Учебно-методический комплекс санкт-Петербург 2009 федеральное агентство по образованию государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Вопросы для самопроверки по теме 1.1. Тема 1.2. Менеджмент в условиях рыночной экономики Экономические факторы Политико-правовые факторы Социо-культурные факторы Таблица 1.1 Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов Функции менеджмента Связующие процессы в менеджменте Принципы менеджмента Уровни управления Основные методы в менеджменте

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 1741.83kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 2793.05kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 2199.41kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Религиозно-философская культура России», 635.21kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 2474.01kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 2372.31kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 1851.39kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Федеральное агентство по образованию Государственное, 3945.47kb.
• В. М. Шукшина 2009 Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное, 9391kb.
• Федеральное агентство по образованию, 47.63kb.

Вопросы для самопроверки по теме 1.1.

1. Назовите основные этапы развития менеджмента?
   
2. В чем сущность современного этапа развития менеджмента?
   
3. Назовите великие принципы управления Ф.У.Тейлора?
   
4. Назовите основные принципы производства Г.Форда?
   
5. Назовите принципы административного менеджмента А.Файоля?
   
6. В чем суть школы человеческих отношений?
   
7. Что является предметом изучения бихевиористической школы менеджмента?
   
8. В чем суть школы социальных систем?
   
9. В чем суть количественной школы менеджмента?
   
10. Что такое эмпирическая школа менеджмента?
    
11. Определите особенности процессного подхода в менеджменте?
    
12. Дайте определение понятию «система»?
    
13. Что такое ситуационные переменные?
    
14. Охарактеризуйте японскую модель менеджмента?
    
15. Перечислите основные характерные черты американской модели менеджмента?
    

Тема 1.2. Менеджмент в условиях рыночной экономики

На деятельность компании на рынке влияют факторы внешней среды и особенности внутренней среды организации. Внешняя среда – совокупность факторов и условий вне организации, оказывающих воздействие на ее деятельность. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда – факторы косвенного воздействия, оказывающие влияние на микросреду. К ним относят следующие группы факторов:

1. Экономические факторы – факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т.п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты и др.
   
2. Политико-правовые факторы – факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике и т.п.
   
3. Технико-технологические факторы – факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанных с ним изменениях технологического базиса производства.
   
4. Социо-культурные факторы – факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные рынки товаров или услуг.
   

Анализ этих факторов называют PEST-анализом (альтернативные названия – GETS-анализ, СТЭП-анализ).

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование. Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в выявлении изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются:

– уровень инфляции и инфляционные ожидания;

– уровень политической стабильности;

– научно-технический прогресс в отрасли.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Микросреда – факторы, оказывающие прямое влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К элементам микросреды относятся:

1. Поставщики ресурсов – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности
   
2. Потребители продукции (работ, услуг) – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией.
   
3. Конкуренты – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей. Посредники – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации.
   
4. Контактные аудитории – это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на её результаты. К ним относятся:
   

• государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;
  
• местные власти;
  
• общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;
  
• аудиторские и консалтинговые фирмы;
  
• независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.
  

Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

Субъекты	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость акций, уровень дивидендов
Правительство	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих
Кредиторы	Возврат ссуд
Поставщики	Получение постоянных заказов, своевременность их оплаты
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, охрану окружающей среды

Важной особенностью внешней среды является ее неопределенность, которая определяется отсутствием достаточной информации для того, чтобы прогнозировать ее изменения и характер влияния этих изменений на положение организации на рынке.

Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:

• стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке. Для этого могут использоваться различные методы, вплоть до демпинга;
  
• реклама как метод управления спросом;
  
• связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в обществе;
  
• политическая деятельность как стремление влияния на государство посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления.
  

Таким образом, организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является, с одной стороны, источником шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой, – опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т.п. Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.).

Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению, открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потери потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Следовательно, главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов) путем выделения своих сильных сторон и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать как совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В этом случае в составе внутренней среды можно выделить две части:

– ресурсная часть организации, определяемая как совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т.п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых материалов для своего развития, персонал как трудовой ресурс и т.д.

– операционная часть организации, определяемая как совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для раскрытия этого используем иное определение внешней среды, данное Месконом: внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Основные факторы, которые требуют внимания руководства следующие:

• Цель
  
• Структура
  
• Задача
  
• Технология
  
• Персонал
  

Цель – это желаемое конечное состояние системы в результате управляемого процесса ее развития. Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

Классификация целей:

1. В зависимости от характера:
   
   1. Стратегические – это жизненно важные для организации цели, определяющие направления ее развития;
      
   2. Тактические – это цели, достижение которых необходимо для реализации стратегических целей организации;
      
   3. Оперативные – это конкретно заданные показатели, достижение которых планируется в заранее установленные сроки.
      
2. В зависимости от периода достижения:
   
   1. Долгосрочные – цели, достижение которых устанавливается в долгосрочной перспективе (свыше 5 лет);
      
   2. Среднесрочные – цели, достижение которых планируется в ближайшие 5 лет;
      
   3. Текущие – цели на текущий плановый период (до 1 года).
      

Цели организации также делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку: рыночные цели, производственные цели, организационные цели, финансово-экономические, инвестиционные цели, инновационные цели и т.п.

Требования к целям:

1. Реалистичность. Хотя цели определяют желаемое будущее состояние предприятия (бизнеса), они должны быть достижимыми.
   
2. Возможность декомпозиции. Глобальная цель определяет цели первого уровня, которые определяют цели следующего уровня и т.д.
   
3. Измеримость. Каждая установленная цель должна количественный критерий степени ее достижения.
   
4. Восприимчивость. Каждая цель должна быть понятна и признана исполнителями, от которых зависит степень ее достижения.
   
5. Динамичность. Цели предприятия не являются неизменными и могут изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды.
   

Одной из самых популярных методик согласования целей или целеполагания является метод «Древа целей». Древо целей – граф-древо, выражающий отношения между вершинами – этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей. Задача менеджмента – устранение противоречивости целей, их согласованность.

Структура (лат. structura – строение, расположение, порядок) – совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта. Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa – этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию (рис.1.2).




Рис.1.2. Пример организационной структуры корпорации

Джон Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяются четыре группы таких ситуационных факторов:

1. Состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

2. Технология работ в организации;

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

4. Поведение работников.

Представленные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Задача – координированная и систематизированная серия элементов работы, используемых для достижения результатов. В общем случае, устанавливается не конкретному работнику, а должности. Примером задач могут выступать функциональные обязанности подразделений предприятия или отдельных работников. Содержание задач во многом предопределяется организационной структурой предприятия.

Выделяют три категории задач:

1. Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом);
   
2. Работа с людьми;
   
3. Работа с информацией.
   

Задачи классифицируются по степени повторяемости:

• запрограммированные (рутинные, нетворческие), требующие выполнения заранее определенной последовательности шагов или действий. Для их исполнения руководитель часто программирует свои действия под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.
  
• незапрограммированные (уникальные, творческие) задачи, решения по которым в определенной степени новы, плохо структурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
  

Технология (от греч. téchnē – искусство и logos – слово, учение) – способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология воплощает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Совокупность технологических операций образует технологический процесс.

Персонал (от лат. persona – личность) – коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта). Если выполнение работ (услуг) осуществляется на основе гражданско-правового договора подряда или иного соглашения, то эти лица не признаются входящими в персонал.

