Geum.ru

И. М. Синяева, В. М. Маслова, В. В. Синяев сфера

Вид материалаДокументы
7.2. Конфликтная ситуация и ее факторы
Механизм развития фрустрации.
Конфликты целей.
Структурные конфликты.
Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов.
Корпоративные проблемы
Подобный материал:
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   47

7.2. Конфликтная ситуация и ее факторы


Фирмы и компании постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые, в конце концов, вызывают личностные, межличностные и групповые конфликты. Конфликтная ситуация в отличие от кризисной ситуации — это уже не разру¬шающая система. Конфликты в трудовом коллективе часто воспри¬нимаются как норма, способствующая жизнестойкости корпора¬тивной системы.

Конфликт (от лат. conflicts — столкновение) — это столкнове¬ние противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается за счет накопивших¬ся противоречий по объективным или субъективным, реальным или иллюзорным взглядам. Достаточно любого повода, чтобы разразил¬ся конфликт.

В любом трудовом коллективе остаются негативные последствия после каждого столкновения на всех стадиях управления: при плани¬ровании, организации процесса, его стимулировании. В предприни¬мательских структурах возникают как личностные конфликты, так и групповые, организационные. На корпоративные конфликты влия¬ет черный PR, создающий предпосылки для внешних конфликтов.

Безусловно, конфликт содержит разрушительный потенциал, сопровождается эмоциональными издержками, агрессией, искаже¬нием подлинной сути ситуации. В результате возможны различные стрессы, заявления об уходе с работы, личностные обиды. С другой стороны, конфликты способствуют установлению правды, справед¬ливости, сплачиванию социальной группы.

Механизм развития фрустрации. Внутриличностный конфликт индивидуума влечет за собой фрустрацию. Фрустрация — психологи¬ческая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Фрустрация возникает в случаях, когда блокируется поведение исполнителя при достиже¬нии цели.

Например, вы очень ждете в 12.00 часов на переговоры партнера. Именно в это время вас пригласили к телефону, который расположен в другой комнате. В этот момент появился ваш партнер, но так как вас не оказалось на месте, он ушел. Вы пытаетесь дозвониться, чтобы все объяснить, но вас не соединяют, и референт просит не беспоко¬ить, т.е. ваш побудительный мотив объяснить и добиться повторной встречи блокируется референтом. В результате появляются реакции на фрустрацию: агрессия, безразличие, апатия, вялость и т.п.

У предпринимателей из множества реакций на фрустацию лиди¬руют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлека¬тельной стратегии межличностных коммуникаций. Развитие фруст¬рации у индивида можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 7.3.

Но процессу организации маркетинговой деятельности харак¬терны многообразные аспекты личностной специфики участников рынка. Например, усердно работающий много лет торговый агент, так и не достигший кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных требованиям должности «маркетолога». Реакция на фрустрацию — компенсация. Менеджер компании, которому не удалось занять ме-

Посредник, у которого сорвалась выгодная сделка с высоким бонусом, будет стараться себя успокоить, обнадежить, искать новые торговые сделки с собственным участием. Его реакция — рационали¬зация (оправдание нежелательных итогов, инициирование новых идей) или проецирование (поиск новых сфер приложения, проектирование новых замыслов).

Конфликты целей. Другим источником распространения конфликта, происходящего внутри личности, является цель, которая может обла¬дать как положительными, так и отрицательными характеристиками. Конфликты целей объединяются в три группы.
  1. Конфликт «стремление-стремление». Человек мотивирован на достижение одновременно двух или более положительных целей, ко¬торые могут быть взаимоисключающими. Вам одновременно предло¬жили два привлекательных места работы. Вы находитесь в состоянии диссонанса (или-или). В конце концов принимаете решение, которое становится окончательным и наиболее привлекательным, в пра¬вильности его вы не сомневаетесь.
  2. Конфликт «стремление-избежание». Этот тип наиболее подхо¬дит при необходимости осуществления тщательного анализа цели, имеющей в себе и набор отрицательных моментов. Поэтому проти¬вовесом поставленной цели может быть стремление избежать ее. Чем ближе человек к ней подходит, тем яснее проступают негативы, и вполне возможно, что человек спокойно откажется от нее. Это просматривается часто в современных ситуациях передела собст¬венности. Когда на одно кресло генерального директора претендуют личности и от общества акционеров, и от представителей муници¬пальных властей.

