Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции

Вид материала

Лекции

Содержание 32. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям. По уровню управления По характеру По форме подготовки и принятия По юр. оформлению Требования, предъявляемые к управленческим решениям 33.Этапы принятия управленческого решения. Фаза принятия решения Выбор оптимального варианта Фаза организации выполнения решения Организация контроля. 34. Организация выполнения управленческого решения Фаза организации выполнения решения включает Проверка выполнения управленческих решений 35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации. Основная задача Прямое воздействие 37.Обучение персонала Применяемые вне рабочего места. Программированное обучении ... Полное содержание

Подобный материал:

• Выносимых на итоговый государственный экзамен, 517.16kb.
• Вопросы к экзамену по курсу «Менеджмент», 29.17kb.
• Формальные и неформальные структуры, их роль в организации содержание, 304.91kb.
• Лекция: Жизненный цикл программного обеспечения ис: Понятие жизненного цикла по ис., 269.93kb.
• Программа к комплексному государственному экзамену по специальности 080507. 65 «Менеджмент, 379.16kb.
• Данной работы- «Основные законы теории организации и их влияние на жизненный цикл организации», 63.42kb.
• Планирование как одна из функций менеджмента. Организационная структура управления, 49.57kb.
• Контрольная работа по дисциплине «Организационное поведение», 118.33kb.
• Жизненный цикл программного обеспечения, 126.07kb.
• Тема 12. Группы в организации, 185.66kb.

32. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.


Решение — это выбор альтернативы, продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть клас­сифицированы по различным признакам.

По уровню управления: на уровне начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия: общие и частные.

По содержанию: научно-технические, экономические, организационные, социальные, финансовые, правовые.

По характеру: оперативно-распорядительные решения (затрагивают различные стороны работы секции, отдела), хозяйственно-руководящие решения (охватывают различные сто­роны деятельности предприятия или отрасли), нормативные решения принимают центральные органы управле­ния.

По форме подготовки и принятия: единоличные, коллегиальные, коллективные решения

По частоте повторяемости ситуации: стан­дартные и творческие решения.

По степени полноты и достоверности информации: детерминированные и вероятностные решения.

По юр. оформлению: в виде плана, в форме приказа, в форме распоряжения, инструкции, письменного указания.

По способу фиксации: устное, письменное.

По времени действия: стратегические, оперативные (текущие).


Требования, предъявляемые к управленческим решениям

минимальное число корректировок;

• ответственность менеджера должна быть равна его полномочиям
  
• должно исходить от непосредственного руководителя
  
• не должны противоречить друг другу
  
• научная обоснованность
  
• должно быть четко сформулировано
  
• должно быть принято лицом, имеющим право при­нять его;
  
• своевременность
  
• гибкость
  
• должно быть исполнено в сроки
  

33.Этапы принятия управленческого решения.

Фаза подготовки управленческого решения:

• Уяснение проблемы - необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением.
  
• Анализ исходной ситуации, ана­лизируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения.
  
• Постановка задачи — действие, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью.
  
• Разработка вариантов решения — предложение различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов.
  

Фаза принятия решения:

• Анализ предлагаемых вариантов решения: выбор критериев для сравнения, сопоставление приня­тых критериев с возможными результатами по каждому варианту. При этом могут быть использованы определенные матем. модели.
  
• Выбор оптимального варианта осуществляется по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь­ный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по задан­ному критерию. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оце­нить возможные варианты достижения поставленных целей.
  

Фаза организации выполнения решения.

• Доведение заданий до исполнителей - смысл при­нятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым должны быть поставлены задачи, опре­делены права, обязанности и функции.
  
• Этап формирования организационного плана - четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приорите­тов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.
  
• Организация контроля. Текущий контроль осуществляется на протя­жении всей работы по исполнению решения, а заключительный про­водится по результатам.
  

Анализ результатов, которые получились по данному принятому решению.


34. Организация выполнения управленческого решения

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения включает:

• доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)
  
• формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)
  
• организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)
  

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

• своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей
  
• Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации
  
• Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.
  

