих». Разни­ца в том, что подлинно «научающиеся организации» не ограничиваются критическим анализом своей деятельности и совершенствованием ее в разных областях в целях лучшей адаптации к требованиям среды, а проектируют горизонты и открывают для себя новые грани взаимоотношений со средой. Социальное научение — одна из этих граней. Его ус­ловно можно отнести к типу упреждающей социализации.