Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции
| Вид материала | Лекции |
- Выносимых на итоговый государственный экзамен, 517.16kb.
- Вопросы к экзамену по курсу «Менеджмент», 29.17kb.
- Формальные и неформальные структуры, их роль в организации содержание, 304.91kb.
- Лекция: Жизненный цикл программного обеспечения ис: Понятие жизненного цикла по ис., 269.93kb.
- Программа к комплексному государственному экзамену по специальности 080507. 65 «Менеджмент, 379.16kb.
- Данной работы- «Основные законы теории организации и их влияние на жизненный цикл организации», 63.42kb.
- Планирование как одна из функций менеджмента. Организационная структура управления, 49.57kb.
- Контрольная работа по дисциплине «Организационное поведение», 118.33kb.
- Жизненный цикл программного обеспечения, 126.07kb.
- Тема 12. Группы в организации, 185.66kb.
Формы власти и их характеристика.
Власть - возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.
1.Власть, основанная на принуждении. Персонал должен знать и верить, что менеджер может применять санкции, кот. Не дают возможность персоналу удовлетворять свои потребности. (Увольнения, лишение матер благ, интересной работы, принудительное расформирование неформальных групп)
+ быстрый результат, не требуется высокая квалификация менеджера
- большие расходы на управление, высокая текучесть кадров, снижение общей квалификации персонала, групповое сопротивление, возможность мести
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность. (предоставление материальных благ, интересной работы, защита от внешней среды, хороший психологический климат в коллективе)
+ стабильная обстановка в коллективе, творческая и деловая активность персонала, положительное отношение к лидеру
- требуется очень высокая квалификация менеджера, высокие затраты за счет индивидуального подхода, использование менеджером личных симпатий
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что менеджер обладает специальными знаниями, без которых сотрудники не смогут удовлетворить свои потребности. (знание технологических процессов, внешней информации, условий безопасности персонала, компрометирующей информации на работников)
+ высокая эффективность работы
- неустойчивая форма власти, медленно достигается, менеджер сильно зависит от поведения персонала
4.Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств). (ощущение прилива энергии при общении, внешность представительная и привлекательная, независимый характер, уверенность, реакция)
+ высокая интенсивность труда,быстрая реализация решений, управление достаточно дешевое, бесконфликтность
- нет преемственности в системе управления, плохо действует на подчиненных своего пола
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг - подчиняться им. (традиционная бюрократия, правовая бюрократия, административная, неформальных отношений)
+ при разумной бюрократии достигается стабильность, бесконфликтность, быстрота станд. решений, предсказуемость поведения персонала
- менеджер ориентируется на упрощенные критерии, медленная адаптация к изменениям, не стимулируется труд
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
43. Природа лидерства; характерные черты лидера, различные подходы к проблемам лидерства.
Лидерство – способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Лидер и руководитель – разные вещи. Лидерство может быть формальным и неформальным.
Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека
По стилю различают:
1) Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти.
2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.
3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.
В каждой малой группе выдвигается как минимум 2 типа лидеров: эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу, координирует общие усилия по достижению цели).
Основные теории лидерства:
1. Теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
2. Концепции лидерского поведения.. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры
3.Концепции ситуационного лидерства. исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
- Кнфликты в менеджменте; виды конфликтов.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Различают функциональные (ведущие к повышению эффективности организации) и дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).
По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.
Неконструктивный – столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации. Продуктивный - положительно влияет на эффективность системы управления, т.к.направлен на решение задачи управления организацией, а не на противоречия в межличностных отношениях.
Виды конфликтов:
Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, также внутриличностный конфликт может возникнуть из-за того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу и т.д. Также может проявляться и как столкновение личностей, люди с разным характером не могут, поладит друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Межгрупповой конфликт. Это могут быть конфликты, как между формальными, так и между неформальными группами. Частым примером такого конфликта могут служить разногласия между линейным и штабным персоналом.
46. Основные причины возникновения конфликтов.
Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последст вия ошибок менеджера в межличностном общении.
Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта.
• недостатки социально-экономического и бытового характера
• нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации
• ослабление контроля исполнения (в первый раз прощают, а во второй, неожиданно наказывают);
• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
• плохая организация выдачи заработной платы и др.