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

1. проверка должна быть:
   

• систематической
  
• проверка должна быть комплексной
  
• проверка должна быть действенной
  
• проверка должна быть гласной
  

2. осуществление проверки должно быть экономичным
   

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля


Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.


35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации — процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом — наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал — это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.


В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал (руководители и специалисты)

Категории управленческого персонала:

• руководители организации и их заместители:
  
• руководители структурных подразделений и главные специа­листы;
  
• специалисты, выполняющие экономические функции;
  
• специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;
  
• служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.
  

Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

• способности — уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

• мотивации — круг профессиональных и личных интересов;

• свойства — личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.


Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.


37.Обучение персонала применяют при:

1. поступление работника в новую организацию
   
2. перемещение на новую должность
   
3. при выявлении недочетов в работе
   
4. при смене технологии, оборудования
   
5. при смене деятельности.
   

Факторы выбора метода обучения:

• цели и задачи обучения
  
• срочность обучения
  
• финансовые возможности предприятия
  
• наличие инструкторов, учебных материалов
  
• характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)
  
• квалификация и компетенция преподавателей.
  

Методы обучения:

1. Применяемые на рабочем месте
   

Инструктаж- демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация- перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

2. Применяемые вне рабочего места.
   

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.


Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

1. Гуманитарные и социально-экономические
   
2. общие математические и естественно-научные
   
3. обще профессиональные
   
4. специальные.
   

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей
  
• подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности
  
• обеспечение планового замещения освободившейся должности.
  

2 группы резервов руководителей:

1. Преемники, или дублеры- готовы к работе или будут готовы в определенное время.
   
2. молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом- люди до 35 лет, имеющие высшее образование, знающие иностранные языки, проявившие свои способности.
   

Принципы работы с молодыми сотрудниками:

1. Лучше включить в список 2х кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом
   
2. Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников
   
3. Включение резервов не должно повлечь за собой привилегии или гарантии профессионального роста
   
4. подготовка будущих руководителей должна носит максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели
   
5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом
   

38. Общие представления о мотивации в менеджменте, категории мотивации (потребность, вознаграждение).

Понятие «мотивация» можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Так же под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

Категории мотивации.

1. Ключевым понятием здесь является потребность - осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера.

2. Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяет­ся понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека.

3. Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

4.Стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.


Классификация мотивов трудовой деятельности.

• мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознагра­ждений за ее результаты;
  
• мотивы удовлетворения — в целях получения положительных эмоций от процесса или результата труда;
  
• мотивы безопасности — избежание нежелательных санкций за ее ненадлежа­щие результаты;
  
• мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответ­ствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
  
• мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности, мак­симизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.
  

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влия­ют на работника одновременно.


39. Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория мотивации Маслоу.

Существует 5 групп потребностей:

1. физиологические: в пище, в воде, в воздухе.
   
2. Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.
   
3. Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений.
   
4. Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми.
   
5. Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний.
   

Использование теории Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

1. это выбор руководителем способов поощрения и на­казания персонала.
   
2. на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.
   

Слабые стороны:

1) сложно определить основную группу потребностей работника

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей

3) большинство положений теории носит вероятностный харак­тер и ориентировано на американский менталитет


Двухфакторная теория Герцберга.

По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами.

То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот.

На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.

Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.


Теория Макклеланда (приобретенных потребностей).

Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Развитие этих способностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. Потребности по Мак-Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

40. Процессуальные теории мотивации.
    

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

X или У-теория Мак-Грегора. Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо­нала, обозначенных автором как Х и У.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб­ностям организации;

• он не любит инноваций;

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль­ного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож­ность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Использование этой концепции в менеджменте возможно для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персона­ла; для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам; для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

•невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы

•при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро­тивление администрации и т.п.;

•персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек­тивно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем, что вызывает конфликты.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — за­траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна­граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство само­уважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовле­творения трудом со стороны персонала.

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководите­лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить созда­ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе­ния с достижения результата на построение неформальных отноше­ний с руководителем;

• привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти­мулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала по отношению к своей орга­низации;