Функции менеджмента

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Невозможность разделения менеджмента на компоненты, которые не пересекаются и независимы. Менеджмент делится на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все учебники менеджмента строятся по схеме – декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части). Рассмотрим те функции менеджмента, которые составляют ядро функций в любых классификациях:

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Организация (от греч. organizo – устраиваю) – функция менеджмента, предполагающая структурно упорядоченное и взаимообусловленное объединение индивидов и групп, которые функционируют, руководствуясь общей целью и интересами и подчиняясь определенным программным планам. В социальной психологии и, прежде всего, в психологии управления наиболее подробно исследованы формальные организации, жизнедеятельность которых достаточно жестко ориентирована их официальным социальным статусом, а соответствие их активности – правилами и нормами, заданными их административно-юридическим положением в системе общественных связей.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Мотивация – как функция управления – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Контроль (от франц. controle – проверка) – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Координация – составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы.

Связующие процессы в менеджменте

Принятие управленческого решения – это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор о том, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей.

Коммуникации – это процесс обмена энергией (информацией) между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того, чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т.п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которую каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить достигнуты ли установленные цели организации.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – это свод определенных правил, нормативных актов, которые регулируют поведение менеджмента в процессе управления производством и людьми в конкретных экономических и социальных условиях. Принципы должны функционировать и отвечать требованиям законов об управлении, которые их порождают.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности предполагает систему знаний, установленных наукой (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
  
• принцип системности и комплексности (важно видеть наи­более значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», кото­рые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост произ­водительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
  
• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке ре­шений (за реализацию коллегиально принятого решения персо­нальную ответственность несет руководитель организации);
  
• принцип демократического централизма означает необ­ходимость разумного, рационального сочетания централи­зованного и децентрализованного начал в управлении, соот­ношение прав и ответственности между руководством и коллективом;
  
• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за­нятость населения, социальные, культурно-этнические и эко­номические проблемы регионов);
  
• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
  
• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за­интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
  
• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.
  

Уровни управления

По Парсонсу (социолог), руководители в органи­зации могут быть отнесены (разделены) к следующим уровням управления: технический, управленческий и институциональ­ный (рис.1.3).



Рис.1.3. Схематическое изображение основных уровней управления

На техническом уровне руководители в основном занимают­ся ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве про­дукции или оказании услуг в обеспечение ее успешного функцио­нирования. На управленческом уровне руководители в основном обеспечивают управление и координацию работ внутри организа­ции, согласование различных форм деятельности и усилий под­разделений. На институциональном уровне руководители заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями организации с внеш­ней средой, а также с обществом, в котором существует и функци­онирует данная организация.

Более широкое распространение в практике менеджмента по­лучил другой способ описания трех уровней управления, при ко­тором выделяются: высший, средний и низовой уровень (звено) управления.

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы ру­ководителя среднего звена в большей степени определяется содер­жанием работы подразделения, чем организации в целом, руко­водители среднего звена как социальная группа испытывают осо­бенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-90-х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффектив­ности компаний также вызвала радикальное сокращение руково­дителей этого звена.

Основные методы в менеджменте

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания:

• организационно-административные;
  
• экономические;
  
• социально-психологические.
  

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно – административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Эти методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет);

2) согласительные (консультации, компромисс);

3) рекомендации, пожелания.

Организационно-административные методы отличаются от других четкой адресностью директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины.

Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей. Эти методы используются на разных уровнях управления: на макроуровне (национальной экономики), на микроуровне (предприятия) и на уровне отдельного работника. Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада. При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы. Для усиления заинтересованности персонала в результатах работы организации используется премиальная система. При этом размер и порядок выплаты премиального вознаграждения увязываются обычно с результатами работы, выраженными важнейшими экономическими показателями: объёмом произведенной продукции, объёмом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т. п.

В акционерных обществах все большее применение получает практика распространения части акций среди работников предприятий, что должно усиливать заинтересованность персонала в результатах работы предприятия, т.к. если предприятие работает рентабельно, то его работники получат дополнительно к заработной плате и премиям часть прибыли в виде дивидендов по имеющимся у них акциям.

Социально-психологические методы включают разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач: диагностики профессиональной пригодности работников; оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала; регулирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работников; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе и укрепления дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно распорядительными методами, что повышает эффективность их воздействия.