Внутренние причины вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:
• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;
• ослабление взаимного контроля внутри группы,
• личные особенности членов группы
Функциональные причины связаны с разным подходом к решению задач управления:
• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить;
• различие в целях деятельности формальных групп;
• различие в ценностных ориентациях;
• неудовлетворительные коммуникации.
Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий:
• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;
• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
• критические выступления с целью повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• критика оппонентов для перестраховки
• критика с целью эмоциональной разрядки.
Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме неджера в межличностном общении, являются:
• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);
• повышенный уровень притязаний менеджера
• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи
• заострение внимания на мелочах
• отказ от серьезной аргументации
• натиск
Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.
- Способы преодоления конфликтов.
Их условно можно разделить на две категории:
1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);
2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).
Пять основных структурных способов устранения конфликтов:
1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;
2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;
3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;
4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;
5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта
Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:
1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
4) решение проблемы
5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта
6) удаление одной из сторон
7) использование компромисса
Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:
1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;
2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.
44.Стили руководства; адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.
Стиль руководства, тип руководства – устойчивое мнение руководителя, относительно той степени свободы, кот. д б предоставлена подчиненному в процессе подготовки управленческих решений.
Автократичный стиль. Особенности:
- он такой лидер замыкает информацию на себя, в минимальном количестве ей делится
- принимает решения единолично, без учета мнений персонала
- опирается на систему прав и обязанностей своих подчиненных
- централизованное руководство
- завышенное мнение руководителя о себе
Такой стиль может использоваться при следующих условиях:
1. в организации отсутствует дисциплина
2. работа запущена, аврал
3. экстремальные условия
4. при рождении организации
Так же: гипертрофированное мнение о себе, невысокая квалификация руководителя, незнание других методов.
Минусы: напряжения, стрессы, коллектив взбудоражен, частые увольнения профессионалов, снижение общего профессионального уровня.
Демократичный стиль.
Решения принимаются коллегиально. Демократ – человек, кот. обязательно проводит совещания, использует мнение подчиненных, принимает оптимальное решение, приветствует неформальное общение, ведет себя очень тактично, ровно относится к подчиненным, мотивацию проводит на основе критериев, более профессионален, чем автократ.
Метод общения – убеждение, не держит информацию у себя.
Такой стиль применяется: в спокойной обстановке, при ритмичной работе, организация достигла высшего развития.
Плюсы: благоприятный соц-психологический климат в коллективе, сотрудники удовлетворены своим местом, доверительные отношения, инициатива, сотрудничество.
Либеральный стиль – управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом.
Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ!
Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени;
Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников;
Создавать рабочую обстановку
Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей
Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились.
Решетка менеджера: по вертикали – отношение к человеку, по горизонтали – внимание к работе
- Самоменеджмент: основные понятия.
Самоменеджмент – усилия менеджера по улучшению своей деятельности: самоорганизация, умение управлять собой, своим трудом, чтобы эффективность была максимальной.Чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия
• как он распределил работы по управлению между собой и местителями;
• как планирует свое время и улучшает его использование;
• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;
• как организовано его рабочее место, включая информацион ное обеспечение;
• как улучшить стиль и методы работы.
Делегирование полномочий – постановка задачи перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо выдерживать следующие принципы:
1) диапазон контроля;
2) фиксированная ответственность;
3) соответствие прав и ответственности;
4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;
5) отчетность по отклонениям.
Диапазон контроля. Это количество работников, которым менеджер передает обязанности. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.
Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание.
Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.
Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.
Отчетность по отклонениям. Доклад руководству главного результата.
Делегировать в любом случае надо: • рутинную работу, • специализированную деятельность, • частные вопросы, • подготовительную работу
Не подлежит делегированию: • установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • необычные, исключительные дела; • задачи строго доверительного характера.
Организация личной работы руководителя включает использование рабочего времени как самый главный потенциал фирмы. Выигрыш времени – самое важное достижение.
3 аспекта работы менеджера:
Изучение трудовых навыков. У любого человека развиваются привычки, которых он придерживается, не задумываясь над тем, хороши они или нет.
Зависящие от нас — недостаток опыта, уровня образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня;
Не зависящие от нас — избыток совещаний, на которые мы приглашены, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение несвойственных функций.
У управленцев среднего звена исполнение несвойственных функций составляет от 20 до 40% рабочего времени. Совещания отнимают от 25 до 35% времени.
