Geum.ru

Практикум Уфа 2007 удк 658 Пашкина Т. И. Основы менеджмента/ Практикум. Уфа: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2006. 90 стр

Вид материалаПрактикум
Менеджер по неволе – неизвестные реалии управления
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Менеджер по неволе – неизвестные реалии управления



Управленческая деятельность не принесла никакого удовлетворения Мэтту Скотту (Matt Scott), который работает в быстро развивающейся компьютерной компании. Fore System Inc., расположенной в Питтсбурге, с момента ее существования, т.е. с ноября 19944 года. Эта фирма специализируется на разработке технологии, известной под названием «режим несинхронной передачи информации», т.е. на создании компьютерных сетей, позволяющих передавать огромные объемы информации, включая видео и звук, в реальном времени и гораздо быстрее, чем это делает любая из существующих ныне систем. Современные организации, остро нуждающиеся в мгновенном доступе к информации любого типа, очень заинтересованы в таком программном обеспечении, и Fore System находится в авангарде разработки этой технологии. С 1994 года, когда Fore System со штатом около 200 служащих объявила миру о своем существовании, штат компании вырос до 1400 человек, а ежегодные доходы превысила 400 миллионов долларов. В связи с таким большим ростом появилась потребность в большем количестве менеджеров и в более широком использовании формальных систем управления.

Мэтт поступил на работу в Fore System вооруженный дипломом специалиста по компьютерным технологиям Западно-Вашингтонского университета (Беллингхэм, штат Вашингтон). Ему была получена разработка машинных программ по новой технологии. Хотя многие из нас не понимают (да и не поймут), как можно испытывать удовольствие от такой работы, Мэтту она действительно нравилась, потому что она, по его словам, давала ему «ощущение творческой остроты от создания коротких программ, требующих большого умственного напряжения, сравнимой с тем, которое испытываешь при решении трудного кроссворда». Fore System, подобно многим компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, предоставляла своим сотрудникам большую свободу действий, благодаря чему они при желании могли брать на себя и выполнять дополнительные функции. Мэтт так и поступал. Он реорганизовал компьютерную лабораторию, заказал новое оборудование и организовал семинары, на которых группы сотрудников компании могли обсуждать и сравнивать результаты своих исследований. Его активную рабочую философию лучше всего отображала наклейка, которую Метт приобрел на рок-концерте, организованном Greenpeace: «Тишина – это голос соучастия в преступлении». В результате безграничная энергия и энтузиазм Мэтта произвели большое впечатление на руководство компании, в частности на директора по разработке программного обеспечения.

В конце 1995 года Мэтту предложили руководящую должность в новом коллективе, который должен был работать над проектом под кодовым названием «Мэриленд». Мэтт надеялся, что в качестве руководителя группы (должность, которая не считалась менеджерской), он будет не только управлять, но и принимать участие в создании новых программ. Однако очень скоро он столкнулся с первой проблемой чисто управленческого характера. Один из членов группы Санджейа Чоудхари категорически не соглашался с мнением Мэтта относительно основных характеристик компьютерной сети, над разработкой которой работал коллектив. Собрания группы часто заканчивались ожесточенными спорами между этими двумя людьми, и при этом два других члена группы чувствовали себя крайне неловко. В конце концов Мэтт пришел к выводу, что он и м-р Чоудхари никогда не придут к единому мнению, но призвал также, что его оппонент очень умен и хорошо разбирается в технологии. Смирившись с тем, что они совершенно разные люди, Мэтт решил использовать м-ра Чоудхари для «проверки и баланса» того, над чем работала его группа. В следующей сложной ситуации проектная группа оказалась поздней весной 1996 года, когда Fore Systems приобрела компанию, для которой группе было поручено подготовить программное обеспечение, основанное на принципиально новой технологии, в которой ни один из членов коллектива не разбирался достаточно хорошо. Однако это неожиданное испытание объединило группу. Один из членов коллектива сказал по этому поводу следующее: «Мы все испытали одни и те же чувства, и это сплотило нас». В июне 1996 года в группе появился новый человек, что еще больше объединило ее участников и нацелило их на выполнение общих задач.

Этот июнь стал важной вехой в жизни Мэтта. Его выдвинули на одну из четырех новых управленческих должностей, созданных в отделе по разработке программного обеспечения. Новая работа соединила в себя руководство проектной группой с расширением управленческих обязанностей. Однако, хотя Мэтту нравилось руководить проектом и техническими разработками, он вовсе не был уверен, что может быть «настоящим» менеджером. Новая должность имела свои очевидные плюсы (15% - ное повышение зарплаты, большие возможности как акционеры компании, небольшой собственный кабинет портативный компьютер, который можно было брать домой), но и явные минусы: сокращение времени на написание программ и расширение обязанностей, связанных с управлением, таких как принятие и планирование, организация и контроль. После длительных и серьезных разговоров с руководством и со своей женой Мэтт все же решил принять предложение и занять эту должность, но при этом он пообещал себе во что бы то ни стало оставаться верным своей философии: «Не изменяться для того, чтобы соответствовать какой-либо должности».

Тем временем группа, работающая над проектом «Мэриленд», столкнулась с новыми трудностями. Был уже август 1996 года, приближался октябрь – крайний срок завершения разработки программы, которая должна быть представлена на торговой выставке в Сан-Хосе, штат Калифорния. Пришлось резко увеличить темп работы. Группа работала ночи и выходные. Когда компьютерная система давала сбои, все члены коллектива должны были вместе восстанавливать нормальный ритм работ. При этом нередко вспыхивали ссоры, а Мэтт вдруг понял, что его рабочий день до отказа заполнен всевозможными встречами, переговорами, собраниями и прочими административными мероприятиями. В самые напряженные недели работы над проектом ему пришлось затратить свыше 60 часов на подготовку отчетов о ходе реализации проекта. Его недовольство работой росло день ото дня. «Я уже не член группы. Я стал только менеджером». То, что происходило в Fore System, независимо от проблем его группы, также усиливало раздражение Мэтта. Рост организации привел к ужесточению контроля. Независимые аудиторы заполнили здание, проверяя правильность хранения и регистрации документов. Перед выпуском на рынок любой продукт теперь должен был пройти проверку на соответствие строжайшим критериям на каждой стадии разработки.

Несмотря на все эти обстоятельства, группа закончила проект вовремя, и компания смогла представить его на октябрьской торговой выставке. Сравнив новую программу с подобными продуктами конкурентов, разработчики поняли, что им удалось опередить конкурентов. После заключительной отладки и испытаний программное обеспечение было записано на компакт-диске и в конце апреля 1997 года отправлено первым клиентам. Однако даже эти достижения группы не развеяли неудовольствия Мэтта. Он ушел с управленческой должности и покинул свой кабинет. Теперь он работает в состав группы над другим проектом, а не руководит ею.

Вопросы:
  1. Проанализируйте деятельность Мэтта как лидера группы и как менеджера, воспользовавшись для этого структурой управленческих ролевых установок по Минцбергу.
  2. Какие управленческие навыки, по вашему мнению, необходимы как для лидера группы, так и для должности менеджера, которую занимал Мэтт? Нашли ли вы похожие или разные навыки для этих двух позиций? Объясните свой ответ.
  3. Воспользуйтесь системным и ситуативным подходами и опишите должность Мэтта как лидера группы и как менеджера с обеих этих точек зрения.
  4. Почему по вашему мнению, некоторые люди не получают удовлетворения от управленческой работы? Какой скрытый смысл имеет деятельность данного рода как для организаций, так и для отдельных людей?