Функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях

Вид материала

Документы

Содержание Стратегические (долгосрочные) планы Краткосрочные планы Организационное проектирование Организация процесса работы Организационная структура Предварительный контроль 15. Управление планированием деятельности предприятия 16. Стратегическое планирование в системе менеджмента 17. Регулирование и контроль в системе менеджмента Текущий контроль Заключительный контроль. 19. Организационная структура управления предприятием Функциональная структура 20. Объекты управления на предприятии и координация их деятельности. 22. Организационные коммуникации. 23. Научные методы подготовки и принятия решений проблем. 24. Менеджер, его роль, функции и задачи. 24. Имидж менеджера 25. Принципы, стили и методы управления. 26. Архетипы управления. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Няющихся условиях рынка труда для областей деятельности, относящихся к компетенции, 2046.8kb.
• «Статистические методы изучения взаимо­связей финансовых показателей дея­тельности, 660.43kb.
• Доклад Впервом разделе рассмотрен представленные теоретико-методологиче­ские разработки, 13.9kb.
• Маркетинг и его роль в экономике маркетинг как концепция рыночного управления, 780.71kb.
• Содержание введение, 356.99kb.
• Лекция Далай-ламы xiv-го, 275.08kb.
• Политехнический музей, 19.55kb.
• Контрольная работа по финансам и кредиту экстерна 2 года обучения по специальности, 266.84kb.
• М. Я. Рожков: Американская ассоциация маркетинга (1949 г.), 205.23kb.
• Программа дисциплины дпп. Ф. 16. 2 Спортивные игры Цели и задачи дисциплины. Цель курса, 384.18kb.

Менеждмент 2

14. Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятий. Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой. Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании. Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению. Существует несколько разновидностей планов. Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.). Организация- формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирова­ния- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает: организационное проектирование и организацию процесса работы. Организационное проектирование - деление организации на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установ­ление полномочий различных должностей, определение должност­ных отношений конкретных лиц. Организация процесса работы включает в себя обеспечение нор­мального функционирования и взаимодействия различных подразде­лений организации при достижении запланированных целей. Организационная структура является "продуктом" процесса ор­ганизационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделе­ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдель­ных сотрудников и групп. Мотивация является основным элементом функции регулирова­ния и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имею­щий целью активизировать людей, работающих в организации, и по­буждающий их эффективно трудиться. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воз­действовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержа­нию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю­щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответ­ственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Контроль - количественная и качественная оценка и учет ре­зультатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее при­нятых решений, планов, норм и нормативов. Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными. Предварительный контроль позволяет проверить готовность объ­екта (фирмы) к началу работы. Текущий является основным видом контроля. При этом контролируются ра­бота подчиненных и выполнение технологии производства. Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и сла­бых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов пла­нирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена. Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных

15. Управление планированием деятельности предприятия. Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Формы планирования: - перспективное - среднесрочное - текущее (бюджетное, оперативное) В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

16. Стратегическое планирование в системе менеджмента Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления. Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются: 1) совершенствование организационной структуры; 2) закрепление сфер деятельности за менеджерами; 3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем; 4) совершенствование общих и конкретных функций управления; 5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других. Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации. Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения. Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.

17. Регулирование и контроль в системе менеджмента Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля - контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. 1) Предварительный. Этот вид контроля называется предварительным, потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведении работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. 3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции: а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. б) Он способствует мотивации. В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами: 1) Стратегическая направленность контроля - контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. 3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4) Своевременность контроля - своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. 5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. 7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

18

19. Организационная структура управления предприятием Организация – это процесс создания схем работы. Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов. Задачи: -Сформировать управляющую и управляемую подсистему. -Установить конкурентные параметры работы подразделений Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой. Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на Одноуровневые и Многоуровневые. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе. Принципы формирования организационных структур: -Структура должна отражать цели и задачи фирмы -Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий -Структура должна отражать особенности внешней среды. -Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями. Виды структур управления фирмой: Линейная структура управления фирмой. 1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости. 2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству. 3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п. 4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Преимущества: -Единство и чёткость распоряжений. -Согласованность действий исполнителей. -Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными. -Быстрая реакция в ответ на прямые указания. -Высокая ответственность руководителя за конечный результат. Недостатки: -Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка). -Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления). -Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Линейно-штабная структура. Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции. Достоинства: -Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. -Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки. -Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб). Недостатки: -Размытая ответственность за реализацию решений. -Чрезмерная тенденция к централизации (диктат). -Сохранение высоких требований к менеджеру. Функциональная структура. Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства. Преимущества:Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям. Недостатки: -Длительно принимаются решения. -Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами. -Отсутствие взаимопонимания и единства действий. -Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

ПРОДОЛЖЕНИЕ 19 - Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место. Линейно-функциональная структура. Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его. Достоинства: -Эффективное разделение труда. -Соблюдение принципа единоначалья. Недостатки: -Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы. -Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали. Применяется в большинстве организаций. Матричная структура .(появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли). Преимущества: -Эффективное текущее управление. -Возможность снижения расходов и увеличения качества. -Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность. -Гибкость, оперативность использования ресурсов. -Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом. -Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны. Недостатки: -Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации. -Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения. -Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений. -Трудности коллективной работы. -Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта. Требования к построению структур управления: Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)). Надёжность. Оптимальность. Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.