Оценка рациональности использования времени. Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ и определить их удельный вес к общим затратам. Можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющихся задач и сколько на одноразовые, решающие действия.
Составление планов работы: долгосрочные планы (охватывают годовой период, но содержат также отдельные задачи, требующие для выполнения несколько лет), рабочие планы (3-6 месяцев с учетом долгосрочных планов и других документов), месячные или недельные распорядки дня.
Личное время менеджера необходимо для подготовки и принятия решений, анализа дел.
В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика.
- Эффективность менеджмента: экономическая, экологическая и социальная.
Основной причиной, препятствующей полному удовлетворению многообразных потребностей общества, является ограниченность ресурсов. Успешное развитие любого предприятия зависит от обоснованности методов оценки эффективности управленческих решений.
Экономическая эффективность признается одной из важнейших целей общества наряду с экономическим ростом, стабильным уровнем цен, экономической свободой и определяется как «отношение между затратами редких ресурсов и производимым в результате их использования объемом товара или услуги».
Экономическая эффективность представляет собой соотношение затрат материальных, трудовых, финансовых ресурсов и полученных результатов.
Категории:
- результаты (произведенная продукция или услуги, рост сети предприятий, расширение ассортимента, повышение качества, рост товарооборота, повышение уровня автоматизации и механизации)
- затраты материальных, трудовых и финансовых ресурсов (все производительные затраты труда, используемые сырье и материалы, топливно-энергетические ресурсы, земельные участки, здания и сооружения, инструменты, оборудование и инвентарь, НМА)
Помимо классических факторов производства — труда, капитала и материальных ресурсов — на эффективность хозяйственной деятельности все большее влияние оказывают инновационные факторы.
Критерий эффективности - максимальное превышение экономических результатов над затратами ресурсов или как минимум затрат на выполнение заданного объема работ.
Показатели эффективности: срок окупаемости капитальных вложений, годовой и интегральный экономическим эффектом и т.д.
Основные показатели отражают все виды затрат и результатов, предназначены для выбора оптимальных управленческих решений. Дополнительные показатели характеризуют отдельные виды затрат и результатов.
Экологическая эффективность.
Рост промышленного производства современного общества приводит к увеличению нагрузки на окружающую среду. Данная проблема является комплексной, так как здесь переплелись различные вопросы, непосредственно связанные с эффективным и рациональным использованием природно-сырьевых ресурсов.
Для народного хозяйства с позиции перспектив долгосрочного развития приобретает огромное значение определение потенциала природно-сырьевых ресурсов как основы будущего устойчивого развития общества. Современный этап развития мировой экономики до предела обострил взаимоотношения между обществом и природой. В основе расточительного природопользования лежит противоречие между потребностями общества и его технологическими возможностями. Современные технологии, к сожалению, в большинстве своем направлены на расточительное использование природных ресурсов, но никак не на рациональное их использование. Высокий уровень потребностей в сырье, не подкрепленный ресурсосберегающими технологиями, вызывает значительный рост затрат на добычу полезных ископаемых и усиливает проблему ограниченности и исчерпываемость природно-сырьевых ресурсов. Необходимо создать продуктивно работающий рынок вторичных ресурсов, чтобы задействовать образующиеся отходы производства с максимальной выгодой и минимальными материальными затратами, а так же содействовать, насколько это возможно, более бережному отношению к минерально-сырьевому комплексу.
Социальная эффективность проявляется в улучшении условий труда и быта работников. Повышение социальной эффективности связано с дополнительными расходами на персонал (затраты на повышение уровня техники безопасности, затраты на обучение и развитие персонала, а также дополнительные расходы на социальное обслуживание).
Дополнительные затраты на персонал вызывают ответную реакцию — повышение производительности труда, улучшение качества продукции, творческое отношение к работе.
Социальная эффективность управления получила свое выражение в концепции человеческого капитала, которая базируется на следующих постулатах:
• человеческий капитал становится достоянием организации с момента найма работников на работу;
• приобретение работниками новых знаний, умений и навыков благодаря вложениям в обучение персонала
• целесообразное использование человеческого капитала должно обеспечивать рост доходов работников;
• рост доходов стимулирует работников делать вложения в свое образование и здоровье