Тема 12. Группы в организации

В результате разделения труда в организации выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Это приводит к появлению групп в организации и функционированию их как обособленных структурных подразделений.

Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние на себе [4].

Многие организации сталкиваются с проблемой создания эффективных рабочих групп. Причинами этого является нехватка навыков руководства, отсутствие взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Некоторые руководители думают, что те концепции, которые эффективны при работе с подчиненным один на один, будут также эффективны при управлении группой. Однако практика показывает, что работа с группой требует больших навыков со стороны менеджера.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, целевые группы и комитеты.

Группа руководителя (рабочая группа) – это группа, взаимодействующая в основном для того, чтобы делиться информацией и принимать решения, которые помогут каждому члену группы выполнять работу, входящую в его или ее обязанности. Она состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

Рабочим группам нет необходимости или возможности объединяться в коллективную работу, требующую совместных усилий. Следовательно, их производительность – это просто сумма вкладов каждого из членов группы. В этом случае не присутствует позитивная синергия, которая создавала бы общий уровень производительности выше, чем просто «сумма вкладов».

Целевая группа (команда) отличается от рабочей группы большей самостоятельностью в планировании и выполнении своей работы. Она генерирует позитивную синергию посредством согласованных усилий. Индивидуальные усилия работников в результате составляют уровень производительности, который на самом деле больше, чем просто сумма вкладов отдельных членов группы. Рисунок 1 и табл. 1. показывают основные различия между рабочими группами и командами.

Команда Рабочая группа

Коллективная Деление

производительность Цель информацией

Позитивная Синергия Нейтральная

(иногда отрицательная)

Индивидуальная и Отчетность Индивидуальная работа

совместная работа

Дополняют друг

друга Навыки Произвольные

Рис. 1. Основные различия между рабочими и целевыми группа

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В отличие от других типов групп здесь подразумевается групповое принятие решений.

Чем можно объяснить нынешнюю популярность целевых групп? Опыт подсказывает, что группы зачастую превосходят отдельных работников, когда при выполнении задания требуется совокупность навыков, опыта и мнений. Например, в компании Ханивелл, применение целевых групп на одном из заводов позволило улучшить систему своевременных поставок до 99% с 40% в течение 6 лет, пока компания работала без целевых групп.

Как только организации начинают перестраиваться, чтобы конкурировать более эффективно и успешно, они обращаются к применению целевых групп, как к способу лучшего использования способностей работников. Менеджеры выяснили, что целевые группы более гибки и восприимчивы к изменениям обстановки, чем обычные отделы или другие формы постоянных рабочих группировок. Также такие группы легче и быстрее создать, запрограммировать, перестроить и расформировать. И, наконец, целевые команды предлагают больше, чем повышенная эффективность или улучшенная производительность для организации – они выступают источником удовлетворенности работой, так как членам группы часто поручаются много задач, которые напрямую влияют на их работу и на конечный результат. Целевые группы выступают как эффективный способ повышения степени вовлечения работника в общий производственный процесс, увеличения морального духа работников.

Таблица 1.

Различия между группами и командами

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Цель — та же, что и у организации	Специфическое видение или цель
На выходе — продукты индивидуального труда	На выходе — продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся не ограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Структура группы

Каждая группа имеет свою социальную структуру, которую определяют три группы факторов: статусно-ролевые отношения; профессионально-квалификационные характеристики и половозрастной состав.

Статусно-ролевые отношения.

Роль – это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям. Роль отражает положение человека в социальной системе его права и обязанности, его властные полномочия ответственность.

Деятельность менеджеров и работников в равной мере направляется ролевыми представлениями, т.е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять "назначенные" роли, и их ожиданиями в отношении поведения других. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такой ситуации, что приводит к снижению удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией.

Статус – это социальный ранг личности в группе, это мера уровня признания, уважения и принятия личности ее участниками.

Системы статусов определяют ранг индивидов по отношению к другим участникам группы. Индивиды, обладающие высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием, чем участники, имеющие низкий социальный ранг. Кроме того, они получают больше привилегий от группы и стремятся активно участвовать в ее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами. Напротив, члены организации, имеющие низкий статус, нередко ощущают, что они находятся вне основного потока событий. Крайнее проявление системы статусов – символы статуса, т.е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.

Профессионально-квалификационные характеристики.

В эти характеристики включаются образование, профессия и уровень квалификации членов группы. Эта важная составляющая говорит об интеллектуальном, профессиональном потенциале группы.

Половозрастной состав группы.

При формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Кроме того, на характер внутригрупповых взаимоотношений накладывают отпечаток особенности женской и мужской психологии. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестки, рациональны, но и более инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего климата.

Работа в команде

Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг друга. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относят к командной работе.

Рабочая команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Для команды важны согласованные действия ее участников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия от других групп в организации (комитетов, проектных групп и др.).

В том случае, когда члены команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействия предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.

Жизненный цикл команды

Первое, что требуется от лидера команды – полностью понять этапы, по которым будет развиваться команда для того, чтобы усилить и ускорить этот процесс.

Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Рассмотрим наиболее распространенную модель развития команды.

Формирование. Этот этап характеризуется большой степенью неопределенности в плане обозначения целей, структуры и лидерства. Члены группы обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы, определяют приемлемый тип поведения. Взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Этот этап завершается, когда участники начинают ощущать себя частью команды.
Шторм (волнения). Это этап внутригруппового конфликта. Между участниками группы складываются достаточно напряженные отношения. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Участники принимают само существование группы, но сопротивляются тому, что группа «навязана» их индивидуальности. Второй этап считается завершенным, когда относительно ясна ситуация с лидерством внутри группы.
Нормирование (нормализация). Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. На этом этапе создаются близкие отношения, и члены группы начинают демонстрировать принадлежность. Этап нормализации завершен, когда структура группы устойчива, и все участники усвоили все то, что является подобающим рабочим поведением.
Выполнение работы (сотрудничество). Группа вступает в стадию зрелости. Структура полностью функциональна и принята всеми участниками группы. Их энергия направлена теперь на исполнение необходимых задач, а не на знакомство и понимание друг друга. Группа способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. Для постоянных групп этап исполнения – последний в процессе разработки.
Расформирование. На этом этапе группа готовится к расформированию. Высший уровень выполнения задания не находится более в их компетенции. Напротив, теперь их внимание обращено к «сворачиванию» деятельности. Интенсивные социальные отношения участников постепенно сходят на нет.

Зная, что развитие команд проходит такие этапы, может возникнуть вопрос: становятся ли они эффективнее на каждом следующем этапе? Некоторые исследователи полагают, что да – с каждым следующим этапом эффективность группы возрастает, но все не так просто. Хотя эти выводы, в общем, верны, на самом деле сложно определить однозначно, что делает группу эффективнее. При некоторых условиях, высокий уровень конфликтности способствует более высокому уровню производительности группы. Поэтому мы можем предположить, что в некоторых ситуациях команды на втором этапе превосходят группы на третьем или четвертом этапах. Таким же образом, группы не всегда четко проходят этап за этапом. Иногда, на самом деле, некоторые этапы проходятся одновременно, например, этап штурма и исполнения. Поэтому не обязательно следует делать выводы, что все группы аккуратно и точно проходят процесс разработки с первого по последний этап или, что самым предпочтительным непременно является четвертый этап. Напротив, лучше рассматривать эти этапы как обычную структуру. Следует помнить, что команды – это динамичные образования, это поможет лучше понять их природу и окружение.

Основные условия эффективной командной работы

Поддерживающее окружение. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей. Выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Размер и состав группы. Принято считать, что самая оптимальная по численности группа должна насчитывать 7±2 (т.е. 5, 7, 9 человек). Известно также, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное количество людей, так как при четном количестве участников могут образоваться две враждующие половины. С другой стороны, некоторые психологи, практикующие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек.

Команда функционирует более эффективно, если ее участники имеют различные точки зрения и подходы к решению проблем и если ее члены отличаются друг от друга по полу и возрасту.

Другое важное свойство группы – сплоченность, то есть мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Эксперименты Стенли Сишора показали, что чем выше групповая сплоченность, тем большее влияние групповые цели оказывают на производительность отдельных членов [16]. Но если цели группы и организации не согласуются, высокая степень сплоченности может отрицательно сказаться на эффективности всей организации.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый их них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей. Для того чтобы команда была эффективной, необходимо, чтобы ее участники выполняли 8 социальных ролей.

