Учебно-методический комплекс санкт-Петербург 2009 федеральное агентство по образованию государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Вид материала

Вопросы для самопроверки по теме 4.2.
4.3. Принятие управленческих решений
Структура и процесс принятия решения
Таблица 4.3 Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Риск при принятии решений
Основные методы подготовки и принятия управленческих решений
Обзор моделей науки управления
Коллективные методы принятия решений
Методы прогнозирования

Подобный материал:

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 23

Вопросы для самопроверки по теме 4.2.

Дайте определение понятию «лидер»?
Какие виды лидерства существуют?
В чем суть теории «выдающегося человека»?
Что такое трансфрмационное лидерство?
Что такое харизматичное лидерство?
Сущность гендерных аспектов в лидерстве?
В чем сущность «теории X-Y» Д.Макгрегора?
Классификация стилей руководства Р.Лайкерат?
В чем суть модели «цель–путь» Т.Митчела и Р.Хауса?
Раскройте суть модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара?
Что такое модель вертикальной двойственной связи?
Что такое модель суперлидерства?
Назовите основные источники власти в организации?
Что такое конфликт?
Какие виды конфликтов выделяются?

4.3. Принятие управленческих решений

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Классификация управленческих решений:

По степени уникальности
1. Запрограммированные (рутинные, нетворческие) решения есть результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.
2. Незапрограммированные (уникальные, творческие) решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
По степени воздействия на будущее
1. Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии.
2. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т.п.
3. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
По виду лица, принимающего решения:
1. Индивидуальные, принимаемые единолично.
2. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.)
По степени определенности ситуации:
1. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения).
2. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации в точности не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий).
По содержанию:
1. Социальные.
2. Экономические.
3. Организационные.
4. Производственные.
5. Маркетинговые и т.п.

Необходимые элементы в принятии решений:

Наличие цели (иначе бесцельность выбора).
Наличие альтернатив (иначе безысходность).
Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения – обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

По способам (технологии как последовательности действий) принятия решений можно выделить:

Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации.
Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия управленческого решения включает следующие элементы:

Акт, являющийся необходимым элементом деятельности менеджера.
Процесс (процедура), протекающий во времени.
Результат выбора альтернативы (предписание к действию, план, распоряжение и т.п.).

Требования к процедуре принятия решений:

Своевременность.
Обоснованность.
Директивность и адресность.
Непротиворечивость.
Правомочность.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры (табл.4.3).

Таблица 4.3

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Риск при принятии решений

Риск (греч. risikon – утес) – опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств, других ресурсов в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами. Измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь. Наиболее опасны риски с осязаемой вероятностью уровня потерь, превосходящих величину ожидаемой прибыли. Поскольку риск – опасность потерь, то он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

общий (угрожает предприятию как целому);
специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
специальный при изготовлении продукции (брак, ошибочные методы и способы, в НИОКР, в хранении);
специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет и т.п.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.4.2).

Рис.4.2. Инструментарий снижения влияния риска

Основные методы подготовки и принятия управленческих решений

Мeтoды, иcпoльзyeмыe нa этaпe пocтaнoвки пpoблeмы, oбecпeчивaют ee дocтoвepнoe и нaибoлee пoлнoe oпиcaниe. В иx cocтaвe выдeляют мeтoды cбopa, xpaнeния, oбpaбoтки и aнaлизa инфopмaции, мeтoды фикcaции вaжнeйшиx coбытий, фaктopнoгo aнaлизa, cpaвнeния, мoдeлиpoвaния. Нaбop мeтoдoв зaвиcит oт xapaктepa и coдepжaния пpoблeмы, cpoкoв и cpeдcтв, кoтopыe выдeляютcя нa этaпe пocтaнoвки.

Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые использованного на практике школой научного управления, является научный метод. Он состоит из трех этапов:

1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации.

2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы – варианты действий и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель – установление взаимосвязи между компонентами проблемы.

3. Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Третья особенность науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Моделирование – это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив.

Обзор моделей науки управления

Теория игр – математическая теория, предсказания результатов игр, в которых участники не имеют полной информации о намерениях друг друга. Формализованное описание игры представляется списком ее участников и множества стратегий для каждого из них. Теория игр используется для описания процессов, происходящих на олигополистических рынках, и в теории фирм. Теория игр – математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу – в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модель управления запасами – экономико-математическая модель, позволяющая рассчитать рациональную структуру использования ресурсов. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.

Имитационное моделирование – это метод, позволяющий строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности. Такую модель можно «проиграть» во времени как для одного испытания, так и заданного их множества. При этом результаты будут определяться случайным характером процессов. По этим данным можно получить достаточно устойчивую статистику. Имитационное моделирование – это метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью с достаточной точностью описывающей реальную систему и с ней проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе. Экспериментирование с моделью называют имитацией (имитация – это постижение сути явления, не прибегая к экспериментам на реальном объекте).

Коллективные методы принятия решений

Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.
С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Метод характеризуется следующими критериями: не допускается критика; оценка предложений осуществляется позднее; приветствуется оригинальность и нетривиальность идей (чем необычнее идея, тем лучше); чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей; требуются комбинации и усовершенствования идей; оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.

Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы.

Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями: сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы; ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.; сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период; сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

Методика построения прогностических графов и древа-целей один из методов принятия экспертных решений. Граф – фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками – рёбрами. Графы могут быть связными или несвязными, ориентированными или неориентированными, содержать или не содержать циклы (петли). Выбор той или иной структуры графа определяется существом тех отношений между элементами, которые он должен выразить. Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Методы прогнозирования

Выделяют количественные и качественные методы прогнозирования. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.

Два типичных метода количественного прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Наиболее распространенные качественные методы прогнозирования – это мнение жюри, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Blog