Яркий пример конфликта «стремление-избежание» — любая ре¬волюция, которая для каждого ее участника имеет положительные характеристики — стремление к идеалам и элементы фрустрации, приводящие в замешательство участников, к гибели идеалов.
  1. Конфликт «избежание-избежание». Человек вынужден избежать две или более цели, которые при этом являются еще и взаимоисклю¬чающими. Эта ситуация преподносит варианты, заведомо вам не подходящие, явно прогнозируемые фрустацию и бурю агрессии.

Например, вам предлагалось одновременно принять участие в двух командировках: на ярмарку в г. Дюссельдорф «Тиое-2006» и на вы¬ставку в г. Ганновер «Экология-2006». Командировки были привлека¬тельны, но именно в это время муж тяжело заболел и сына было оста¬вить не на кого, создалась конфликтная ситуация.

Не менее важным является ролевой конфликт, когда возникает неопределенность при столкновении с разными ролями, которые выполняет индивидуум. Организация рассматривается как система с набором различных ролей. И каждый член организации четко пред¬ставляет, какова его роль, каковы роли других членов коллектива. В коммерческих структурах часто возникают столкновения в области:
  • перераспределения между отдельными структурными подраз¬делениями корпоративного «бюджетного пирога», выгодных светлых помещений, новейших образцов оргтехники, вспомо¬гательных услуг, в том числе привлекательных командировок, путевок, садовых участков, квартир;
  • конкуренции и противостояния внутри структурных подраз¬делений между коллективами снабженцев и сбытовиков, сбы¬товиков и маркетологов по вопросам оценки вклада каждого коллектива, его ответственности в сбоях.

Структурные конфликты. Внутриличностный конфликт, ролевые конфликты — неотъемлемые элементы организационных конфликтов, или структурных.

Практика выделяет четыре типа структурных конфликтов.
  1. Конфликт, связанный с иерархией управления. Столкновение меж¬личностных отношений в рамках менеджмент -> исполнители.
  2. Функциональный конфликт. Столкновение между различными структурными подразделениями. Как было отмечено, довольно часто выясняют собственные отношения по вопросам коммерческого успе¬ха фирмы такие смежные подразделения, как бухгалтерия и плано¬вый отдел, отделы транспорта, сбыта и снабжения, рабочие склад¬ских помещений и товароведы.
  3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Это осо¬бенно наглядно, когда линейные менеджеры фактически не подчи¬няются штабным и функционируют самостоятельно. В остальных случаях этот тип конфликта обусловлен неопределенностью сферы полномочий, дублированием функций, отсутствием грамотных кон¬трактов на выполнение работы. Осуществляется беспорядочная си¬туация в области борьбы за рулевой статус в целях получения мак¬симума вознаграждения, привилегий и других статусных символов.
  4. Конфликт между формальными и неформальными организаторами. Столкновения возникают в связи с глубокими различиями уровней субкультуры, манеры поведения, ценностных характеристик малых со¬циальных групп, возглавленных неформальными лидерами с требо¬ваниями должностных инструкций, уровнем корпоративной культу¬ры в целом, низким уровнем репутации первых лиц корпорации.

Аналитические исследования социологов, психологов и специа¬листов PR-службы показывают, что трудовые коллективы, где свое¬временно были предприняты усилия по установлению миссии фирмы, осознанных целей, открыто обсуждаются сложные проблемы перспективы развития, коллегиального создания банка инноваци¬онных идей, выгодно отличает уютная атмосфера взаимопонима¬ния, доверия и ответственности, а вместе с ней высокий сервисный потенциал обслуживания и в целом прочное финансовое положение.

Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента. При этом надо своевременно заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, которые прово¬цируются столкновениями противоположных мнений, суждений.

Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов.

В представленной табл. 7.1 проиллюстрированы наиболее распро¬страненные причины возникающих конфликтов внутри корпорации.

Помимо внутрикорпоративного кризиса (конфликта) необходи¬мо осуществлять профилактику и внешних конфликтов, которые воспринимаются намного шире, чем внутриколлективные, так как происходит столкновение корпоративных интересов с оценками общественного мнения.

По мнению PR-профессионалов, проблемный менеджмент — это пятиступенчатый процесс, позволяющий:
  • определить проблемы, особенно важные для организации;
  • проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию;
  • найти варианты действий, наиболее реальные и доступные для организации;
  • разработать и воплотить в жизнь программу организации по предотвращению конфликта, активному использованию СМИ и эффективных надежных коммуникаций;
  • связать разработанную программу профилактики конфликтов с миссией, перспективными целями организации.

Таблица 7.1

Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов

Таблица 7.1

Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов

Корпоративные проблемы
Причины возможных конфликтов

1
2

1. Задачи и показатели, установленные со­трудникам, не соот­ветствуют миссии


2. Неспособность топ-менеджеров разрабо­тать реальными стра­тегию и тактику мис­сии фирмы и осу­ществлять своевре­менную корректи­ровку обратной связи

3. Отсутствие интереса сотрудников к вы­полнению задач

и контрольных по­казателей


4. Задачи установлены, но намеченные ре­зультаты не достиг­нуты и не получен коммерческий успех
1. Ошибки при формировании уставных целей компании

2. Недостаток сотрудничества при разработке страте­гического планирования

3. Задачи миссии не конкретные, расплывчатые и не по­нятны персоналу

4. Неспособность корпоративного менеджмента дове­сти уставные цели фирмы до каждого исполнителя

1. Отсутствие желания и стимулов у отдельных ме­неджеров высшего руководства (зависть, подсижи­вание...)

2. Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений, как маркетинг, транспортное подраз­деление, PR-сектор, планово-экономический отдел

3. Индивидуальные обязанности не соответствуют пер­сональной заинтересованности и уровню компетент­ности

1. Не разработаны корпоративные стандарты стимули­рования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное достижение миссии фирмы

2. Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. В кол­лективе работают родственники и знакомые

3. Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не име­ют адекватную систему контроля

4. Нет четкой перспективы роста карьеры исполните­ля по иерархии корпорации

1. Не продумана рыночная стратегия участия с выде­лением привлекательных зон присутствия

2. Не осуществлена полная оценка факторов маркетин­говой среды, реальных возможностей фирмы и ис­точников материального обеспечения

3. Недостаточно полно разработаны системы ФОССТИС, сервисного обслуживания, мобильного товародви­жения, паблисити; эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания

4. На невысоком уровне находятся корпоративная куль­тура в коллективе, ее корпоративный стиль, элемен­ты социальной ответственности

5. Служащие не до­вольны оценкой их работы, карьерными возможностями
1. Отсутствует система подготовки, переподготовки

и обучения персонала в вузах (основное, второе об­разование и аспирантура)

2. Организационная структура носит жесткий характер без элементов софтизации. Декларируется автори­тарный стиль управления. Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей

3. Условия, отмеченные в трудовых контрактах, не все­гда соблюдаются, обещанные льготы по охране здо­ровья, проведению досуга, бесплатного проезда, пи­тания не выполняются. Обещанные перспективы профессионального роста забыты

4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «кон­верте» и исключительно для приближенных. Отсут­ствуют гласные оценки высоких результатов и при­знание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются с публичным вознаграждением конкурсы «на лучшего менеджера», «лучшего мар­кетолога», «лучшего агента» и т.д.