"Лидер" занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Часто обладает личным обаянием и авторитетом, способен заставить других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. Его интересы – цели и задачи. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты, обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Распределяет обязанности, принимает решения.
"Реализатор" является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Объединяет идеи, цели и практические соображения в реальный проект. Полон энергии, эмоционален, импульсивен, нетерпелив, склонен опережать других, иногда придирчив, быстро разочаровывается и впадает в уныние. Часто ссорится с коллегами, но именно он заставляет дело идти вперед.
"Генератор идей" поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения. У него самый высокий в группе коэффициент интеллекта и самое развитое воображение. Но у него есть два недостатка. 1) Его больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. 2) Он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.
"Объективный критик" не дает группе увлечь себя неразумными планами и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует, потому что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. У него, как и у "генератора идей", наиболее высокий IQ, но в отличие от второго, "критик" должен быть флегматичным и хладнокровным. Умеет поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печатных материалов, анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он делает это бестактно, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.
"Организатор, или начальник штаба" преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Составляет графики выполнения работ, создает организационные структуры, работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. "Организатор" склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях. Обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.
"Снабженец" выходит за пределы группы и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ "снабженец" почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стремительно за них хвататься. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес. "Снабженец" легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Его роль значительна: он предохраняет группу от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром.
"Душа группы" – самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные "подводные течения" в группе, больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, избегает конфликтов. Он симпатичен, приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен. "Душа группы" умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает другим быть раскованными и свободными, способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия в группе. Его личный вклад в общее дело может быть и не так очевиден, но его отсутствие сразу становится заметным и влияет на дело отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны. Это цемент, связывающий группу.
"Отделочник, или контролер" беспокоится, что все может "получиться неправильно" Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Его одержимость деталями есть просо выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела. Обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем, с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Иногда один член группы может выполнять две и больше ролей. При распределении заданий и должностей нужно исходить из пригодности индивидов к выполнению той или иной роли.

Сверхзадача. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и менеджмент компании.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Инновационное командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Возможные проблемы команды. Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды возрастает медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников.

Нередко в командах возникают проблемы неприятия сотрудниками отхода от классических форм руководства, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Эксперименты, направленные на повышение эффективности командной работы, часто являются причиной обвинений менеджеров в пристрастности, выдвигаемых некоторыми работниками. К тому же попытки объединить усилия отдельных сотрудников далеко не всегда приводят к повышению производительности. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у работника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что его коллеги не прилагают особых усилий к выполнению заданий, или желание спрятаться в толпе, что позволит избежать порицания.

Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, этапа жизненного цикла команды, временных и ценовых ограничений.

КОМАНДНЫЕ НОРМЫ

Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды.

Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности. На рис. 6.2 представлены основные направления развития командных норм.

Рисунок 6.2 Четыре направления развития командных норм.

КРИТИЧЕСКИЕ СОБЫТИЯ. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один исторический пример: перед вторжением американских войск на Кубу министр юстиции США Роберт Кеннеди убедил Артура Шлезингера не сообщать президенту Дж. Кеннеди о своих сомнениях. Этот критический случай послужил основой для нормы, в соответствии с которой члены президентской команды воздерживаются от высказывания лидеру особых мнений.

В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. В одной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. На следующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой.

ПЕРВЕНСТВО. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, когда в компании Sun создавались первые команды, менеджеры позаботились, чтобы уже на самых первых встречах разрешались важные организационные проблемы. Достигнутые в самом начале успехи стали нормой и в последующей работе.

ПЕРЕНОС ПОВЕДЕНИЯ. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы не дай бог остальные не заметили — ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. В таких компаниях, как/о/шхои & Johnson, Dow Chemical и Aetna Life & Casualty, нормой считается такое правило: «Хочешь продвинуться по службе — не кури». Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некоторую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку.

ЯВНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Пожалуй, явное выражение будущих норм — наиболее эффективный способ изменения норм в уже сложившейся команде. Например, Ричард Бойль, директор компании Honeywell, издал указ, освобождающий работников от излишних формальностей и создающий новую норму. Указ, известный как «Ослабим галстук!», гласил:

Я провозглашаю политику свободы в выборе одежды и на это лето ослабляю узел своего галстука. Мы попробуем одеваться по-новому с 15 мая и, ориентировочно, до 15 сентября. Так как разные отделы в разной степени контактируют с клиентами и даже отличаются по температуре воздуха, начальники отделов получают право вносить изменения...

Свобода в выборе одежды требует от каждого из нас здравого мышления. Вы теперь не обязаны носить галстук, но не стоит вдаваться и в другую крайность, переходить на кроссовки, шорты и футболки. Желаю вам приятно и комфортно провести лето. Лично я собираюсь поступить именно так ".

Так руководство Honeywell продемонстрировало работникам, что оно стремится к созданию расслабленной, более «домашней» атмосферы на рабочих местах.

Blog

Тема 12. Группы в организации

Содержание